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自我成长的三把钥匙：向外看，向内求，向前走。
自强者胜，自胜者强。
杨绛先生在《杂忆与杂写》中说，“ 人虽然渺小，人生虽然短，但是人能学，人能修身，人能自我完善，人的可贵在于人的本身。”
每个人身上都蕴含着无穷的成长潜力。
改变自己，强大自己，请掌握这三把成长的钥匙：向外看，向内求，向前走。
01
向外看
联合国前秘书长安南在演讲时展示了一张图。
场上几乎所有人异口同声地说，图上有一个黑点。
安南反问，“图上还有一大片白色区域，你们怎么没看到？”
生活中，我们如果一直盯着屏幕上的黑点，就容易陷入自己的局限中。
只有将目光从黑点上移开，你才会发现更大的世界，更多的可能性。
在圣地亚哥，有一家老牌酒店：柯特大酒店。
当时随着客流的增多，酒店配套设计的电梯狭小老旧，已无法适应新的需求。
酒店老板准备改建一个新式电梯。
他斥巨资请来国内最一流的工程师和建筑师，让他们一起商讨如何改建。
经验丰富的他们达成一致观点：从电梯安装到投入使用，酒店至少需要停业半年。
可如果停业半年，酒店的经济损失就太大了，老板追问，没有更好的解决措施吗？
几位专家坚定地说，我们干这一行这么久了，不可能有其他的方案。
老板听完，愁眉不展。
这时候，旁白的清洁工停下手头的工作，开口说：“我倒是有个好办法。”
专家们轻蔑一笑，你一个清洁工，安装过电梯吗？
清洁工不以为然地说，直接在屋子外面装上电梯，不就好了。
老板听后，不由得为这个主意拍手叫好。
很快，酒店就在屋外装设了一部新电梯，这也成为了世界建筑史上的第一部室外电梯。
一个想法的转变，彻底改变了整个行业，这一切都源于清洁工跳脱出思维局限，看到了新的可能。
就如诗人阿多尼斯说的，
有时阻碍我们进步的，恰恰是那些不断被证明有效的思维方式。
经验能指导生活，但如果太过依赖，我们只会成为经验的囚徒。
窗打开了就能看到光，墙倒之后便是路，唯有打破固有思维，才能在绝境之处看见转机。
02
向内求
1968年，越南战场中，美军战斗力持续下滑：击落9架越南战机，自己却损失了10架。
他们马上制定了一个“王牌训练计划”。
先是挑选经验丰富的优秀飞行员，担任教官，组成“红军”，然后将接受培训的学员编为“蓝军”。
一开始，每场模拟战中，“蓝军”几乎都是一败涂地。
训练结束后，教官会毫不留情地拷问：“你犯了哪些错误？”“还有哪些地方可以改进？”
第二天，蓝军带着这些反思教训，又投入战斗。
时间一长，学员不等教官发问，便会暗自思考：“这一场战斗为什么会输？”“为什么当时没有及时采取行动？”
经过两年训练，蓝军作战水平大幅提升。
从1970年开始，美军飞行员战斗力达到了出人意料的水平——每损失一架战机，可以击落12.5架越南战机。
很喜欢一句话，不懂反省的人，只会从生活的这个坑掉进另外一个坑。
时常审视自己，才能从失败中悟出成功的法门，把不足转化为优势。
曾国藩一辈子都在坚持两件事。
第一件：每天坚持做“日课”，就是每天写日记，反思一天过错。
有一次，朋友陈源衮家添了小妾，曾国藩听闻此人貌美如花，便内心蠢动，遂上陈家一睹真容。
见到朋友美妾后，他没控制住自己，说了很多挑逗的话。
当晚，他就在日记里反省，“真不是人，耻心丧尽，更问其他。”
第二件：邀请“师友夹持”，就是让师友来督促自己成长。
曾国藩会将日记送给师友们阅读评点，请求大家指点自己言行的不当之处。
现存曾国藩日记上就有很多倭仁的批语，曾国藩为此常常感叹，真是金玉良言啊。
是非审之于己，曾国藩因为时时自省，日日自新，终成一代大儒。
怨人者自困，自察者自渡。
盲目自大的人，容易在错误中越走越偏；经常自省的人，才能在正确的道路上越走越远。
03
向前走
有人向维珍集团创始人理查德·布兰森请教处理难题的最好方式。
他直接甩了一句：“管他呢，做了再说。”
我们与事情之间的“最短路径”，不在于想法有多完善，而在于执行力有多强大。
俗话说，一等二靠三落空，一想二干三成功。
做一件事，与其喊破嗓子，不如甩开膀子，只有先跨出第一步，才能看到成功的希望。
看过这样一则故事。
美国一家报社里，有一位年轻记者叫琼斯，一天上司叫他去约访大法官布兰德斯。
琼斯大吃一惊，连忙拒绝，不行不行，他根本就不认识我。
他紧接着列举出一堆不去采访的理由：自己是无名小卒、经验不足，法官公务繁忙……
他觉得即便自己很想见这位名人，但人家未必会接见。
上司瞥了一眼，拿起听筒拨通了对方的电话：
“你好，我是明星报的记者琼斯，我奉命采访布兰德斯法官，不知道他今天能否接见我几分钟？”
琼斯惶恐地说，怎么能提我的名字，他怎么可能答应。
这时，电话那头传出声音：“一点十五分，请准时。”
琼斯直接愣在原地，他没想到自己不断纠结的事情，对方竟如此干脆地答应了。
成名以后的琼斯，在演讲中感叹道，
“那一刻是我二十几年来学到的最重要的一课。”
目标再容易，一直陷入左右为难中，只会困于原地；
路途再遥远，着手去做，日拱一卒，自会慢慢靠近。
英国威斯敏斯特大教堂刻着一个墓志铭，发人深省：
当我年轻的时候，梦想改变世界，可进入暮年后，却连我的家庭也没能改变。
最后，突然意识到：
如果一开始我仅仅以改变自己为目标，我可能改变我的家庭；在家人的帮助和鼓励下，我可能为国家做一些事情，说不定可以改变这个世界。
PS ：[心][心][心]
一个人的行动力，决定一个人的成就。
普通人之所以平庸，在于他们优柔寡断，凡事都停留在想法上；成事者之所以优秀，在于卓绝的执行力，凡事向前走一步。
▽
自强者胜，自胜者强。
成长之路，也是一个不断战胜自我的过程。
路自己一步一步走，坎自己一个一个去过。
只要你肯突破，常反思、去行动，终究会迎来华丽的蝶变[鲜花][鲜花][鲜花]
自强者胜，自胜者强。
杨绛先生在《杂忆与杂写》中说，“ 人虽然渺小，人生虽然短，但是人能学，人能修身，人能自我完善，人的可贵在于人的本身。”
每个人身上都蕴含着无穷的成长潜力。
改变自己，强大自己，请掌握这三把成长的钥匙：向外看，向内求，向前走。
01
向外看
联合国前秘书长安南在演讲时展示了一张图。
场上几乎所有人异口同声地说，图上有一个黑点。
安南反问，“图上还有一大片白色区域，你们怎么没看到？”
生活中，我们如果一直盯着屏幕上的黑点，就容易陷入自己的局限中。
只有将目光从黑点上移开，你才会发现更大的世界，更多的可能性。
在圣地亚哥，有一家老牌酒店：柯特大酒店。
当时随着客流的增多，酒店配套设计的电梯狭小老旧，已无法适应新的需求。
酒店老板准备改建一个新式电梯。
他斥巨资请来国内最一流的工程师和建筑师，让他们一起商讨如何改建。
经验丰富的他们达成一致观点：从电梯安装到投入使用，酒店至少需要停业半年。
可如果停业半年，酒店的经济损失就太大了，老板追问，没有更好的解决措施吗？
几位专家坚定地说，我们干这一行这么久了，不可能有其他的方案。
老板听完，愁眉不展。
这时候，旁白的清洁工停下手头的工作，开口说：“我倒是有个好办法。”
专家们轻蔑一笑，你一个清洁工，安装过电梯吗？
清洁工不以为然地说，直接在屋子外面装上电梯，不就好了。
老板听后，不由得为这个主意拍手叫好。
很快，酒店就在屋外装设了一部新电梯，这也成为了世界建筑史上的第一部室外电梯。
一个想法的转变，彻底改变了整个行业，这一切都源于清洁工跳脱出思维局限，看到了新的可能。
就如诗人阿多尼斯说的，
有时阻碍我们进步的，恰恰是那些不断被证明有效的思维方式。
经验能指导生活，但如果太过依赖，我们只会成为经验的囚徒。
窗打开了就能看到光，墙倒之后便是路，唯有打破固有思维，才能在绝境之处看见转机。
02
向内求
1968年，越南战场中，美军战斗力持续下滑：击落9架越南战机，自己却损失了10架。
他们马上制定了一个“王牌训练计划”。
先是挑选经验丰富的优秀飞行员，担任教官，组成“红军”，然后将接受培训的学员编为“蓝军”。
一开始，每场模拟战中，“蓝军”几乎都是一败涂地。
训练结束后，教官会毫不留情地拷问：“你犯了哪些错误？”“还有哪些地方可以改进？”
第二天，蓝军带着这些反思教训，又投入战斗。
时间一长，学员不等教官发问，便会暗自思考：“这一场战斗为什么会输？”“为什么当时没有及时采取行动？”
经过两年训练，蓝军作战水平大幅提升。
从1970年开始，美军飞行员战斗力达到了出人意料的水平——每损失一架战机，可以击落12.5架越南战机。
很喜欢一句话，不懂反省的人，只会从生活的这个坑掉进另外一个坑。
时常审视自己，才能从失败中悟出成功的法门，把不足转化为优势。
曾国藩一辈子都在坚持两件事。
第一件：每天坚持做“日课”，就是每天写日记，反思一天过错。
有一次，朋友陈源衮家添了小妾，曾国藩听闻此人貌美如花，便内心蠢动，遂上陈家一睹真容。
见到朋友美妾后，他没控制住自己，说了很多挑逗的话。
当晚，他就在日记里反省，“真不是人，耻心丧尽，更问其他。”
第二件：邀请“师友夹持”，就是让师友来督促自己成长。
曾国藩会将日记送给师友们阅读评点，请求大家指点自己言行的不当之处。
现存曾国藩日记上就有很多倭仁的批语，曾国藩为此常常感叹，真是金玉良言啊。
是非审之于己，曾国藩因为时时自省，日日自新，终成一代大儒。
怨人者自困，自察者自渡。
盲目自大的人，容易在错误中越走越偏；经常自省的人，才能在正确的道路上越走越远。
03
向前走
有人向维珍集团创始人理查德·布兰森请教处理难题的最好方式。
他直接甩了一句：“管他呢，做了再说。”
我们与事情之间的“最短路径”，不在于想法有多完善，而在于执行力有多强大。
俗话说，一等二靠三落空，一想二干三成功。
做一件事，与其喊破嗓子，不如甩开膀子，只有先跨出第一步，才能看到成功的希望。
看过这样一则故事。
美国一家报社里，有一位年轻记者叫琼斯，一天上司叫他去约访大法官布兰德斯。
琼斯大吃一惊，连忙拒绝，不行不行，他根本就不认识我。
他紧接着列举出一堆不去采访的理由：自己是无名小卒、经验不足，法官公务繁忙……
他觉得即便自己很想见这位名人，但人家未必会接见。
上司瞥了一眼，拿起听筒拨通了对方的电话：
“你好，我是明星报的记者琼斯，我奉命采访布兰德斯法官，不知道他今天能否接见我几分钟？”
琼斯惶恐地说，怎么能提我的名字，他怎么可能答应。
这时，电话那头传出声音：“一点十五分，请准时。”
琼斯直接愣在原地，他没想到自己不断纠结的事情，对方竟如此干脆地答应了。
成名以后的琼斯，在演讲中感叹道，
“那一刻是我二十几年来学到的最重要的一课。”
目标再容易，一直陷入左右为难中，只会困于原地；
路途再遥远，着手去做，日拱一卒，自会慢慢靠近。
英国威斯敏斯特大教堂刻着一个墓志铭，发人深省：
当我年轻的时候，梦想改变世界，可进入暮年后，却连我的家庭也没能改变。
最后，突然意识到：
如果一开始我仅仅以改变自己为目标，我可能改变我的家庭；在家人的帮助和鼓励下，我可能为国家做一些事情，说不定可以改变这个世界。
PS ：[心][心][心]
一个人的行动力，决定一个人的成就。
普通人之所以平庸，在于他们优柔寡断，凡事都停留在想法上；成事者之所以优秀，在于卓绝的执行力，凡事向前走一步。
▽
自强者胜，自胜者强。
成长之路，也是一个不断战胜自我的过程。
路自己一步一步走，坎自己一个一个去过。
只要你肯突破，常反思、去行动，终究会迎来华丽的蝶变[鲜花][鲜花][鲜花]
20220427管理七（二）剑听课笔记之十三
定目标之目标案例解读
一、案例解读
案例是具象的。
案例解读时很难列出案例全貌，只能是案例提供者把认为的主要因素呈现出来。
面对同样的具象素材，不同的案例编写者在认定的主要因素上通常会有不一致性。
在不一致性的基础上，分析的过程、关键节点也常常会不同，就会导致结论及后续的工作也会不同。
管理实践是具体的，假设基本上是不成立的。
个人、团队、组织苛求过程之后，当下是最好的。
最坏也是最好的。
好结果要嘉许，坏结果要鼓励。
组织、团队、个人释怀结果。
二、A公司基本情况与2021年目标
A公司是房地产销售服务商和开发商，区域综合性房地产龙头企业。
业务介绍：主营开发、代理两大业务;十余年发展时间，公司累计操盘项目50余个，销售面积超过500万方，销售额超数百亿元。
战略定位∶房地产服务运营商（从开发主流转型到服务主流）。
开发板块∶公司已累计开发18个项目，目前在售项目9个，是该区域规模最大的本土房地产开发商。
代理板块∶已累计代理30余个项目，目前保持本地市场份额第一，是上市房企进驻该区域的首选服务商。
当地消费者痛点∶有什么（市场房源信息）、买什么（匹配的房源）、怎么买（便捷、有保障）。
当地消费者需求∶学区需求;投资需求;改善+刚需。
2020年总营收125亿（开发板块∶60亿;代理板块∶65亿）。
团队介绍∶公司员工总数100余人，其中高管6人，中层10余人，储备干部20余人，置业顾问10余人。
2021年总营收目标200亿（开发和代理双百亿）。
三、A公司业务解读
A公司是这个地区性的地产龙头，制定2021年的营收目标两百个亿。
他们有两条业务线：一条业务线是开发商，他们自己边开楼盘边卖；第二条业务线是代理板块，售卖别的开发商的房子。
具体说就是，A公司下面有两家子公司，一家专门做开发，开一个楼盘卖一个楼盘；一家专做代理，就是卖别人家的楼盘。
在此基础上，有A公司的总体业务介绍、购买者需求与痛点分析、2020年营收125亿、团队基本情况等。
然后定了2021年的营收目标200亿。
200亿怎么拆？怎么往下落？
四、Cherry之拆
1、自上而下
200亿肯定要拆成代理业务和开发业务，各拆为100个亿，对应了2021年200亿营收目标。
在此基础上，确定2021年代理业务的三层目标：基础目标100亿，中位目标150亿，梦想目标200亿；同理，确定2021年的开发业务的三层目标：基础目标100亿，中位目标150亿，梦想目标200亿。
在100亿的代理业务里面，继续拆，存量业务有多少，增量业务有多少。
在100亿的代理业务中，存量目标60亿，增量目标就是40亿。
增量40亿怎么做呢？继续不停地往下拆，再拆，直到拆到每个人头上不能拆为止。
开发业务的拆解与此同理。
在这里管理者的业务核心能力被定义为做增量业务。
在此基础上，要有时间维度、项目维度、团队维度、个人维度等。
2、自下而上
第一轮是自上而下往下拆的。
这一轮也叫分配任务。
在实际操作中，很多公司目标是自下而上往上提报的，之后个人、业务板块相加就是公司目标。
这时最大的问题是每个员工的目标加起来就是不等于公司目标。
公司目标除了正常预测外，还有老板的修正因素。
这样公司目标制定时第一轮，一定要至上而下往下拆；第二轮自下而上往上报，充分讨论，调整，修订，认领，这样才会达成共识。
在实际操作中，经常是公司与各业务板块的业务老大上上下下，然后再是业务老大与分管的各团队上上下下，各团队管理者与团员上上下下，再回溯到公司，再确认、认领。
公司与业务老大，业务老大与下面管理者，下面管理者与团队成员，都达成共识，是为目标达成共识。
达不成共识的目标没有意义。
五、思考题之答
A公司2021年的营收目标200亿元，还缺什么？
这是智者见智仁者见仁的问题。
在管理工坊中，用德鲁克卓越管理者的三维度结构法是业绩好，团队好，价值观好，给出的通往卓越之路的具体目标结构是：营收目标，利润额，销售每天的客户拜访量，年度新增客户，续签率，客户满意度，团队管理指标，人品和价值观。
123456是讲业务，做事。
123456+7,讲业务+团队，做事，做好团队。
123456+7+8，讲业务+团队+自我修炼，做事，做好团队，价值观升级。
A公司2021年的营收目标200亿元，还缺什么？
缺利润额，销售每天的客户拜访量，年度新增客户，续签率的目标；
缺客户满意度，团队管理指标；
缺管理者人品和价值观要求。
定目标之目标案例解读
一、案例解读
案例是具象的。
案例解读时很难列出案例全貌，只能是案例提供者把认为的主要因素呈现出来。
面对同样的具象素材，不同的案例编写者在认定的主要因素上通常会有不一致性。
在不一致性的基础上，分析的过程、关键节点也常常会不同，就会导致结论及后续的工作也会不同。
管理实践是具体的，假设基本上是不成立的。
个人、团队、组织苛求过程之后，当下是最好的。
最坏也是最好的。
好结果要嘉许，坏结果要鼓励。
组织、团队、个人释怀结果。
二、A公司基本情况与2021年目标
A公司是房地产销售服务商和开发商，区域综合性房地产龙头企业。
业务介绍：主营开发、代理两大业务;十余年发展时间，公司累计操盘项目50余个，销售面积超过500万方，销售额超数百亿元。
战略定位∶房地产服务运营商（从开发主流转型到服务主流）。
开发板块∶公司已累计开发18个项目，目前在售项目9个，是该区域规模最大的本土房地产开发商。
代理板块∶已累计代理30余个项目，目前保持本地市场份额第一，是上市房企进驻该区域的首选服务商。
当地消费者痛点∶有什么（市场房源信息）、买什么（匹配的房源）、怎么买（便捷、有保障）。
当地消费者需求∶学区需求;投资需求;改善+刚需。
2020年总营收125亿（开发板块∶60亿;代理板块∶65亿）。
团队介绍∶公司员工总数100余人，其中高管6人，中层10余人，储备干部20余人，置业顾问10余人。
2021年总营收目标200亿（开发和代理双百亿）。
三、A公司业务解读
A公司是这个地区性的地产龙头，制定2021年的营收目标两百个亿。
他们有两条业务线：一条业务线是开发商，他们自己边开楼盘边卖；第二条业务线是代理板块，售卖别的开发商的房子。
具体说就是，A公司下面有两家子公司，一家专门做开发，开一个楼盘卖一个楼盘；一家专做代理，就是卖别人家的楼盘。
在此基础上，有A公司的总体业务介绍、购买者需求与痛点分析、2020年营收125亿、团队基本情况等。
然后定了2021年的营收目标200亿。
200亿怎么拆？怎么往下落？
四、Cherry之拆
1、自上而下
200亿肯定要拆成代理业务和开发业务，各拆为100个亿，对应了2021年200亿营收目标。
在此基础上，确定2021年代理业务的三层目标：基础目标100亿，中位目标150亿，梦想目标200亿；同理，确定2021年的开发业务的三层目标：基础目标100亿，中位目标150亿，梦想目标200亿。
在100亿的代理业务里面，继续拆，存量业务有多少，增量业务有多少。
在100亿的代理业务中，存量目标60亿，增量目标就是40亿。
增量40亿怎么做呢？继续不停地往下拆，再拆，直到拆到每个人头上不能拆为止。
开发业务的拆解与此同理。
在这里管理者的业务核心能力被定义为做增量业务。
在此基础上，要有时间维度、项目维度、团队维度、个人维度等。
2、自下而上
第一轮是自上而下往下拆的。
这一轮也叫分配任务。
在实际操作中，很多公司目标是自下而上往上提报的，之后个人、业务板块相加就是公司目标。
这时最大的问题是每个员工的目标加起来就是不等于公司目标。
公司目标除了正常预测外，还有老板的修正因素。
这样公司目标制定时第一轮，一定要至上而下往下拆；第二轮自下而上往上报，充分讨论，调整，修订，认领，这样才会达成共识。
在实际操作中，经常是公司与各业务板块的业务老大上上下下，然后再是业务老大与分管的各团队上上下下，各团队管理者与团员上上下下，再回溯到公司，再确认、认领。
公司与业务老大，业务老大与下面管理者，下面管理者与团队成员，都达成共识，是为目标达成共识。
达不成共识的目标没有意义。
五、思考题之答
A公司2021年的营收目标200亿元，还缺什么？
这是智者见智仁者见仁的问题。
在管理工坊中，用德鲁克卓越管理者的三维度结构法是业绩好，团队好，价值观好，给出的通往卓越之路的具体目标结构是：营收目标，利润额，销售每天的客户拜访量，年度新增客户，续签率，客户满意度，团队管理指标，人品和价值观。
123456是讲业务，做事。
123456+7,讲业务+团队，做事，做好团队。
123456+7+8，讲业务+团队+自我修炼，做事，做好团队，价值观升级。
A公司2021年的营收目标200亿元，还缺什么？
缺利润额，销售每天的客户拜访量，年度新增客户，续签率的目标；
缺客户满意度，团队管理指标；
缺管理者人品和价值观要求。
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