买铺就像娶老婆，虽然月供有压力，但是供来供去还是自己的[耶]
租铺国家就像谈情人，虽然随时可以换，但是租来租去还是别人的[捂脸]
看铺就像找女朋友，看好了就下手[奸笑]不要嫌人家一点小毛病，你嫌弃人家，人家却成了别人的新娘人家幸福美满，你却还是条光棍
房子就像女人，没有嫁不出去的女人，只有娶不到媳妇的男人[捂脸]
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疫情像是一把刀，切掉了所有的伪饰，“增长、融资、高估值、上市”这一套过去几年创投圈流行的话语体系几乎失效。企业要想“讲故事”获取“高回报”，似乎已经不再奏效，唯有拿出“硬实力”。
那么，如何判断一个行业或企业的实力和前景？在战略管理中有一套基础的理论可以帮助我们溯本清源、理清思路。这个基础理论主要看以下两条：
第一条是价值创造，这个行业到底给客户创造了什么样的价值？
1. 价值创造 = 客户支付意愿 – 供应商机会成本
以星巴克为例，当我们花30块钱买这杯咖啡的时候，我们买的是什么？是这杯咖啡的味道，也可能是咖啡店“第三空间”的体验，或者是拿着一个星巴克纸杯在路上走的感觉，这些对于买咖啡的人来说，这杯咖啡所产生的价值都是远远超过这30块钱的，这就是支付意愿。
那么，什么是供应商的机会成本？星巴克通过整合供应商资源提供这杯咖啡，才得以让客户愿意买单。这些资源包括店面、咖啡师、牛奶、水、咖啡豆，以及机器和制造咖啡的技术。以店面为例，地产商可以把这个店面租给星巴克，也可以租给LV。那么选择了A，就要为放弃B而付出代价。这就是供应商的机会成本。
一个行业的企业，价值的创造在哪里？其实就是通过不同要素的组合去创造这个产品，让顾客愿意买单。你的支付意愿跟你机会成本的差额越大，价值的创造就越大，这个行业的蛋糕就越大。
疫情期间，医药行业非常热门。从原材料的角度来讲，制药的原材料其实都是一些化工的原料，但是因为高端的研发的技术，使得普通的化工原料（通常可以做成化工化纤产品）可以制成一种药来治愈你的疾病，这个时候大家愿意为它买单的支付意愿就要大很多。所以制药行业是从长期来看投资机会非常好的行业，首先就在于它通过技术的研发创造了非常大的价值。
这就是价值创造，它是对于我们判断一个新兴行业的存在价值，或者是投资机会的第一个判断依据。
2. 举例：共享汽车创造的价值＞共享单车创造的价值
a. 共享汽车
像滴滴这样的出行的平台，其实创造了相当大的价值。为什么？
首先我们愿意为它买单的支付意愿很高。我们去机场，如果不想挤地铁，我们愿意为它付出相当高的溢价。同时像滴滴这样的平台，供应商机会成本并不是很高。因为它很多时候其实是用了闲置的私家车的资源。这些私家车其实在能跑滴滴之前，它闲着也是闲着，没有其他更好的用处，机会成本是很低的。
这一点上来说，这样的出行平台其实是通过闲置资源的调配以及运用，给用户创造了比较高的支付意愿的产品和服务，从这一点来说，滴滴这样的出行平台创造了很大的价值。
同样我们看爱彼迎、小猪短租这些房屋短租行业也是一样，用的是闲置的房子，甚至是你闲置的一张沙发床，平时也是没有其他的使用价值，或者说机会成本很低，但是在旅行的时候，客户就有相当高的支付的意愿。
b. 共享单车
跟汽车出行的平台相比，共享单车创造的价值相对来说就会小一点。
首先从支付意愿的角度来说，共享单车现在如果想涨价涨到超过2块钱，很多人支付意愿就没那么高了，因为大家可以用公共交通代替。那没有公共交通怎么办？如果时间充裕，可以用步行代替。所以说，大家对共享单车的支付意愿并不是很高。
而从供应商的角度来看，共享单车其实从一开始就采取了自己提供车辆的模式，而不是运用闲置自行车的模式，这种模式的机会成本其实是很高的。
所以两个共享出行的模式相比，滴滴出行的平台的价值创造，比共享单车大很多。相应的，行业发展的空间也要大很多。这就是我们用价值创造的大小，来判断这个行业发展潜力的一个基本的思路和框架。
二，价值获取
了解了价值创造之后，第二步是价值获取。通俗来讲，就是如何获取更多的经济利润？
我们拆解为三个部分来理解：
第一部分是顾客的支付意愿和产品与服务的价格，这个是客户获取的价值，经济学里面也叫消费者剩余。
第二部分是供应商卖给你的成本与供应商的机会成本之间的差额，这个部分在战略学里叫供应商获取的价值。通俗一点来说就是供应商的经济利润。
第三部分是公司获取的价值，其实就是价格减掉成本。
什么样的公司能够获取的价值多呢？
这个里面有很严密的经济学的推导，用到经济学上的合作博弈的理论，也是曾获得诺贝尔经济学奖的理论，可以推导出来什么样的公司在上下游的价值创造的过程当中，可以获取更多的价值，在此就不展开介绍了。
简单来说，如果一个公司在价值创造的过程当中贡献是独一无二的，或者贡献是比较稀缺的，那么这个公司能够讨价还价，它分到的价值创造这块饼的份额就越大，能够获取的价值就更大。
以小牛电动为例，它在市场上的评价是性能好、颜值高，找不到一个相似的竞品，所以最近半年提了两次价，但是并不影响销量，这说明在它的客群里面，价值创造是独一无二的，所以它能提价，获取更多的价值。
反过来，还是共享单车的例子。从最开始的OFO到摩拜，到后面越来越多品牌的共享单车，相似度非常高，价格也很快从1块钱骑一次，到最后1毛钱甚至免费就可以骑，最后很多的车辆都被报废。
如果你是这个行业做到最后剩下的头部公司，但是与同行业其他公司相互之间没有办法做到差异化，其实这个行业即使再大，到最后剩下的头部公司可能也拿不到很多相应的价值创造的部分，他们能够获取的价值，其实也是相当有限的。
三，疫情的来临，让无人化和虚拟化的价值被放大
机器人或者说智能制造这个行业，它的价值创造在哪里？它的价值获取又在哪里？
这次疫情让大家更深刻地认识到无人化和虚拟化的价值
四，5G和物联网建设为智能制造铺就一条高速公路
随着我们国家现在5G和物联网建设浪潮的展开，其实会给所有的数字化、无人化，尤其是无人化和虚拟化这些设备、技术方案、解决方案供应商带来很大的机会。
因为5G和物联网的基础设施建设其实是国家花钱在给大家铺数字化的高速公路，这些会大大提高我们无人化和虚拟化产品和设备的技术性能表现，以及大大降低厂家建设和安装这些产品和设备的基础设施成本。
在智能制造领域，尤其是工业机器人这个行业，价值的创造本来就有，因为疫情的缘故，现在的功能效用更加被放大了。同时接下来的5G和物联网建设浪潮也会大大降低他们的供应成本。所以不管是从当下来看还是长期来看，智能制造行业，或者工业机器人应用的领域，价值创造是很大的。
2020年这次疫情，为某些行业按下了暂停键，也为某些行业按下了加速键，而运用价值创造和价值获取这两个基本的分析框架，我们就能更好的判断一个行业的发展前景。
那么，如何判断一个行业或企业的实力和前景？在战略管理中有一套基础的理论可以帮助我们溯本清源、理清思路。这个基础理论主要看以下两条：
第一条是价值创造，这个行业到底给客户创造了什么样的价值？
1. 价值创造 = 客户支付意愿 – 供应商机会成本
以星巴克为例，当我们花30块钱买这杯咖啡的时候，我们买的是什么？是这杯咖啡的味道，也可能是咖啡店“第三空间”的体验，或者是拿着一个星巴克纸杯在路上走的感觉，这些对于买咖啡的人来说，这杯咖啡所产生的价值都是远远超过这30块钱的，这就是支付意愿。
那么，什么是供应商的机会成本？星巴克通过整合供应商资源提供这杯咖啡，才得以让客户愿意买单。这些资源包括店面、咖啡师、牛奶、水、咖啡豆，以及机器和制造咖啡的技术。以店面为例，地产商可以把这个店面租给星巴克，也可以租给LV。那么选择了A，就要为放弃B而付出代价。这就是供应商的机会成本。
一个行业的企业，价值的创造在哪里？其实就是通过不同要素的组合去创造这个产品，让顾客愿意买单。你的支付意愿跟你机会成本的差额越大，价值的创造就越大，这个行业的蛋糕就越大。
疫情期间，医药行业非常热门。从原材料的角度来讲，制药的原材料其实都是一些化工的原料，但是因为高端的研发的技术，使得普通的化工原料（通常可以做成化工化纤产品）可以制成一种药来治愈你的疾病，这个时候大家愿意为它买单的支付意愿就要大很多。所以制药行业是从长期来看投资机会非常好的行业，首先就在于它通过技术的研发创造了非常大的价值。
这就是价值创造，它是对于我们判断一个新兴行业的存在价值，或者是投资机会的第一个判断依据。
2. 举例：共享汽车创造的价值＞共享单车创造的价值
a. 共享汽车
像滴滴这样的出行的平台，其实创造了相当大的价值。为什么？
首先我们愿意为它买单的支付意愿很高。我们去机场，如果不想挤地铁，我们愿意为它付出相当高的溢价。同时像滴滴这样的平台，供应商机会成本并不是很高。因为它很多时候其实是用了闲置的私家车的资源。这些私家车其实在能跑滴滴之前，它闲着也是闲着，没有其他更好的用处，机会成本是很低的。
这一点上来说，这样的出行平台其实是通过闲置资源的调配以及运用，给用户创造了比较高的支付意愿的产品和服务，从这一点来说，滴滴这样的出行平台创造了很大的价值。
同样我们看爱彼迎、小猪短租这些房屋短租行业也是一样，用的是闲置的房子，甚至是你闲置的一张沙发床，平时也是没有其他的使用价值，或者说机会成本很低，但是在旅行的时候，客户就有相当高的支付的意愿。
b. 共享单车
跟汽车出行的平台相比，共享单车创造的价值相对来说就会小一点。
首先从支付意愿的角度来说，共享单车现在如果想涨价涨到超过2块钱，很多人支付意愿就没那么高了，因为大家可以用公共交通代替。那没有公共交通怎么办？如果时间充裕，可以用步行代替。所以说，大家对共享单车的支付意愿并不是很高。
而从供应商的角度来看，共享单车其实从一开始就采取了自己提供车辆的模式，而不是运用闲置自行车的模式，这种模式的机会成本其实是很高的。
所以两个共享出行的模式相比，滴滴出行的平台的价值创造，比共享单车大很多。相应的，行业发展的空间也要大很多。这就是我们用价值创造的大小，来判断这个行业发展潜力的一个基本的思路和框架。
二，价值获取
了解了价值创造之后，第二步是价值获取。通俗来讲，就是如何获取更多的经济利润？
我们拆解为三个部分来理解：
第一部分是顾客的支付意愿和产品与服务的价格，这个是客户获取的价值，经济学里面也叫消费者剩余。
第二部分是供应商卖给你的成本与供应商的机会成本之间的差额，这个部分在战略学里叫供应商获取的价值。通俗一点来说就是供应商的经济利润。
第三部分是公司获取的价值，其实就是价格减掉成本。
什么样的公司能够获取的价值多呢？
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