马头琴的传说 选自《连环画报》2021年第6期
绘画 / 陈安民 陈煌文字 / 武彩丽
1. 传说，马头琴最早是由察哈尔草原一个叫苏和的小牧童做成的。苏和是由奶奶抚养长大的，婆孙俩靠着二十多只羊过日子。苏和每天出去放羊，早晚帮助奶奶做饭。十七岁的苏和已经长得完全像个大人了。他有着非凡的歌唱天赋，邻近的牧民都愿意听他歌唱。
2. 一天，太阳已经落山了，天越来越黑，可是苏和还没有回来。不但奶奶心里着急，连邻近的牧民们也都有点慌了。就在人们十分焦急的时候，苏和抱着一个毛茸茸的小东西走进蒙古包来。
3. 人们一看，原来是匹刚出生的小马驹。苏和看着大伙惊异的眼光，对大家说：“在我回来的道上，碰上了这个小家伙，躺在地上直动弹。我一看没人照看它，怕它到了黑夜被狼吃了，就把它抱回来啦。”
4. 日子一天一天过去，小白马在苏和的精心照料下长大了。它浑身雪白，又美丽又健壮，人见人爱，苏和更是爱得不得了。
5. 一天夜里，苏和从睡梦中被急促的马嘶声惊醒。他想起小白马，便急忙爬起来，出门一看，只见一只大灰狼被小白马挡在羊圈外面。
6. 苏和赶走了大灰狼，一看小白马浑身汗淋淋的，知道大灰狼一定来了很久了，多亏了小白马，替他保护了羊群。他轻轻地抚摸着小白马汗湿的身子，对它说：“小白马呀！多亏你了。”
7. 一年春天，草原上传来个消息，王爷要在喇嘛庙举行赛马大会，因为王爷的女儿要选一个最好的骑手做她的丈夫，谁得了头名，王爷就把女儿嫁给谁。苏和也听到了这个消息，邻近的朋友便鼓动他，让他领着小白马去参加比赛。于是，苏和牵着心爱的小白马出发了。
8. 赛马开始了，许多小伙子扬起皮鞭，纵马狂奔。到终点的时候，苏和的小白马跑在最前面。王爷下令：“叫骑白马的上台！”等苏和走过去，王爷一看，跑第一名的原来是个穷牧民。他便改口不提招亲的事，无理地说：“我给你三个大元宝，把马留下，赶快回去吧！”
9. “我是来赛马的，不是来卖马的呀。”苏和一听王爷的话，顿时气恼起来。我怎么可能出卖小白马呢？他这样想着，不假思索地说出了那两句话。
10. “你一个穷牧民竟敢反抗王爷吗？来人啊，把这个贱骨头给我狠狠地打一顿。”不等王爷说完，家丁们便动起手来。苏和被打得昏迷不醒，还被扔在看台底下。王爷夺走了小白马，威风凛凛地回府去了。
11. 苏和被亲友们救回家去，在奶奶的细心照护下，休养了几天，身体渐渐恢复过来。一天晚上，苏和正要睡下，忽然听见门响。他问了一声：“谁？”但没有人回答。门还是砰砰地直响。奶奶推门一看：“啊，原来是小白马！”
12. 听到这一声惊叫，苏和忙跑了出来。他一看，果真是小白马回来了。它身上中了七八支利箭，跑得汗水直流。苏和咬紧牙，忍住内心的痛楚，拔掉了马身上的箭。血从伤口处像喷泉一样流出来。马因伤势过重，第二天便死去了。
13. 原来，王爷因为自己得到了一匹好马，心里非常高兴，便选了吉日良辰，摆了酒席，邀请亲友庆贺。他想在人前显示一下自己的好马，便叫家丁们把马牵过来，想表演一番。
14. 王爷刚跨上马背，还没有坐稳，那白马猛地一踹，便把他摔了下来。白马用力摆脱缰绳，冲出人群飞跑而去。
15. 王爷爬起来大喊大叫：“快捉住它，捉不住就射死它！”箭手们的箭像急雨一般飞向白马。白马虽然身上中了数箭，但还是跑回了家，在最后时刻陪伴在主人身边。
16. 白马的死令苏和十分悲愤。一天夜里，苏和在梦里看见白马活了。他抚摸它，它也靠近他的身旁，同时轻轻地对他说：“主人，你若想让我永远不离开你，还能为你解除寂寞的话，就用我身上的筋骨做一把琴吧！”
17. 苏和醒来以后，就按照小白马的话，用它的骨头、筋、尾做成了一把琴。每当他拉起琴来，他就会想起对王爷的仇恨；每当他回忆起乘马疾驰时的兴奋心情，琴声就会变得更加美妙动听。
18. 从此，马头琴便成了草原上牧民的安慰，他们一听到这美妙的琴声，便会忘掉一天的疲劳。
#连环画# #连环画[超话]# #马头琴的传说#
绘画 / 陈安民 陈煌文字 / 武彩丽
1. 传说，马头琴最早是由察哈尔草原一个叫苏和的小牧童做成的。苏和是由奶奶抚养长大的，婆孙俩靠着二十多只羊过日子。苏和每天出去放羊，早晚帮助奶奶做饭。十七岁的苏和已经长得完全像个大人了。他有着非凡的歌唱天赋，邻近的牧民都愿意听他歌唱。
2. 一天，太阳已经落山了，天越来越黑，可是苏和还没有回来。不但奶奶心里着急，连邻近的牧民们也都有点慌了。就在人们十分焦急的时候，苏和抱着一个毛茸茸的小东西走进蒙古包来。
3. 人们一看，原来是匹刚出生的小马驹。苏和看着大伙惊异的眼光，对大家说：“在我回来的道上，碰上了这个小家伙，躺在地上直动弹。我一看没人照看它，怕它到了黑夜被狼吃了，就把它抱回来啦。”
4. 日子一天一天过去，小白马在苏和的精心照料下长大了。它浑身雪白，又美丽又健壮，人见人爱，苏和更是爱得不得了。
5. 一天夜里，苏和从睡梦中被急促的马嘶声惊醒。他想起小白马，便急忙爬起来，出门一看，只见一只大灰狼被小白马挡在羊圈外面。
6. 苏和赶走了大灰狼，一看小白马浑身汗淋淋的，知道大灰狼一定来了很久了，多亏了小白马，替他保护了羊群。他轻轻地抚摸着小白马汗湿的身子，对它说：“小白马呀！多亏你了。”
7. 一年春天，草原上传来个消息，王爷要在喇嘛庙举行赛马大会，因为王爷的女儿要选一个最好的骑手做她的丈夫，谁得了头名，王爷就把女儿嫁给谁。苏和也听到了这个消息，邻近的朋友便鼓动他，让他领着小白马去参加比赛。于是，苏和牵着心爱的小白马出发了。
8. 赛马开始了，许多小伙子扬起皮鞭，纵马狂奔。到终点的时候，苏和的小白马跑在最前面。王爷下令：“叫骑白马的上台！”等苏和走过去，王爷一看，跑第一名的原来是个穷牧民。他便改口不提招亲的事，无理地说：“我给你三个大元宝，把马留下，赶快回去吧！”
9. “我是来赛马的，不是来卖马的呀。”苏和一听王爷的话，顿时气恼起来。我怎么可能出卖小白马呢？他这样想着，不假思索地说出了那两句话。
10. “你一个穷牧民竟敢反抗王爷吗？来人啊，把这个贱骨头给我狠狠地打一顿。”不等王爷说完，家丁们便动起手来。苏和被打得昏迷不醒，还被扔在看台底下。王爷夺走了小白马，威风凛凛地回府去了。
11. 苏和被亲友们救回家去，在奶奶的细心照护下，休养了几天，身体渐渐恢复过来。一天晚上，苏和正要睡下，忽然听见门响。他问了一声：“谁？”但没有人回答。门还是砰砰地直响。奶奶推门一看：“啊，原来是小白马！”
12. 听到这一声惊叫，苏和忙跑了出来。他一看，果真是小白马回来了。它身上中了七八支利箭，跑得汗水直流。苏和咬紧牙，忍住内心的痛楚，拔掉了马身上的箭。血从伤口处像喷泉一样流出来。马因伤势过重，第二天便死去了。
13. 原来，王爷因为自己得到了一匹好马，心里非常高兴，便选了吉日良辰，摆了酒席，邀请亲友庆贺。他想在人前显示一下自己的好马，便叫家丁们把马牵过来，想表演一番。
14. 王爷刚跨上马背，还没有坐稳，那白马猛地一踹，便把他摔了下来。白马用力摆脱缰绳，冲出人群飞跑而去。
15. 王爷爬起来大喊大叫：“快捉住它，捉不住就射死它！”箭手们的箭像急雨一般飞向白马。白马虽然身上中了数箭，但还是跑回了家，在最后时刻陪伴在主人身边。
16. 白马的死令苏和十分悲愤。一天夜里，苏和在梦里看见白马活了。他抚摸它，它也靠近他的身旁，同时轻轻地对他说：“主人，你若想让我永远不离开你，还能为你解除寂寞的话，就用我身上的筋骨做一把琴吧！”
17. 苏和醒来以后，就按照小白马的话，用它的骨头、筋、尾做成了一把琴。每当他拉起琴来，他就会想起对王爷的仇恨；每当他回忆起乘马疾驰时的兴奋心情，琴声就会变得更加美妙动听。
18. 从此，马头琴便成了草原上牧民的安慰，他们一听到这美妙的琴声，便会忘掉一天的疲劳。
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【带团队，必须做到五要五不要】作为一名基层管理者，你应该怎么去带团队？今天跟大家分享，带团队的：五要、五不要原则！
五要原则
一、要带头
作为领导、团队负责人，做事情就要身先士卒、以身作则。员工做不到的事情，你要先做到，否则你就没有资格要求员工也做到。
所以部门的主管、经理，专业一定要过硬，做事情要身先士卒，而不是做一个甩手掌柜，两只手抱在一起，吩咐员工做那个、做这个，这是极其错误的。
特别是中基层的干部，一定要带着员工一起干，不要有官僚主义的倾向。
二、要关心员工
作为领导，要主动去关心员工，不要把自己看得高高在上，要走进员工的内心，得到情感上的认同。
这样，你才能够领导你的员工，如果你在专业上不够硬，又不能在情感上与员工建立好链接，员工就不会认同你，更不会追随你。
三、要负责
作为领导，要有责任担当的意识，负起责任。
作为部门负责人，你跟员工之间最大的区别就是，你的责任心比员工更强。只有这样，你才能够获得领导的重用和栽培，才有资格去带领员工。
如果你的责任心不够，做事马虎，你就没有资格去领导团队。
作为部门负责人，要对部门的结果负责，对员工的成长负责，对员工的错误负责，要盯住组织的目标，这些都是你责任心的表现。
四、要结果
作为部门负责人，永远要盯着部门的结果，凭结果去获得尊严。
如果你负责的团队没有产出结果，没有向公司提供结果，你就没有资格去带领团队。
永远记住，你跟员工之间的区别是：
第一，你的专业比员工强；
第二，你人格的高度比员工高；
第三，你比员工更关心他们的成长，
第四，你的结果导向意识更高。
五、要信守承诺
作为部门负责人，说话一定要谨慎，不要随便许诺，说到必须做到。
1、向上承诺：向上级领导认领工作的时候，要有承诺意识。
执行力的起点就是承诺，承诺什么时候做到，做不到怎么办。如果做不到，就要向团队乐捐100元的水果基金，这就叫承诺。
2、向下承诺：带领团队的时候，要有承诺意识。
当你有向上承诺的时候，你才能够让你的员工承诺。在给员工布置工作的时候，才能要求员工也才能什么时候做完，做不完该怎么办。
五不要原则
一、不要自傲
德鲁克说：现代管理的基础并非基于权力，而是基于团队之间背靠背的信任。
所以作为部门负责人，不要把自己的权力看得很重，不要觉得自己高高在上。
权力不是你管理员工的理由，你能否让员工认同你、追随你，靠的是你与员工之间背靠背的信任。
好的管理是，你能够让员工发自内心地热爱工作，遵守纪律，围绕组织目标，一起努力，实现结果。
所以不要自傲，永远记住，做领导是先服务于人，后管理于人。
二、不要放任
什么叫不放任？就是你交办给员工的工作，不能交办完，就等结果，一定要去检查和监督。
IBM的董事长郭士纳说，员工不会做你期望的，只会做你检查和监督的。
所以你发出的任何工作指令，不要希望员工会给你好结果，不要放任员工，一定要有检查、有监督、有秩序。
通过每天的晨会，让员工报告各自的工作进展，这就是一种检查。或者通过周咨询会，追踪上周的工作结果，布置下周的工作计划，这就是节点管控。
如果没有节点管控，就相当于是放任管理。放任的结果就是，很多工作没能达到领导的预期。
三、不要纵容
做领导，千万不要做滥好人，要敢于得罪员工。
如果员工犯错误、违纪，一定要遵循事不过三原则。
第一次可以原谅员工，因为员工第一次不知道公司的规则，没有经验，这叫不知道。
第二次又犯同样的错误，人不可能每次都完美地做好结果，人无完人，这叫不小心。
第三次还犯这个错误，就是不敬畏规则。作为管理者，一定要追究责任。
如果你不敢追究责任，纵容员工。接下来，你所有的制度就失去严肃性，员工犯错误就没有成本，不用付出任何代价。那么，就没有人为公司的目标负责了。
所以作为领导者，该硬的时候，一定要硬。前两次机会是给人情、给面子、给关爱，第三次一定要杀一儆百，追究责任，不纵容。
做领导，要在情感上拉近与员工的距离，但是事不过三的原则要跟员工讲清楚，保持员工对规则的敬畏。
四、不要理由
作为部门管理者，你跟员工之间的最大差别是，你比员工更负责任。
所以，你在领导面前，绝对不要有任何理由，要有足够的职业化精神。只有这样，你才有资格要求员工也不找任何理由。
更不要在员工面前推委责任，谈其他部门的错误，在公司内部传播负能量。一定不要在员工面前讲没有格局的话，失掉作为领导者的威严。
因此，不要理由原则包含两个层面：
1、对上级领导汇报工作时候，没有任何理由，错就是错。员工的错也是自己的责任，不要推诿给你的员工。
2、对你的员工也要打造这种文化，不要任何理由，只要结果。
五、不要自私
如果部门负责人很自私，就很容易形成自我保护，形成部门壁垒、本位主义。就会导致跟其他部门配合不好，导致本部门的工作结果不好。
请记住，你的工作是为结果负责，为你的内部客户负责，为你的外部客户负责。
另外，部门负责人如果自私自利，也会带不好团队。
那么，不自私体现在哪里？就是要把利益让给员工，不要抢员工的功劳，为员工点赞。
在打造团队的时候，也要打造好团队精神。让所有员工都不要自私，要有团队精神，高效配合， 高效链接。
五要原则
一、要带头
作为领导、团队负责人，做事情就要身先士卒、以身作则。员工做不到的事情，你要先做到，否则你就没有资格要求员工也做到。
所以部门的主管、经理，专业一定要过硬，做事情要身先士卒，而不是做一个甩手掌柜，两只手抱在一起，吩咐员工做那个、做这个，这是极其错误的。
特别是中基层的干部，一定要带着员工一起干，不要有官僚主义的倾向。
二、要关心员工
作为领导，要主动去关心员工，不要把自己看得高高在上，要走进员工的内心，得到情感上的认同。
这样，你才能够领导你的员工，如果你在专业上不够硬，又不能在情感上与员工建立好链接，员工就不会认同你，更不会追随你。
三、要负责
作为领导，要有责任担当的意识，负起责任。
作为部门负责人，你跟员工之间最大的区别就是，你的责任心比员工更强。只有这样，你才能够获得领导的重用和栽培，才有资格去带领员工。
如果你的责任心不够，做事马虎，你就没有资格去领导团队。
作为部门负责人，要对部门的结果负责，对员工的成长负责，对员工的错误负责，要盯住组织的目标，这些都是你责任心的表现。
四、要结果
作为部门负责人，永远要盯着部门的结果，凭结果去获得尊严。
如果你负责的团队没有产出结果，没有向公司提供结果，你就没有资格去带领团队。
永远记住，你跟员工之间的区别是：
第一，你的专业比员工强；
第二，你人格的高度比员工高；
第三，你比员工更关心他们的成长，
第四，你的结果导向意识更高。
五、要信守承诺
作为部门负责人，说话一定要谨慎，不要随便许诺，说到必须做到。
1、向上承诺：向上级领导认领工作的时候，要有承诺意识。
执行力的起点就是承诺，承诺什么时候做到，做不到怎么办。如果做不到，就要向团队乐捐100元的水果基金，这就叫承诺。
2、向下承诺：带领团队的时候，要有承诺意识。
当你有向上承诺的时候，你才能够让你的员工承诺。在给员工布置工作的时候，才能要求员工也才能什么时候做完，做不完该怎么办。
五不要原则
一、不要自傲
德鲁克说：现代管理的基础并非基于权力，而是基于团队之间背靠背的信任。
所以作为部门负责人，不要把自己的权力看得很重，不要觉得自己高高在上。
权力不是你管理员工的理由，你能否让员工认同你、追随你，靠的是你与员工之间背靠背的信任。
好的管理是，你能够让员工发自内心地热爱工作，遵守纪律，围绕组织目标，一起努力，实现结果。
所以不要自傲，永远记住，做领导是先服务于人，后管理于人。
二、不要放任
什么叫不放任？就是你交办给员工的工作，不能交办完，就等结果，一定要去检查和监督。
IBM的董事长郭士纳说，员工不会做你期望的，只会做你检查和监督的。
所以你发出的任何工作指令，不要希望员工会给你好结果，不要放任员工，一定要有检查、有监督、有秩序。
通过每天的晨会，让员工报告各自的工作进展，这就是一种检查。或者通过周咨询会，追踪上周的工作结果，布置下周的工作计划，这就是节点管控。
如果没有节点管控，就相当于是放任管理。放任的结果就是，很多工作没能达到领导的预期。
三、不要纵容
做领导，千万不要做滥好人，要敢于得罪员工。
如果员工犯错误、违纪，一定要遵循事不过三原则。
第一次可以原谅员工，因为员工第一次不知道公司的规则，没有经验，这叫不知道。
第二次又犯同样的错误，人不可能每次都完美地做好结果，人无完人，这叫不小心。
第三次还犯这个错误，就是不敬畏规则。作为管理者，一定要追究责任。
如果你不敢追究责任，纵容员工。接下来，你所有的制度就失去严肃性，员工犯错误就没有成本，不用付出任何代价。那么，就没有人为公司的目标负责了。
所以作为领导者，该硬的时候，一定要硬。前两次机会是给人情、给面子、给关爱，第三次一定要杀一儆百，追究责任，不纵容。
做领导，要在情感上拉近与员工的距离，但是事不过三的原则要跟员工讲清楚，保持员工对规则的敬畏。
四、不要理由
作为部门管理者，你跟员工之间的最大差别是，你比员工更负责任。
所以，你在领导面前，绝对不要有任何理由，要有足够的职业化精神。只有这样，你才有资格要求员工也不找任何理由。
更不要在员工面前推委责任，谈其他部门的错误，在公司内部传播负能量。一定不要在员工面前讲没有格局的话，失掉作为领导者的威严。
因此，不要理由原则包含两个层面：
1、对上级领导汇报工作时候，没有任何理由，错就是错。员工的错也是自己的责任，不要推诿给你的员工。
2、对你的员工也要打造这种文化，不要任何理由，只要结果。
五、不要自私
如果部门负责人很自私，就很容易形成自我保护，形成部门壁垒、本位主义。就会导致跟其他部门配合不好，导致本部门的工作结果不好。
请记住，你的工作是为结果负责，为你的内部客户负责，为你的外部客户负责。
另外，部门负责人如果自私自利，也会带不好团队。
那么，不自私体现在哪里？就是要把利益让给员工，不要抢员工的功劳，为员工点赞。
在打造团队的时候，也要打造好团队精神。让所有员工都不要自私，要有团队精神，高效配合， 高效链接。
【带团队，必须做到五要五不要】作为一名基层管理者，你应该怎么去带团队？今天跟大家分享，带团队的：五要、五不要原则！
五要原则
一、要带头
作为领导、团队负责人，做事情就要身先士卒、以身作则。员工做不到的事情，你要先做到，否则你就没有资格要求员工也做到。
所以部门的主管、经理，专业一定要过硬，做事情要身先士卒，而不是做一个甩手掌柜，两只手抱在一起，吩咐员工做那个、做这个，这是极其错误的。
特别是中基层的干部，一定要带着员工一起干，不要有官僚主义的倾向。
二、要关心员工
作为领导，要主动去关心员工，不要把自己看得高高在上，要走进员工的内心，得到情感上的认同。
这样，你才能够领导你的员工，如果你在专业上不够硬，又不能在情感上与员工建立好链接，员工就不会认同你，更不会追随你。
三、要负责
作为领导，要有责任担当的意识，负起责任。
作为部门负责人，你跟员工之间最大的区别就是，你的责任心比员工更强。只有这样，你才能够获得领导的重用和栽培，才有资格去带领员工。
如果你的责任心不够，做事马虎，你就没有资格去领导团队。
作为部门负责人，要对部门的结果负责，对员工的成长负责，对员工的错误负责，要盯住组织的目标，这些都是你责任心的表现。
四、要结果
作为部门负责人，永远要盯着部门的结果，凭结果去获得尊严。
如果你负责的团队没有产出结果，没有向公司提供结果，你就没有资格去带领团队。
永远记住，你跟员工之间的区别是：
第一，你的专业比员工强；
第二，你人格的高度比员工高；
第三，你比员工更关心他们的成长，
第四，你的结果导向意识更高。
五、要信守承诺
作为部门负责人，说话一定要谨慎，不要随便许诺，说到必须做到。
1、向上承诺：向上级领导认领工作的时候，要有承诺意识。
执行力的起点就是承诺，承诺什么时候做到，做不到怎么办。如果做不到，就要向团队乐捐100元的水果基金，这就叫承诺。
2、向下承诺：带领团队的时候，要有承诺意识。
当你有向上承诺的时候，你才能够让你的员工承诺。在给员工布置工作的时候，才能要求员工也才能什么时候做完，做不完该怎么办。
五不要原则
一、不要自傲
德鲁克说：现代管理的基础并非基于权力，而是基于团队之间背靠背的信任。
所以作为部门负责人，不要把自己的权力看得很重，不要觉得自己高高在上。
权力不是你管理员工的理由，你能否让员工认同你、追随你，靠的是你与员工之间背靠背的信任。
好的管理是，你能够让员工发自内心地热爱工作，遵守纪律，围绕组织目标，一起努力，实现结果。
所以不要自傲，永远记住，做领导是先服务于人，后管理于人。
二、不要放任
什么叫不放任？就是你交办给员工的工作，不能交办完，就等结果，一定要去检查和监督。
IBM的董事长郭士纳说，员工不会做你期望的，只会做你检查和监督的。
所以你发出的任何工作指令，不要希望员工会给你好结果，不要放任员工，一定要有检查、有监督、有秩序。
通过每天的晨会，让员工报告各自的工作进展，这就是一种检查。或者通过周咨询会，追踪上周的工作结果，布置下周的工作计划，这就是节点管控。
如果没有节点管控，就相当于是放任管理。放任的结果就是，很多工作没能达到领导的预期。
三、不要纵容
做领导，千万不要做滥好人，要敢于得罪员工。
如果员工犯错误、违纪，一定要遵循事不过三原则。
第一次可以原谅员工，因为员工第一次不知道公司的规则，没有经验，这叫不知道。
第二次又犯同样的错误，人不可能每次都完美地做好结果，人无完人，这叫不小心。
第三次还犯这个错误，就是不敬畏规则。作为管理者，一定要追究责任。
如果你不敢追究责任，纵容员工。接下来，你所有的制度就失去严肃性，员工犯错误就没有成本，不用付出任何代价。那么，就没有人为公司的目标负责了。
所以作为领导者，该硬的时候，一定要硬。前两次机会是给人情、给面子、给关爱，第三次一定要杀一儆百，追究责任，不纵容。
做领导，要在情感上拉近与员工的距离，但是事不过三的原则要跟员工讲清楚，保持员工对规则的敬畏。
四、不要理由
作为部门管理者，你跟员工之间的最大差别是，你比员工更负责任。
所以，你在领导面前，绝对不要有任何理由，要有足够的职业化精神。只有这样，你才有资格要求员工也不找任何理由。
更不要在员工面前推委责任，谈其他部门的错误，在公司内部传播负能量。一定不要在员工面前讲没有格局的话，失掉作为领导者的威严。
因此，不要理由原则包含两个层面：
1、对上级领导汇报工作时候，没有任何理由，错就是错。员工的错也是自己的责任，不要推诿给你的员工。
2、对你的员工也要打造这种文化，不要任何理由，只要结果。
五、不要自私
如果部门负责人很自私，就很容易形成自我保护，形成部门壁垒、本位主义。就会导致跟其他部门配合不好，导致本部门的工作结果不好。
请记住，你的工作是为结果负责，为你的内部客户负责，为你的外部客户负责。
另外，部门负责人如果自私自利，也会带不好团队。
那么，不自私体现在哪里？就是要把利益让给员工，不要抢员工的功劳，为员工点赞。
在打造团队的时候，也要打造好团队精神。让所有员工都不要自私，要有团队精神，高效配合， 高效链接。
五要原则
一、要带头
作为领导、团队负责人，做事情就要身先士卒、以身作则。员工做不到的事情，你要先做到，否则你就没有资格要求员工也做到。
所以部门的主管、经理，专业一定要过硬，做事情要身先士卒，而不是做一个甩手掌柜，两只手抱在一起，吩咐员工做那个、做这个，这是极其错误的。
特别是中基层的干部，一定要带着员工一起干，不要有官僚主义的倾向。
二、要关心员工
作为领导，要主动去关心员工，不要把自己看得高高在上，要走进员工的内心，得到情感上的认同。
这样，你才能够领导你的员工，如果你在专业上不够硬，又不能在情感上与员工建立好链接，员工就不会认同你，更不会追随你。
三、要负责
作为领导，要有责任担当的意识，负起责任。
作为部门负责人，你跟员工之间最大的区别就是，你的责任心比员工更强。只有这样，你才能够获得领导的重用和栽培，才有资格去带领员工。
如果你的责任心不够，做事马虎，你就没有资格去领导团队。
作为部门负责人，要对部门的结果负责，对员工的成长负责，对员工的错误负责，要盯住组织的目标，这些都是你责任心的表现。
四、要结果
作为部门负责人，永远要盯着部门的结果，凭结果去获得尊严。
如果你负责的团队没有产出结果，没有向公司提供结果，你就没有资格去带领团队。
永远记住，你跟员工之间的区别是：
第一，你的专业比员工强；
第二，你人格的高度比员工高；
第三，你比员工更关心他们的成长，
第四，你的结果导向意识更高。
五、要信守承诺
作为部门负责人，说话一定要谨慎，不要随便许诺，说到必须做到。
1、向上承诺：向上级领导认领工作的时候，要有承诺意识。
执行力的起点就是承诺，承诺什么时候做到，做不到怎么办。如果做不到，就要向团队乐捐100元的水果基金，这就叫承诺。
2、向下承诺：带领团队的时候，要有承诺意识。
当你有向上承诺的时候，你才能够让你的员工承诺。在给员工布置工作的时候，才能要求员工也才能什么时候做完，做不完该怎么办。
五不要原则
一、不要自傲
德鲁克说：现代管理的基础并非基于权力，而是基于团队之间背靠背的信任。
所以作为部门负责人，不要把自己的权力看得很重，不要觉得自己高高在上。
权力不是你管理员工的理由，你能否让员工认同你、追随你，靠的是你与员工之间背靠背的信任。
好的管理是，你能够让员工发自内心地热爱工作，遵守纪律，围绕组织目标，一起努力，实现结果。
所以不要自傲，永远记住，做领导是先服务于人，后管理于人。
二、不要放任
什么叫不放任？就是你交办给员工的工作，不能交办完，就等结果，一定要去检查和监督。
IBM的董事长郭士纳说，员工不会做你期望的，只会做你检查和监督的。
所以你发出的任何工作指令，不要希望员工会给你好结果，不要放任员工，一定要有检查、有监督、有秩序。
通过每天的晨会，让员工报告各自的工作进展，这就是一种检查。或者通过周咨询会，追踪上周的工作结果，布置下周的工作计划，这就是节点管控。
如果没有节点管控，就相当于是放任管理。放任的结果就是，很多工作没能达到领导的预期。
三、不要纵容
做领导，千万不要做滥好人，要敢于得罪员工。
如果员工犯错误、违纪，一定要遵循事不过三原则。
第一次可以原谅员工，因为员工第一次不知道公司的规则，没有经验，这叫不知道。
第二次又犯同样的错误，人不可能每次都完美地做好结果，人无完人，这叫不小心。
第三次还犯这个错误，就是不敬畏规则。作为管理者，一定要追究责任。
如果你不敢追究责任，纵容员工。接下来，你所有的制度就失去严肃性，员工犯错误就没有成本，不用付出任何代价。那么，就没有人为公司的目标负责了。
所以作为领导者，该硬的时候，一定要硬。前两次机会是给人情、给面子、给关爱，第三次一定要杀一儆百，追究责任，不纵容。
做领导，要在情感上拉近与员工的距离，但是事不过三的原则要跟员工讲清楚，保持员工对规则的敬畏。
四、不要理由
作为部门管理者，你跟员工之间的最大差别是，你比员工更负责任。
所以，你在领导面前，绝对不要有任何理由，要有足够的职业化精神。只有这样，你才有资格要求员工也不找任何理由。
更不要在员工面前推委责任，谈其他部门的错误，在公司内部传播负能量。一定不要在员工面前讲没有格局的话，失掉作为领导者的威严。
因此，不要理由原则包含两个层面：
1、对上级领导汇报工作时候，没有任何理由，错就是错。员工的错也是自己的责任，不要推诿给你的员工。
2、对你的员工也要打造这种文化，不要任何理由，只要结果。
五、不要自私
如果部门负责人很自私，就很容易形成自我保护，形成部门壁垒、本位主义。就会导致跟其他部门配合不好，导致本部门的工作结果不好。
请记住，你的工作是为结果负责，为你的内部客户负责，为你的外部客户负责。
另外，部门负责人如果自私自利，也会带不好团队。
那么，不自私体现在哪里？就是要把利益让给员工，不要抢员工的功劳，为员工点赞。
在打造团队的时候，也要打造好团队精神。让所有员工都不要自私，要有团队精神，高效配合， 高效链接。
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