管理学上有个著名的彼得原理。它的核心思想是：每个人都将趋向于晋升到他所不能胜任的职位上。

听上去有些拗口。举例来说，一位称职的大学教授被提升为校长之后可能无法胜任；一名部门经理被提拔成总监后可能无所作为。当然，有些人被提拔后依然能够胜任，但从大环境来看，整体都是趋向于“不胜任”的。

当一个组织里，有相当一部分人被提拔到自己无法胜任的岗位上时，整个组织的效率就会下降。另一方面，由于这些人并没有能力，为了提高效率就会雇佣更多的员工，这些员工最后也会趋向于晋升到自己无法胜任的岗位，接着继续雇佣新的员工。

如此反复循环，最后导致整个组织人员臃肿，效率极低。

实际上，这个理论很好地解释了职场上一个普遍现象，那就是：

公司越庞大，效率越底下。

无论是世界500强，还是明星互联网公司，抑或是政府单位机关，一旦人员规模达到一定量级，工作效率就会大幅下降。汇报层级增多，决策速度下降，过去执行一个工作只需要一周时间，如今可能一个月都开动不了。公司越大，闲人越多，这就是广泛存在的“大公司通病”。

它的本质原因，就是“不胜任阶层”的存在。

这种情况继续发展下去会怎么样呢？80分的人雇佣70分的人，70分的人雇佣50分的人，平庸的人不断出人头地，最后整个组织的发展近乎停滞。

而这也很好地解释了一个在大多数人心中普遍困惑的问题。那就是，为什么总觉得自己的老板没有什么能力，但他却能够担任那个位置？是不是他真的有什么深藏不露的本领？

答案是，很可能他就是没什么本事。

他之所以能够担任那个位置，是因为他的老板同样平庸。平庸的人不会去找一个比自己聪明的手下，于是一路平庸下来。

这也是为什么，我收到诸如“我的老板什么都不愿意教”，“我的老板只会推卸责任”等抱怨的时候，我的回复都只有四个字：赶紧离开。

遇到这样的老板，你只需要看看他上面是什么样的人，他喜欢的是什么样的人，就能知道这个地方值不值得继续待下去。

而由此能引发出一条职场晋升的重要策略，滞后性晋升。

简单来说，就是当你想要争取80分的职位时，先确保自己有100分的能力；想要争取100分的职位时，先确保自己有120分的能力。这么做的目的，就是无限延后“不胜任性”。

当你用70分的能力去争取80分的岗位时（很可能成功），80分就成了天花板。即使好不容易补齐了这10分的差距，接下来继续提升自我的愿望也不会高。因为周围的环境气氛（比如来自老板的压力，客户的质疑等），会让“提升自我”变成理所当然的事，不做就会被淘汰。这是一种被动自我驱动。

但你如果此刻在70分的岗位，却用100分的能力去争取80分的岗位时（必定成功），你会觉得自己完全能胜任，甚至是大材小用。这时你的目光会不自觉看向更高处。而你的自我驱动力也会被激发出来，向更高的目标主动迈进。等到自己有120分能力了，再去挑战100分的岗位，如此循环。

这样做的好处，是每一次跃升，都会让自己处于一个“还能继续上升”的有利位置，而不是吃力地爬到某个高点就觉得终于到了顶点。

这和田忌赛马的思路很像。

滞后性晋升是一种错位匹配的战术。它不同于以往我们认为的“能力与岗位互相匹配”，而是用更高要求的能力去覆盖低级的要求，从而避免“不可胜任性”的出现，同时激发自我不断前进的动力。

那么随之而来就会产生第二个问题，如何在既定层次下培养更高层次的能力？或者换句话说，在70分层级的自己，如何去培养100分的能力？

2

在继续说这个问题之前，我先说一个小故事。

上周末的时候我和朋友去吃饭。我们都是第一次去那家餐厅，到了地方对着大众点评上的门牌号找了半天，也没找到餐厅的影子。直到我们转到第三圈的时候，我实在忍不住，于是去询问旁边小区的保安，对方指着不远处的高处说：

那餐厅不就在你们头上吗？

原来，我们低头对着地图找门牌号时，潜意识里觉得这家餐厅应该就在沿街的一层。但这家餐厅恰好在商业街的二层露天步行道上，我们只要抬头就能发现他们家的招牌。

这个经历我觉得很有意思。因为它反映出一个很普遍的问题，那就是：

思维的局限性。

当我的思维局限在“沿街一层”时，自然不会想到去看头上的步行道。潜意识里我的感知只有前后左右的二维平面，并没有想到具备高低维度的三维空间。继续这么找下去，我一辈子也找不到那家餐厅，因为它根本就不在我的平面上。

同理，在个人成长中经常会遇到瓶颈，很大一部分原因是，你需要提升的能力根本就不在你现在的领域中。

比如一个程序员，写代码再厉害也很难成为CTO。因为CTO要求的不仅是牛逼的编程能力，更需要强大的团队管理和项目把控能力。一味强化自己的编程技能，再牛逼最后也只能做一个厉害的技术员。

再比如一个咨询顾问，即使1小时的咨询费用高达2万也很难将自己做成一门大生意。因为依靠智力输出的“商品”很难量产化。

一个咨询顾问一天不吃不喝不睡工作24小时，也只有48万的收入，价值天花板显而易见。这不是一个“脑力价值多少”的个人问题，而是一个“市场规模价值多少”的商业问题。

我一直鼓励大家把眼界放宽，尝试从其他领域的角度去看待现在面临的问题，往往会有意想不到的收获。这就是一种思维升级。

例如最近大火的“吃鸡”游戏，将游戏的玩法嫁接到商业竞争上来做类比，就是一个典型的零和博弈。

“吃鸡”游戏的规则，是玩家通过击杀其他玩家来获得更优质的装备，最终只可能有一人存活下来。在这种机制下不可能存在win-win 的共赢情况。不断缩小的毒圈就是市场不断优胜劣汰的过程。

那么如何才能笑到最后？大多数情况，是提前抢占安全区高地的人能够抢占先机。这就和创业过程中对机会风口进行预判，然后全身心all-in 一个方向，最后迅速建立竞争壁垒的过程是完全一样的。游戏里的思路，放在现实中同样适用。

除了跨领域的知识互通与启发。在同一个领域内，我们更需要突破局限，由点及面地发散看问题。

比如从事公关工作的人，就真的不用去了解市场，了解媒体，了解销售了吗？

未必。我自己工作这些年，越来越觉得在“市场传播”这个领域，品牌，媒介和渠道的知识互相交叉，泾渭也不再分明。

一场成功的公关活动，既要懂得营造话题，引导舆论，也要懂得分析数据，增益销售，还要懂得控制成本，计算回报。

在同一领域内，尽可能将360度角落里的知识都涉猎到。不必精通，但必须理解，这样才能培养全局思维。“在其位，谋其事”的时代早已过去，未来是复合型人才的时代。

3

最后一点分享，是从比你层次高的人身上学习。这是提升思考维度最快的途径。如何去做？很简单，从他们提出的问题开始研究。

比如当你信心满满拿着一份方案去找老板过的时候，被对方丢回来反问：

你凭什么认为这么做是对的？

这是最佳方案吗？

你有没有考虑过不成功的风险？

这些问题背后的用意，是让你做事不要凭空拍脑袋，考虑周全，做好预防措施和善后计划。

千万不要觉得这是在挑刺或找茬。任何问题丢过来，反思一下问题背后的问题，了解为什么会提出这种问题，也就知道了对方思考的高度。都说问问题是最好体现一个人水平的方式。既然这样，那么就逆向思考，顺着问题往上找原因。

关于如何突破自己的思维局限，总结下来三条：

1）跨领域做类比，从其他领域的现象和知识来获得启发；

2）由点及面发散想，多涉足本职工作之外的相关领域；

3）向更高层人士学习，从他们提出的问题开始寻找思路；

说了这么多，最后回到本文开头的那个问题：

如何去跟老板提升职加薪？

我的答案不是如何提，而是谁可以。

能给你加薪的人不是你老板，而是你自己。用正确的策略配合优秀的能力，才能让议价权牢牢掌握在自己手中，你说对吗？

各位共勉。

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