业内同仁：之前吐槽了几句某些投行不靠谱的执行团队（主要是针对负责人或现场负责人），结果大家都普遍有同感，槽点越来越多。回想近几年的确好几个和其他券商合作的项目都碰上了不靠谱的负责人（当然也遇到了很多很强的团队），有只做过A股的来牵头H股的项目，有只做过境外项目的来牵头A股项目，有只做过债券项目的来牵头股权项目，当然更奇葩的是啥项目都没做过的来牵头例如例如A股IPO这种复杂项目。
为了避免产生误解，在继续吐槽前先归纳一下我个人的观点：
1、 非常支持新人在特定情况下担任主要角色
我并不反对某些投行抱着锻炼新人的良好目的在某些相对不重要的项目上派出一些经验相对缺乏的同事，相反还非常支持新人在某些特定情况下担任项目的主要角色，每个资深banker都有过是第一次担任项目负责人的经历，因此这种安排无可厚非。况且有些人虽然没有相应的项目经验，但是本身是具有一定的技术水平、领导技巧、个人能力的，只要处置得当，带好一个项目也不是怪事。
2、 缺乏经验不可耻，但打肿脸充胖子是不应该的
就像上面所说的，缺乏相应项目经验或者带领团队经验本身都不是可耻的，需要批判的是很多同仁一旦被领导推到重要的位置上，就自信心极度膨胀，变成无知者无畏。不但不承认自己没经验，对所有事情都指手画脚，也不尊重其他中介或内部同事的意见和建议，最后作出一些让大家啼笑皆非但又痛苦不堪的安排，假如所在的投行还是牵头行的地位，不光各机构受累，好项目常常也就这么被毁了。
当然话说回来，在这种情况下，项目也有可能也按照计划完成了，除去运气因素，大家往往发现项目其实本来应该有更好的结果。但是资本运作的特性就是不可重复和不可复制，因此实际的失败就被表面的顺利完成给掩盖了。所以往往更为寒心的是，在中介都知道项目其实做得一团糟的情况下，客户还很感激那些不靠谱的同志，在庆祝酒会上相互抱头痛哭。
3、 券商自身的实力与执行团队的实力都很重要
有人说我是否定券商平台的重要性，而过分突出个人的影响。实际上我认为两者都很重要，好的券商平台能够使用的工具、资源、渠道都会更多，对项目是有实质性影响的。而执行团队的实力不光自身实力对项目成败有影响，而且还要看是否能够灵活动用所在公司的资源来帮助项目推进。有时券商实力很强但相应的负责人不懂协调资源，项目仍然会很费力；有些时候团队能力很强但所在公司实力稍弱，碰上一些棘手事项真会有上天无门的感觉。因此两者对项目和客户而言，都是重要的。
把观点说完了，就可以接着吐槽了，为避免对号入座，我按照不同的工作内容把常见的不靠谱同志及不靠谱事总结了一下：
（一） 统筹规划方面
投行的核心价值就是交易方案的设计和执行时间表的规划，前者需要综合考虑客户的实际情况和各类法规的要求，后者需要依靠大量的项目经验归纳总结及统筹计划。有些同志在设计方案时往往考虑不周详，导致推出的方案根本不可行或者有较为关键的障碍。之前有个和境外投行合作的项目， 按照一个不靠谱的方案做了三年，结果最后还是不了了之，过程中各机构都提出过意见，不靠谱的同仁每次都来一句“这事还是有沟通空间”就了事。而针对时间表，不靠谱的情况就更多了，有项目开始了半年、一年才开始讨论时间表的，有时间表根本不可行的，有时间表里面啥都不说清楚的（比如基准日、涉及的审批事项等），曾经有个项目讨论证监会审批时间，还有不靠谱的同仁直接说“法规不是规定证监会15天要给正式意见吗，超期了证监会就违规了”。
（二） 协调沟通方面
投行日常最主要的工作是进行内外部的协调及沟通，特别是牵头行需要带领自己的团队及其他中介机构共同协助发行人完成相应的工作。协调沟通考验的是牵头人员基于以往项目经验基础上所展现的个人能力（社交能力、表达能力、沟通能力、判断能力、决断能力等）。
协调的第一关往往就是中介机构分工，这也是最容易产生矛盾的地方。要做好分工需要牵头负责人能够了解项目的全貌，预判大致的工作难点和工作量有哪些，有时还要知道哪些是“兵家必争之地”。常用的分工方法包括先确定分工的总体原则，再在工作内容上按条块化划分（例如财务、法律、业务），外部审批按照各自优势划分，最后把部分特殊事项加以明确。最不靠谱的做法就是等到面临具体工作时，再出来按照文件或其它方式讨论分工，这样既浪费时间也降低了效率。不靠谱的做法还包括把所有事都攥在自己手里，或者把最吃力不讨好的事情很明显的分给其它中介去做。之前听过一个其它中介牵头时最奇葩的说法是“我们最近都在忙别的项目了，这些就全部交给你们写”。
日常协调沟通的内容就很细了，但最主要的还包括中介机构协调会。这几年会开多了，各种奇葩也都见识过了。有牵头负责人低着头念材料自己把所有事都说了，几乎不让讨论就结束会议的，有不做事前准备放任各中介东拉西扯的。很多中介听说过的一个故事就是某IPO项目开中介协调会时，牵头的主持人竟然经常在开会中途消失个半小时到一小时，回来就说不好意思接个电话。。。。。。以往看资深banker在开重要会议前不光自己做好准备，也会根据情况针对主要事项先和其它中介单独沟通一下，会议做到充分讨论的同时能够高效得到结论。
（三） 细节把握方面
这年头项目难做的一个主要原因是需要面临太多的琐事及细节，例如某个具体事项的会计处理，某个文件的签字要求，某个事件在文件里的表述口径等等。一般情况下，客户或者专业机构碰到这种问题就直接扔给牵头行去判断了。而不靠谱的同志又分成两类，一种是满嘴跑火车，张口就来，随便下结论；一种是每次都很难下判断，需要回去研究很长时间，也不听取其它同仁的建议。相应的例子就不胜枚举了，虽然是琐事，但要知道很多项目就因为细节而失败或者遭遇极大的延迟。至于某些投行牵头IPO，环保核查报到环保部才知道要招股书就是一笑话，大家呵呵一下就行了（环保核查系之前的要求，现在已取消，但呵呵点相通）。
最后再说点感慨，其实投行真是越做越知道谦卑，接触的项目越多，越明白还有很多经验需要积累，这个圈子本来就不大，多和内外部的同仁好好合作，产生共赢的可能就越大。另外对于客户而言，每次资本运作都是很珍贵的，就像产科，对医生而言可能每天都要接生好几个，但对于一个家庭来说，很可能一辈子就这一次经历，还是应该更加负责，客户付个几千万也不是让我们过家家玩的。
为了避免产生误解，在继续吐槽前先归纳一下我个人的观点：
1、 非常支持新人在特定情况下担任主要角色
我并不反对某些投行抱着锻炼新人的良好目的在某些相对不重要的项目上派出一些经验相对缺乏的同事，相反还非常支持新人在某些特定情况下担任项目的主要角色，每个资深banker都有过是第一次担任项目负责人的经历，因此这种安排无可厚非。况且有些人虽然没有相应的项目经验，但是本身是具有一定的技术水平、领导技巧、个人能力的，只要处置得当，带好一个项目也不是怪事。
2、 缺乏经验不可耻，但打肿脸充胖子是不应该的
就像上面所说的，缺乏相应项目经验或者带领团队经验本身都不是可耻的，需要批判的是很多同仁一旦被领导推到重要的位置上，就自信心极度膨胀，变成无知者无畏。不但不承认自己没经验，对所有事情都指手画脚，也不尊重其他中介或内部同事的意见和建议，最后作出一些让大家啼笑皆非但又痛苦不堪的安排，假如所在的投行还是牵头行的地位，不光各机构受累，好项目常常也就这么被毁了。
当然话说回来，在这种情况下，项目也有可能也按照计划完成了，除去运气因素，大家往往发现项目其实本来应该有更好的结果。但是资本运作的特性就是不可重复和不可复制，因此实际的失败就被表面的顺利完成给掩盖了。所以往往更为寒心的是，在中介都知道项目其实做得一团糟的情况下，客户还很感激那些不靠谱的同志，在庆祝酒会上相互抱头痛哭。
3、 券商自身的实力与执行团队的实力都很重要
有人说我是否定券商平台的重要性，而过分突出个人的影响。实际上我认为两者都很重要，好的券商平台能够使用的工具、资源、渠道都会更多，对项目是有实质性影响的。而执行团队的实力不光自身实力对项目成败有影响，而且还要看是否能够灵活动用所在公司的资源来帮助项目推进。有时券商实力很强但相应的负责人不懂协调资源，项目仍然会很费力；有些时候团队能力很强但所在公司实力稍弱，碰上一些棘手事项真会有上天无门的感觉。因此两者对项目和客户而言，都是重要的。
把观点说完了，就可以接着吐槽了，为避免对号入座，我按照不同的工作内容把常见的不靠谱同志及不靠谱事总结了一下：
（一） 统筹规划方面
投行的核心价值就是交易方案的设计和执行时间表的规划，前者需要综合考虑客户的实际情况和各类法规的要求，后者需要依靠大量的项目经验归纳总结及统筹计划。有些同志在设计方案时往往考虑不周详，导致推出的方案根本不可行或者有较为关键的障碍。之前有个和境外投行合作的项目， 按照一个不靠谱的方案做了三年，结果最后还是不了了之，过程中各机构都提出过意见，不靠谱的同仁每次都来一句“这事还是有沟通空间”就了事。而针对时间表，不靠谱的情况就更多了，有项目开始了半年、一年才开始讨论时间表的，有时间表根本不可行的，有时间表里面啥都不说清楚的（比如基准日、涉及的审批事项等），曾经有个项目讨论证监会审批时间，还有不靠谱的同仁直接说“法规不是规定证监会15天要给正式意见吗，超期了证监会就违规了”。
（二） 协调沟通方面
投行日常最主要的工作是进行内外部的协调及沟通，特别是牵头行需要带领自己的团队及其他中介机构共同协助发行人完成相应的工作。协调沟通考验的是牵头人员基于以往项目经验基础上所展现的个人能力（社交能力、表达能力、沟通能力、判断能力、决断能力等）。
协调的第一关往往就是中介机构分工，这也是最容易产生矛盾的地方。要做好分工需要牵头负责人能够了解项目的全貌，预判大致的工作难点和工作量有哪些，有时还要知道哪些是“兵家必争之地”。常用的分工方法包括先确定分工的总体原则，再在工作内容上按条块化划分（例如财务、法律、业务），外部审批按照各自优势划分，最后把部分特殊事项加以明确。最不靠谱的做法就是等到面临具体工作时，再出来按照文件或其它方式讨论分工，这样既浪费时间也降低了效率。不靠谱的做法还包括把所有事都攥在自己手里，或者把最吃力不讨好的事情很明显的分给其它中介去做。之前听过一个其它中介牵头时最奇葩的说法是“我们最近都在忙别的项目了，这些就全部交给你们写”。
日常协调沟通的内容就很细了，但最主要的还包括中介机构协调会。这几年会开多了，各种奇葩也都见识过了。有牵头负责人低着头念材料自己把所有事都说了，几乎不让讨论就结束会议的，有不做事前准备放任各中介东拉西扯的。很多中介听说过的一个故事就是某IPO项目开中介协调会时，牵头的主持人竟然经常在开会中途消失个半小时到一小时，回来就说不好意思接个电话。。。。。。以往看资深banker在开重要会议前不光自己做好准备，也会根据情况针对主要事项先和其它中介单独沟通一下，会议做到充分讨论的同时能够高效得到结论。
（三） 细节把握方面
这年头项目难做的一个主要原因是需要面临太多的琐事及细节，例如某个具体事项的会计处理，某个文件的签字要求，某个事件在文件里的表述口径等等。一般情况下，客户或者专业机构碰到这种问题就直接扔给牵头行去判断了。而不靠谱的同志又分成两类，一种是满嘴跑火车，张口就来，随便下结论；一种是每次都很难下判断，需要回去研究很长时间，也不听取其它同仁的建议。相应的例子就不胜枚举了，虽然是琐事，但要知道很多项目就因为细节而失败或者遭遇极大的延迟。至于某些投行牵头IPO，环保核查报到环保部才知道要招股书就是一笑话，大家呵呵一下就行了（环保核查系之前的要求，现在已取消，但呵呵点相通）。
最后再说点感慨，其实投行真是越做越知道谦卑，接触的项目越多，越明白还有很多经验需要积累，这个圈子本来就不大，多和内外部的同仁好好合作，产生共赢的可能就越大。另外对于客户而言，每次资本运作都是很珍贵的，就像产科，对医生而言可能每天都要接生好几个，但对于一个家庭来说，很可能一辈子就这一次经历，还是应该更加负责，客户付个几千万也不是让我们过家家玩的。
2018年，在古装剧《扶摇》中饰演世子云痕 ， 同年，出演热血励志青春剧《全职高手》。凤凰娱乐就曾评价他，梁森阳光帅气，颇具青春范儿，不仅拥有高挑身材外，还有着扎实的舞蹈功底，帅气的外表和多样的才艺让他显得颇具潜力。他在真人秀《跨界冰雪王》中表现优秀，获得了观众的认可和喜爱。腾讯娱乐也曾评价他在舞蹈、体育以及音乐上都有着很高的天赋，是名副其实的全能艺人，敢闯敢拼的精神得到了人们的肯定。他在冰上真人秀《跨界冰雪王》中，以霸气的表演和颇有难度的滑冰动作受到关注，令观众感受到其认真的性格和态度，同时也获得了张艺谋、申雪、赵宏博的夸赞。他在参加真人秀《跨界歌王》时面对诸位前辈的压力，则显得谦卑又不失自信。网易娱乐评价他在《跨界歌王》的舞台上没有辜负人们的期望，将歌曲《谢谢侬》与自己擅长的舞蹈进行了很好地融合，具有丰富舞台经验的他显得自信且从容，颇具风范。
你有什么道理后悔没有早点知道？
1、随着年龄增长，年轻时的朋友越来越少，但不见得是坏事，朋友如果不再成为朋友，这其实是件很正常的事情。因为人总是变化的，不必苛求，独善其身就好，不必要求其他人和自己一样。
2、凡事都有客观规律，要遵从敬畏。
3、朋友做事，过程中不必轻易言谢，事毕后要以物强化，面子上轻松平淡，务必让人觉得舒服、可心。
4、看人时，要摒弃财富、学历、身家、背景观，努力的从每个人身上看到他的优点，汲取力量，最终形成自己强大的人格。
5、人容易把身边的人分成两类：一类是属于自己的，并不能把他们当成客观的、需要尊重的对象，而把他们当成自己的附属品，自己总觉得对人家很好，其实过于主观，并没有尊重他，设身处地的考虑他的感受；
对第二类人又过于谦卑，这源于骨子里的不自信，仿佛不真实的活在别人的意见里；与此同时，和这类人接触的过程中，言语中总希望拉出一些人、举一些例子、谈一些牛逼的言辞来证明自己，显得有水平，在饭桌上喜欢争抢话语权，表现自己，皆因此而起。
6、永远不要把话说破，笑着分手 。
7、不要天真，对人心存幻想，人是定论不会存在变数，切勿考虑占人便宜，也要小心翼翼与人为善，时刻怀有防备之心。事情说清楚比说不清好，想清楚比糊涂着好，越是生意上的事，越要明明白白，不能含含糊糊 。
8、快乐的被对方利用，才能耐心的等到自己想要的机会 。
9、当不是一路人的时候，尽量不要往一起凑，因为大家很难拉齐到一个水平线上 。
10、遇到做重要的决定前，把各种可能和结果写出来，分析下各种做法导致的可能的结果，以选出最优决策 。
11、人性往往是在良性循环和恶性循环中踌躇徘徊。
12、很多时候，直接否定对方想法是件特别伤人的事，对任何人都是；最好的办法是先很兴奋的赞同"非常好"，把时间拖一拖，一边想想回绝的办法，然后顺着对方的思路提出疑问，提问题之前要确保弄懂了对方要表达的意思；如果对方意愿强烈在兴头上，可先口头应承，等对方降温了自己就回过味了；切忌过于直白，针锋相对！
13、人和生意一样，总有问题的，看大面过的去就行，能用就用，物尽其用。
14、吃饭时，如果是一桌不熟的朋友，作为主人，可以逐一介绍一遍，因为介绍最大的好处是吹捧，不露声色的把大家依次介绍一遍，让每个人都觉得很舒服，再落定就餐。作为主人，酒桌上照顾好大家，要考虑如何带动气氛，关注到每个人。
15、合作的基本原则是人，人不行，再严格的约束条款都是空中楼阁；如果发现人不行，当断则断，切忌优容寡断，或被利益蒙蔽；要观察合作人周围的圈子和团队，以及以往的合作历史，不抱侥幸心态；要清楚了解合作者的优势和缺陷，留后手；如有需要，圆滑的中断合作，手段方式温柔，切忌树敌。
16、三个忌讳:第一是发怒，次数越少越好，最可怕的是笑面虎；第二是反复，制定战略就要坚决执行，为了目标可以调整策略，也可以终止目标但不要反复更改目标；第三是抱怨，抱怨除了反效果，没有任何意义，也不能意气用事耍性子给别人看，不成熟。再总结，做事的过程实际上是个探索方法论的过程。
17、要注意：一些时候，越是熟人一起越难成事，因为彼此缺乏敬畏。
18、总结:如果众目睽睽下对一个人做件事，首先应顾虑到旁观者对这件事的看法如何，然后再去关心当事人如何反应；如果一件事情做了对自己无直接利益但对他人有害，则要慎重权衡避免树敌；如果有人确实对团队有伤害，必须处理，则尽量在小范围内处理此事，缩小影响。
19、一定不能急于做一个决定，因为短时间内考虑到的内容不可能面面俱到，必然会有疏漏；如果需要在关键时刻马上做出判断，有两方面要照顾到，其一是这个决定是否覆盖到最终诉求，以达到目的；其二是这个决定可能造成的最坏影响，是否可以弥补。
20、沟通切忌小富即安，至少要把计划了解的信息了解到，了解完整。越是重要信息，越要反复确认。
21、当手里的事情处理得井井有条时，要谨小慎微的做加法，要名目张胆的做减法。事情超越自己的界限时，哪怕有利可图，也不越雷池半步。不要试图去左右大势，学会随波逐流，但要努力判断大势走向 。
22、人往往是醉酒醒来的那一刻最清醒，平日里压在心底的各种琐事会一股脑的浮上心头，难以面对；浮生若梦，沉醉其中，情愿不曾醒来。
23、任何事情，都有好的一面和坏的一面，只是比重不同；所以，当一件事情看起来一帆风顺时，要随时反过来想想它的另一面。
24、有些事情，办起来是一件事，说出来就是另一件事。这个现象挺有意思，很多事情都是办了大家觉得挺正常，但一旦讲出来了，周围人就会觉得他没水平。
25、一个好的领导总会让接触他的人产生轻微的斯德哥尔摩效应。
26、选择本身没有对和错，对和错只取决为这个选择做的准备是否充分。
文/匿名
来源/知乎
1、随着年龄增长，年轻时的朋友越来越少，但不见得是坏事，朋友如果不再成为朋友，这其实是件很正常的事情。因为人总是变化的，不必苛求，独善其身就好，不必要求其他人和自己一样。
2、凡事都有客观规律，要遵从敬畏。
3、朋友做事，过程中不必轻易言谢，事毕后要以物强化，面子上轻松平淡，务必让人觉得舒服、可心。
4、看人时，要摒弃财富、学历、身家、背景观，努力的从每个人身上看到他的优点，汲取力量，最终形成自己强大的人格。
5、人容易把身边的人分成两类：一类是属于自己的，并不能把他们当成客观的、需要尊重的对象，而把他们当成自己的附属品，自己总觉得对人家很好，其实过于主观，并没有尊重他，设身处地的考虑他的感受；
对第二类人又过于谦卑，这源于骨子里的不自信，仿佛不真实的活在别人的意见里；与此同时，和这类人接触的过程中，言语中总希望拉出一些人、举一些例子、谈一些牛逼的言辞来证明自己，显得有水平，在饭桌上喜欢争抢话语权，表现自己，皆因此而起。
6、永远不要把话说破，笑着分手 。
7、不要天真，对人心存幻想，人是定论不会存在变数，切勿考虑占人便宜，也要小心翼翼与人为善，时刻怀有防备之心。事情说清楚比说不清好，想清楚比糊涂着好，越是生意上的事，越要明明白白，不能含含糊糊 。
8、快乐的被对方利用，才能耐心的等到自己想要的机会 。
9、当不是一路人的时候，尽量不要往一起凑，因为大家很难拉齐到一个水平线上 。
10、遇到做重要的决定前，把各种可能和结果写出来，分析下各种做法导致的可能的结果，以选出最优决策 。
11、人性往往是在良性循环和恶性循环中踌躇徘徊。
12、很多时候，直接否定对方想法是件特别伤人的事，对任何人都是；最好的办法是先很兴奋的赞同"非常好"，把时间拖一拖，一边想想回绝的办法，然后顺着对方的思路提出疑问，提问题之前要确保弄懂了对方要表达的意思；如果对方意愿强烈在兴头上，可先口头应承，等对方降温了自己就回过味了；切忌过于直白，针锋相对！
13、人和生意一样，总有问题的，看大面过的去就行，能用就用，物尽其用。
14、吃饭时，如果是一桌不熟的朋友，作为主人，可以逐一介绍一遍，因为介绍最大的好处是吹捧，不露声色的把大家依次介绍一遍，让每个人都觉得很舒服，再落定就餐。作为主人，酒桌上照顾好大家，要考虑如何带动气氛，关注到每个人。
15、合作的基本原则是人，人不行，再严格的约束条款都是空中楼阁；如果发现人不行，当断则断，切忌优容寡断，或被利益蒙蔽；要观察合作人周围的圈子和团队，以及以往的合作历史，不抱侥幸心态；要清楚了解合作者的优势和缺陷，留后手；如有需要，圆滑的中断合作，手段方式温柔，切忌树敌。
16、三个忌讳:第一是发怒，次数越少越好，最可怕的是笑面虎；第二是反复，制定战略就要坚决执行，为了目标可以调整策略，也可以终止目标但不要反复更改目标；第三是抱怨，抱怨除了反效果，没有任何意义，也不能意气用事耍性子给别人看，不成熟。再总结，做事的过程实际上是个探索方法论的过程。
17、要注意：一些时候，越是熟人一起越难成事，因为彼此缺乏敬畏。
18、总结:如果众目睽睽下对一个人做件事，首先应顾虑到旁观者对这件事的看法如何，然后再去关心当事人如何反应；如果一件事情做了对自己无直接利益但对他人有害，则要慎重权衡避免树敌；如果有人确实对团队有伤害，必须处理，则尽量在小范围内处理此事，缩小影响。
19、一定不能急于做一个决定，因为短时间内考虑到的内容不可能面面俱到，必然会有疏漏；如果需要在关键时刻马上做出判断，有两方面要照顾到，其一是这个决定是否覆盖到最终诉求，以达到目的；其二是这个决定可能造成的最坏影响，是否可以弥补。
20、沟通切忌小富即安，至少要把计划了解的信息了解到，了解完整。越是重要信息，越要反复确认。
21、当手里的事情处理得井井有条时，要谨小慎微的做加法，要名目张胆的做减法。事情超越自己的界限时，哪怕有利可图，也不越雷池半步。不要试图去左右大势，学会随波逐流，但要努力判断大势走向 。
22、人往往是醉酒醒来的那一刻最清醒，平日里压在心底的各种琐事会一股脑的浮上心头，难以面对；浮生若梦，沉醉其中，情愿不曾醒来。
23、任何事情，都有好的一面和坏的一面，只是比重不同；所以，当一件事情看起来一帆风顺时，要随时反过来想想它的另一面。
24、有些事情，办起来是一件事，说出来就是另一件事。这个现象挺有意思，很多事情都是办了大家觉得挺正常，但一旦讲出来了，周围人就会觉得他没水平。
25、一个好的领导总会让接触他的人产生轻微的斯德哥尔摩效应。
26、选择本身没有对和错，对和错只取决为这个选择做的准备是否充分。
文/匿名
来源/知乎
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