【本周日，青岛园艺市集在中山公园试运营】本周日上午9时，青岛首个园艺市集将在中山公园（岞山路1号原停车场位置）试运营。为了方便市民购买，本次的园艺市集的园艺品种也很丰富，既有市民家中养花必备的常用花，比如君子兰、五宝系杜鹃花、网红创意插花、小微型观花观叶植物、山石盆景、树木盆景、庭院景观、北欧风室内绿植盆栽，还有大家都喜爱的多肉植物等。园艺市集位于中山公园南门附近，位于岞山路1号原欢动世界的停车场，市民可以把车停在香港西路、天泰广场停车场。（来源：青岛园林和林业公众号）https://t.cn/A6L7aKQL
CEO不是报时人，而是造钟师#中农联生态链#
我之前有过一段农场管理的经历，在青岛市黄岛区，一个400亩的蓝莓基地。
由于基地处于丘陵地带，中间还有若干的沟壑，所以，感觉上像是管了一个1000亩的基地，步行转一圈少说也需要两三个小时。
蓝莓和其它农作物不同，比较娇贵。
比如，在花期，温控很重要，如果大棚内温度过高，就有可能把花烤掉，造成坐果率低，产量下降；也不敢温度过低，影响蓝莓的生长。
所以，要求每个大棚要有温度计，定时检查温度，按温度要求放风。
而且，蓝莓属于“劳动密集型"的项目。
修剪、喷药、放风、采摘等等，每个环节都需要大量的劳动力。
所以，在市场上最便宜的蓝莓也要20块斤，不然，连采摘的人工钱都卖不出来了。
人多，事就多，管理一下子成为问题。
最开始，农场采用“日工“的管理方式，按天计算工资，每天80元，干一天计一天，月底结算。
这种管理方式，管理成本高，工人们的效率低。
举个例子，今天西坡需要拔草，南坡需要打药，北坡需要修围栏。
来了30个工人，到基地办公室，一一点名，因为你要给他们计工资的。
点完名，分配任务，一批去拔草，一批打药，一批去修围栏。
领完任务之后，各自去到岗位上去，于是，管理人员和工人的游击战就开始了。
管理人员到哪，哪的人就“卖力“干活，管理人员一走，大家就放慢节奏，甚至坐到树下边休息，休息起来还没完。
你去了还不能怪他们，不然，他还教育你呢：“小李儿呀，一看你就没干过农活嘞，这个进度不已经不慢”。
即便他们休息被你发现了，你也不敢说啥，因为话说重了，他反过来还教育你：“小李啊，你父母在家干农活不也是需要休息一下吗?"。
甚至，还有半道回去串个亲戚再回来的，只要赶在你下班点名之前能回来就行，中间也不怕你抓到，抓到就说肚子疼，回家上了个厕所，弄的你一点脾气都没有。
这一度刷新了我对农民朴实“的认知，后来从其它基地的同事那里得知“老基地难管，新基地好管“这样种现象，因为新基地，那里的农民还没来得及学会偷懒。
所以，这种管理办法的弊端很多：
第一，用工效率低，造成人工成本比实际需要的成本多很多；
第二，管理成本也比较高，什么活都需要你来安排，你来点名，你来监督嘛，这成本自然变高；
第三，管理人员与工人之间容易生产矛盾。
因为集团还有其它基地，也都会出现很多类似的管理问题，既然不是个别问题，那一定是机制出了问题。
后来，我们改进了机制，把“日工制“改成“包干制”。
具体来讲，就是把400亩蓝莓分成若干个单元，每个单元分别找人来承包，你一旦承包了这一块，单元内所有的活都由你来干，自主权也交给你，你是先拔草，还是先控温，自己决定。
但农场对你的要求是：草不能超过多高，温度要在合适的范围，土壤湿度在什么范围等等。
这时，管理人员的角色就从“安排过程“转变为“检查结果”了。
结果符合要求，有奖金，不符合要求有惩罚。
所以，工人的工资由“底薪+奖金”组成，如果屡次不合格，咱就换人。
这个管理方式确实起到了不错的效果，第二年，也在其它基地都使用上了。
因为它完美的解决了刚才的三个问题：用工效率提高；管理成本降低；同时，还改善了管理员和工人之间的关系。
同样一个基地，两样的一批人员，前后却是两种不同的效果，这让我们看到了“机制"的重要性。
这让我想到了著名的管理书籍《基业长青》,被很多人奉为“管理圣经”,是由美国的柯林斯和波勒斯写的里边有一个著名的观点：CEO不是报时人，而是造钟师。
作为管理者，CEO要把公司本身当作你最终的创造，要求你多花时间在思考机制的建立上，而少花时间有具体的事务上。
如果机制建立不好，好人也会变坏；如果机制建立的好，坏人也会变好。
这还只是种植一个业务，很多休闲农场，他们通常还有餐饮、住宿、采摘、拓展、亲子、研学等业务，管理难度就更大了。
很多庄主，会炒菜，会种植技术，会园艺，会打扫房间，会带亲子活动，甚至还会喂猪….,堪称多面手。
但，尽管庄主累到吐血，庄园的管理依然没有条理，庄园的效益依然不好。
问题就出在这：作为管理者，你把大部分时间都花在了具体的事务上，而没有放在机制的建立上。
老板越忙，员工越闲，老板越闲，员工越忙。
惠普的创始人之一，戴维·帕卡德在一次会上说到：“一群人结合在一起，以我们称之为公司的机制存在，是为了能够全力完成一己之力无法做到的事情"。
可是，两个力气为10的人，结合在一起并不一定等于20,如果方向反了，即便两人都很努力，但力度相互抵消，对公司起不到任何的作用。
小结:想要做好CEO,就必须先明确CEO的岗位职责你不是报时人，而是造钟师。
你的任务是为公司建立更好的机制，让这一群人更有效率的自行运转。
而且，没有最完美的机制，新机制会带来新问题，CEO要做的是不断的优化机制，机制建立得越好，组织自我运转的越好，而此时的CEO越闲。
未完待续，敬请关注下节。
我之前有过一段农场管理的经历，在青岛市黄岛区，一个400亩的蓝莓基地。
由于基地处于丘陵地带，中间还有若干的沟壑，所以，感觉上像是管了一个1000亩的基地，步行转一圈少说也需要两三个小时。
蓝莓和其它农作物不同，比较娇贵。
比如，在花期，温控很重要，如果大棚内温度过高，就有可能把花烤掉，造成坐果率低，产量下降；也不敢温度过低，影响蓝莓的生长。
所以，要求每个大棚要有温度计，定时检查温度，按温度要求放风。
而且，蓝莓属于“劳动密集型"的项目。
修剪、喷药、放风、采摘等等，每个环节都需要大量的劳动力。
所以，在市场上最便宜的蓝莓也要20块斤，不然，连采摘的人工钱都卖不出来了。
人多，事就多，管理一下子成为问题。
最开始，农场采用“日工“的管理方式，按天计算工资，每天80元，干一天计一天，月底结算。
这种管理方式，管理成本高，工人们的效率低。
举个例子，今天西坡需要拔草，南坡需要打药，北坡需要修围栏。
来了30个工人，到基地办公室，一一点名，因为你要给他们计工资的。
点完名，分配任务，一批去拔草，一批打药，一批去修围栏。
领完任务之后，各自去到岗位上去，于是，管理人员和工人的游击战就开始了。
管理人员到哪，哪的人就“卖力“干活，管理人员一走，大家就放慢节奏，甚至坐到树下边休息，休息起来还没完。
你去了还不能怪他们，不然，他还教育你呢：“小李儿呀，一看你就没干过农活嘞，这个进度不已经不慢”。
即便他们休息被你发现了，你也不敢说啥，因为话说重了，他反过来还教育你：“小李啊，你父母在家干农活不也是需要休息一下吗?"。
甚至，还有半道回去串个亲戚再回来的，只要赶在你下班点名之前能回来就行，中间也不怕你抓到，抓到就说肚子疼，回家上了个厕所，弄的你一点脾气都没有。
这一度刷新了我对农民朴实“的认知，后来从其它基地的同事那里得知“老基地难管，新基地好管“这样种现象，因为新基地，那里的农民还没来得及学会偷懒。
所以，这种管理办法的弊端很多：
第一，用工效率低，造成人工成本比实际需要的成本多很多；
第二，管理成本也比较高，什么活都需要你来安排，你来点名，你来监督嘛，这成本自然变高；
第三，管理人员与工人之间容易生产矛盾。
因为集团还有其它基地，也都会出现很多类似的管理问题，既然不是个别问题，那一定是机制出了问题。
后来，我们改进了机制，把“日工制“改成“包干制”。
具体来讲，就是把400亩蓝莓分成若干个单元，每个单元分别找人来承包，你一旦承包了这一块，单元内所有的活都由你来干，自主权也交给你，你是先拔草，还是先控温，自己决定。
但农场对你的要求是：草不能超过多高，温度要在合适的范围，土壤湿度在什么范围等等。
这时，管理人员的角色就从“安排过程“转变为“检查结果”了。
结果符合要求，有奖金，不符合要求有惩罚。
所以，工人的工资由“底薪+奖金”组成，如果屡次不合格，咱就换人。
这个管理方式确实起到了不错的效果，第二年，也在其它基地都使用上了。
因为它完美的解决了刚才的三个问题：用工效率提高；管理成本降低；同时，还改善了管理员和工人之间的关系。
同样一个基地，两样的一批人员，前后却是两种不同的效果，这让我们看到了“机制"的重要性。
这让我想到了著名的管理书籍《基业长青》,被很多人奉为“管理圣经”,是由美国的柯林斯和波勒斯写的里边有一个著名的观点：CEO不是报时人，而是造钟师。
作为管理者，CEO要把公司本身当作你最终的创造，要求你多花时间在思考机制的建立上，而少花时间有具体的事务上。
如果机制建立不好，好人也会变坏；如果机制建立的好，坏人也会变好。
这还只是种植一个业务，很多休闲农场，他们通常还有餐饮、住宿、采摘、拓展、亲子、研学等业务，管理难度就更大了。
很多庄主，会炒菜，会种植技术，会园艺，会打扫房间，会带亲子活动，甚至还会喂猪….,堪称多面手。
但，尽管庄主累到吐血，庄园的管理依然没有条理，庄园的效益依然不好。
问题就出在这：作为管理者，你把大部分时间都花在了具体的事务上，而没有放在机制的建立上。
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咨询电话 18562568326
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