今天吃饭时家属问我《使女的故事》好看不，我直接回答“很可怕”，然后给他讲了一下大概剧情。我平常就经常特别告诫他，千万不要有意无意给女儿灌输“将来要嫁人”、“男孩子喜欢你这样不喜欢你那样”、“女孩子应该以家庭为重”这些思想。作为有女儿的父亲，除了自身要扮演好保护者的角色，更要突破自身的性别视角局限，懂得让她如何成长得更勇敢独立。这个社会对女性并不友好，如果你连这都看不到不在意，你又有多自信自己能真正保护她多久？是把她养成乖乖的白兔再拱手与人，还是强健的飞鹰自由飞翔？
D2017图一：陪妈妈值班打卡
图二：和摆摆哥哥一起去看太爷爷
图三、四：陪外婆逛街，自娱自乐扮演老奶奶
图五：补打卡昨晚的联欢晚会
图六：看到晚会中的军人叔叔，冉冉说：好帅啊，我好喜欢他，我想和他结婚，可是他结婚了吧（这位妈妈也认为确实很帅，冉冉好眼光）
图七、八、九：晚餐要求汉堡王，自己吃完自己收拾
图二：和摆摆哥哥一起去看太爷爷
图三、四：陪外婆逛街，自娱自乐扮演老奶奶
图五：补打卡昨晚的联欢晚会
图六：看到晚会中的军人叔叔，冉冉说：好帅啊，我好喜欢他，我想和他结婚，可是他结婚了吧（这位妈妈也认为确实很帅，冉冉好眼光）
图七、八、九：晚餐要求汉堡王，自己吃完自己收拾
5个关键，告诉你为何照抄模版的激励方案，很难成功
北京君同集团——首席股权咨询师：耿小武
近期回访一位曾经辅导过的客户，他说：“老师，我们新收购了一家公司，拿着你曾经给我们公司做的《股权激励协议》，数字比例调整了一下，给被激励对象沟通，人家都不愿意入股，最后求着人家入股的。年底算账他们分到钱了，可我想要的激励结果却没有实现”。
股权激励的制定与实施是两个既各自独立又有关联性的过程。股权激励的落地实施并没有一种与世皆准的方式，不同的企业，不同的被激励对象有不同的实施方法。因此，我们对“股权激励”的定义需要扩展，股权激励包含信息传递、组织形式、文化、博弈、领导力等商业元素。
1
信息传递
在股权激励中，信息传递扮演着一个关键、突出的角色。它需要了解和明确控股股东对于公司未来的战略规划及具体的行动目标，同时也需要了解在这个战略规划中，以及具体的行动目标执行者对激励对象的认可度。
例如：很多企业经常喜欢制定利润目标是在上一年的基础上递增10%，当这个目标和被激励对象沟通的时候，被激励对象笑笑说“老板开心就好，股权我不入，因为这个目标根本完成不了”。
也有很多企业的财务是仅对老板开放的，辅导的过程中，很多被激励对象说“公司的工资都是秘密，财务就更不会公开透明了，即使公开了我也不一定相信，所以不敢入股，不知道自己最后是否真正的拿到应该属于我的那份”。
而上述的这些信息传递，不可能会从被激励对象那里反馈到老板那里的，因为位置的不对等，所以股权激励中，如何实现各方的信息传递畅通，最终解决被激励对象的信息不对称是关键。
2
组织形式
企业的发展会根据公司不断增加的市场份额及商业需求，逐步形成一套组织形式。大部分的民营企业往往都是自上而下的金字塔式组织形式，部门的专门化、授权化、标准化，以此支撑企业发展的内在运营能力。
在实际辅导调研的过程中就会发现：很多企业的组织形式流于形式，官僚作风、拉帮结派、横向交流不畅、缺少合作等问题。例如：某被激励对象说：“区域总监如果入股，我就不入，除了资历老在实际工作中对于我们部门没有起到任何作用。”
还有辅导的客户中被激励对象说：“财务总监从万科项目跟投制度中抄袭过来的激励方案，让我们大家入，我们对其能力评估不足，未来带领我们是无法实现目标的，这激励方案没人敢入”。
管理学大师杰克•韦尔奇提出的“管理训练”，公司不定期召开高强度的直面问题会议，把被压着的问题提上台面，从而快速解决。目的就是消除官僚作风和组织效率低下。
组织形式也是影响被激励对象是否敢于入股的关键点，如果没有信息的传递畅通，此类问题是不会浮出水面被发现，更不可能被调整。激励方案最终实施不了，到底是哪种类型的问题都不得而知。
因此，在股权激励的过程中需要近距离的去发现并找到潜在不利影响，加以调整为股权激励方案能够顺利实施奠定基础。
3
文化
企业文化实际上就是反映了老板的思想。在企业中老板对于企业的思考，对于企业经营中呈现的结果都反映了这家公司的文化。
例如：辅导的北京某企业，进场调研中就明显感受到老板就是想赚快钱，公司整个文化导向就是利益至上。在和被激励对象沟通的过程中，6个人其中5个人表达了这公司是利益共同体，钱第一时间拿到手里才是核心，所以公司没有未来，坚决不考虑入股。
辅导的温州某企业，进场调研中明显感受到老板的契约精神、利他精神，公司整个团队都是踏实、肯干型的。在和被激励对象沟通中，几乎所有工作满1年的都对公司充满了信心，对于股权激励充满了渴望。
海底捞的文化“用双手改变命运”，背后传递的是创始人张勇亲历过的一个没有背景的小人物命运戛然而止的悲惨故事，从而激发每一个做餐饮的（没有背景的小人物）要通过自己的努力去改变自己的命运。
企业文化能够塑造一种工作环境，积极正向的企业文化能够为员工个人成长提高更多机会，并且能够让员工对公司的目标有一种贡献感和归属感，同时也是股权激励实施的基础。
4
博弈
股权激励的本质实际上对于员工是“股权投资”，既然是投资行为，员工肯定会计算投资的风险、收益、回报周期、公司估值等等。所以在股权激励方案实施的过程中避免不了会涉及到敏感的价格博弈，如果让不对等的老板和员工去直接博弈，几乎不可能。当员工没有机会去表达利益诉求的时候，干脆就是一句话：“老板我没钱”。
营造一个相对公平的环境，给予员工发声的机会是核心，如何能够让大家彼此清楚彼此关注的点，彼此想要实现的利益诉求是关键。
例如：很多公司老板自上而下自己制定了“股权激励”方案，自己定了所有的规则，直接通知员工你入吧，别人都入了。员工最后无奈的借钱入股，但实事上最终员工继续自己员工的身份，对于激励没有体验到自己是公司的股东之一。激励最后就变成了奖励或者福利，甚至是负担。
5
领导力
企业的目标制定后，是需要被激励对象去执行的，只有执行到位，年终公司有利润，方可拿到利润分红。所以领导人必须站在最前线，激励企业从新的角度审视所在的市场，从而形成新的思维。通过自身的眼界、判断力从万米高空俯视企业经营，最终和员工共同执行和实现目标。
现实中，很多老板的想法是：“释放股权，实现企业自运营，我去游山玩水。”也有曾经辅导的客户股权释放了，公司最终失去控制。曾经的辉煌一去不复返。
所以，股权激励实施是老板领导大家高效执行企业发展目标的开始。
综上所述，股权激励是一个系统化工程，不是照抄照搬一纸协议就能搞定的。
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北京君同集团——首席股权咨询师：耿小武
近期回访一位曾经辅导过的客户，他说：“老师，我们新收购了一家公司，拿着你曾经给我们公司做的《股权激励协议》，数字比例调整了一下，给被激励对象沟通，人家都不愿意入股，最后求着人家入股的。年底算账他们分到钱了，可我想要的激励结果却没有实现”。
股权激励的制定与实施是两个既各自独立又有关联性的过程。股权激励的落地实施并没有一种与世皆准的方式，不同的企业，不同的被激励对象有不同的实施方法。因此，我们对“股权激励”的定义需要扩展，股权激励包含信息传递、组织形式、文化、博弈、领导力等商业元素。
1
信息传递
在股权激励中，信息传递扮演着一个关键、突出的角色。它需要了解和明确控股股东对于公司未来的战略规划及具体的行动目标，同时也需要了解在这个战略规划中，以及具体的行动目标执行者对激励对象的认可度。
例如：很多企业经常喜欢制定利润目标是在上一年的基础上递增10%，当这个目标和被激励对象沟通的时候，被激励对象笑笑说“老板开心就好，股权我不入，因为这个目标根本完成不了”。
也有很多企业的财务是仅对老板开放的，辅导的过程中，很多被激励对象说“公司的工资都是秘密，财务就更不会公开透明了，即使公开了我也不一定相信，所以不敢入股，不知道自己最后是否真正的拿到应该属于我的那份”。
而上述的这些信息传递，不可能会从被激励对象那里反馈到老板那里的，因为位置的不对等，所以股权激励中，如何实现各方的信息传递畅通，最终解决被激励对象的信息不对称是关键。
2
组织形式
企业的发展会根据公司不断增加的市场份额及商业需求，逐步形成一套组织形式。大部分的民营企业往往都是自上而下的金字塔式组织形式，部门的专门化、授权化、标准化，以此支撑企业发展的内在运营能力。
在实际辅导调研的过程中就会发现：很多企业的组织形式流于形式，官僚作风、拉帮结派、横向交流不畅、缺少合作等问题。例如：某被激励对象说：“区域总监如果入股，我就不入，除了资历老在实际工作中对于我们部门没有起到任何作用。”
还有辅导的客户中被激励对象说：“财务总监从万科项目跟投制度中抄袭过来的激励方案，让我们大家入，我们对其能力评估不足，未来带领我们是无法实现目标的，这激励方案没人敢入”。
管理学大师杰克•韦尔奇提出的“管理训练”，公司不定期召开高强度的直面问题会议，把被压着的问题提上台面，从而快速解决。目的就是消除官僚作风和组织效率低下。
组织形式也是影响被激励对象是否敢于入股的关键点，如果没有信息的传递畅通，此类问题是不会浮出水面被发现，更不可能被调整。激励方案最终实施不了，到底是哪种类型的问题都不得而知。
因此，在股权激励的过程中需要近距离的去发现并找到潜在不利影响，加以调整为股权激励方案能够顺利实施奠定基础。
3
文化
企业文化实际上就是反映了老板的思想。在企业中老板对于企业的思考，对于企业经营中呈现的结果都反映了这家公司的文化。
例如：辅导的北京某企业，进场调研中就明显感受到老板就是想赚快钱，公司整个文化导向就是利益至上。在和被激励对象沟通的过程中，6个人其中5个人表达了这公司是利益共同体，钱第一时间拿到手里才是核心，所以公司没有未来，坚决不考虑入股。
辅导的温州某企业，进场调研中明显感受到老板的契约精神、利他精神，公司整个团队都是踏实、肯干型的。在和被激励对象沟通中，几乎所有工作满1年的都对公司充满了信心，对于股权激励充满了渴望。
海底捞的文化“用双手改变命运”，背后传递的是创始人张勇亲历过的一个没有背景的小人物命运戛然而止的悲惨故事，从而激发每一个做餐饮的（没有背景的小人物）要通过自己的努力去改变自己的命运。
企业文化能够塑造一种工作环境，积极正向的企业文化能够为员工个人成长提高更多机会，并且能够让员工对公司的目标有一种贡献感和归属感，同时也是股权激励实施的基础。
4
博弈
股权激励的本质实际上对于员工是“股权投资”，既然是投资行为，员工肯定会计算投资的风险、收益、回报周期、公司估值等等。所以在股权激励方案实施的过程中避免不了会涉及到敏感的价格博弈，如果让不对等的老板和员工去直接博弈，几乎不可能。当员工没有机会去表达利益诉求的时候，干脆就是一句话：“老板我没钱”。
营造一个相对公平的环境，给予员工发声的机会是核心，如何能够让大家彼此清楚彼此关注的点，彼此想要实现的利益诉求是关键。
例如：很多公司老板自上而下自己制定了“股权激励”方案，自己定了所有的规则，直接通知员工你入吧，别人都入了。员工最后无奈的借钱入股，但实事上最终员工继续自己员工的身份，对于激励没有体验到自己是公司的股东之一。激励最后就变成了奖励或者福利，甚至是负担。
5
领导力
企业的目标制定后，是需要被激励对象去执行的，只有执行到位，年终公司有利润，方可拿到利润分红。所以领导人必须站在最前线，激励企业从新的角度审视所在的市场，从而形成新的思维。通过自身的眼界、判断力从万米高空俯视企业经营，最终和员工共同执行和实现目标。
现实中，很多老板的想法是：“释放股权，实现企业自运营，我去游山玩水。”也有曾经辅导的客户股权释放了，公司最终失去控制。曾经的辉煌一去不复返。
所以，股权激励实施是老板领导大家高效执行企业发展目标的开始。
综上所述，股权激励是一个系统化工程，不是照抄照搬一纸协议就能搞定的。
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