【高瓴资本张磊：做企业的超长期合伙人，是我的信念和信仰】
1
寻找伟大的企业家
一直以来，高瓴资本找的是具有伟大格局观的坚定实践者。
怎么才能找到具有伟大格局观的坚定实践者？高瓴采用的是研究型模式，就是通过研究发现哪个是最好的商业模式，然后再寻找跟这个商业模式契合的最好创业者，一起发展。
而这样的人是很难找到的，要找到这样的人其实有两种模式：一种模式是人海模式，就是到处去参加各种会议，一个地方一个地方去跑。当然 ，还有另外一种模式，就是研究型模式，通过研究发现哪一个是最好的商业模式，然后我们再找跟最好商业模式相契合的最好的创业者。
如果可以通过二级市场实现，高瓴资本就会买入股票长期持有；
如果没有这样的公司，高瓴就寻找私人市场；
如果私人市场也没有，高瓴资本就选择自己孵化。
这里面要求企业家不仅要有格局观，还要有执行力、对变化的敏感，以及对事物本质的理解。大部分人都是在某一时期某一方面会很擅长，但有的人能够通过和外面的交流把自己提升。
我举个例子，2008年我们研究中国消费品升级，那时很多基础消费品品类都被跨国公司占领，宝洁、联合利华就占领了家用洗涤市场。我们看到这些跨国公司本质上是有历史包袱的，无法抓住中国消费升级的趋势，就找到了当时做洗手液的蓝月亮公司创始人罗秋平，鼓励他做洗衣液。我们现在是蓝月亮唯一的外部投资人。而且第一天我们投入的时候公司本身是赚钱的，但我们成功地说服他不要赚短期的钱，要勇于进入新的品类，打败跨国公司，变成中国洗衣液的第一名。
我们投资了以后，把它从一个赚钱的公司先变成亏损的公司，但这只是短期的亏损，今天赚的钱是原来的十倍，怎么做到这一点？就是通过更深的研究；得出的结论使得我们有能力容忍短期的亏损，从而带来更大的格局。这个创业者有这个梦想，跟我们的理念完全一致，所以大家在一起才能做出一番事业。我们的投资从某种角度上讲有点像孵化器，但更像是思想的孵化器。
其实说到底，本质上我也是创业家，只是我的专业领域是投资而已。我觉得，能生活在这个创新层出不穷的时代里真的很幸运。我喜欢那些想干大事的企业家，我最大的乐趣就是帮他们实现梦想。
什么是伟大的企业家？
伟大的企业家不是看每个人都是竞争对手，有的人看每一个人都是竞争对手，每天生活在焦虑中，当然这也是一种驱动力，但这种驱动力是不可持续的，从心理上、精神上、肉体上都是不可持续的。
我所看到的伟大的企业家之间既是竞争对手，又是合作伙伴，有非常开放的精神，对竞争对手和消费者有极强的同理心，有极大的格局观。大格局观的企业家愿景远不同于简单地赚取短期利润，一个卖商品的企业家不能光想着我的生意是卖商品，应该想我的生意是创造幸福。
同时，我认为有价值的投资就是和高质量的人花足够的时间，做高质量的事情。
这样的风控理念反而是个自我选择的过程，目光长远、想做大事且有大局观的企业家跟我们本身就很容易契合，而着重小利、玩零和游戏的人跟我们也不太适合，走不到一起，对我们来讲反而省了很多功夫。
当然，有的企业家可能在某个领域内受不同的人影响，突然到了某个时间点不会把追求企业价值的最大化作为目标，有的人想去赚快钱了，有的人选择了更安逸的生活，我觉得这都可以理解。这个过程当中最重要的是大家互相很坦诚，你要有这种变化，就很坦诚地告诉我。好在到现在我还没有遇到这种事情。
投资变化与未来我相信投资人能够与企业家形成良性、长期的伙伴关系，关键是摆正自己的位置，避免在公司运营上介入太深，同时通过深入研究形成的战略、格局、观点来帮助到企业。
我不太相信一个非创业者的公司能走得很远，当最初的创始人失去创业者心态而变成打工者时，这个企业离被颠覆已经不远了。
2
做企业的超长合伙人
我的投资风格主要受到两个人的影响，一位是我的恩师David F.Swensen（大卫·斯文森），另一位就是巴菲特先生了。我可以算是巴菲特先生坚定信念的执行者，相比于简单的价值投资者，我更认可的是长期持有。
投资大致分为两类，一种是零和游戏，一种是蛋糕做大游戏。很多人的投资是前者，比如pre-IPO这种，我个人是不相信零和游戏的。我喜欢把蛋糕做大的游戏，就是我的思想、资本不能创造价值，我是不会投资的。
超长期投资是我的信仰。概括来讲就是两点，第一，把基金做成超长期结构的基金；第二，所投公司和投资基金的理念要完全一致。
超长期投资对出资人（LP）的要求很高，需要对投资人（GP）非常信任。高瓴选择的LP都是超长线资本，像大学捐赠基金、家族基金、养老金、主权基金，这些钱都是要传子传孙的。高瓴只给这样的投资者管钱，这些人也真正理解我们的战略，大家之间有最少的隔阂。这种信任也是基于对人，哪天我不干了才要退出，只要我干下去，几十年就会永远地支持下去。而只有你的资本是长期的，才有条件花时间和精力去思考什么才是具有长期前景的生意模式，什么样的企业值得持有30年以上。
3
把握关键时点和关键机会
我们相信那些能长期为消费者带来价值、为产业链提高效率、「护城河」足够深的商业模式能够带来长期的高资本回报率。
其中，我所认为的「真正的护城河」，其实是长期创造最大价值，而且用最高效的方式和最低的成本创造最大价值。怎么创造这种价值，在不同的环境和不同的时代是不一样的。
在美国，20世纪50年代，品牌是最大化、最快创造价值的「护城河」，而随着互联网对品牌的冲击，品牌价值的护城河又不见得是最高效的方式，有人说在网上通过意见领袖创造价值效率更高。其实，这个世界永恒的只有变化，「护城河」也不可能不变。
优秀的公司是当互联网大潮袭来时，能够深挖自己的「护城河」，主动拥抱互联网带来的变化。如果一家企业恒古不变，这种企业永远不值得投资。
变化催生创新，所以我们投资变化，而不是投资于垄断所赚取的超额利润。我们认为垄断从基因角度来看并不能形成创新。只有不断地迎接、拥抱创新，才能形成一种善意的价值创造，形成让蛋糕更大的、开放共赢的局面。
识别关键时点，投资关键变化就要研究，只有研究才能让你对变化有理解。研究是基于深刻的对事物本质的研究，方法见仁见智，有的人看一两个季度，有的人看一两年，有的人看盈利，我看东西是看看五年、十年、二十年的东西。我看的不是形式，我看的是一个人本质上给社会有没有创造价值，只要你给社会创造很大的价值，早晚你会给所创的公司创造价值。
在这个过程中我们多年来一直坚持持续深入的跨时间、跨地区、跨行业、跨类别、跨线上/线下的行业研究，所以高瓴能够深刻理解这些行业的长期内在发展规律和业务逻辑，从而准确把握行业与市场的变革要素和时点。
有句话叫「风物长宜放眼量」，就是让我们从远处、大处着眼，要看未来，看全局。
如今，我们正看到中国企业家崛起，在跨国公司的发展相对缓慢时，中国企业家正快速赶超他们。美国公司可以从中国同行这里学到一两个经验，而中国企业必须学会跨越传统行业。
1
寻找伟大的企业家
一直以来，高瓴资本找的是具有伟大格局观的坚定实践者。
怎么才能找到具有伟大格局观的坚定实践者？高瓴采用的是研究型模式，就是通过研究发现哪个是最好的商业模式，然后再寻找跟这个商业模式契合的最好创业者，一起发展。
而这样的人是很难找到的，要找到这样的人其实有两种模式：一种模式是人海模式，就是到处去参加各种会议，一个地方一个地方去跑。当然 ，还有另外一种模式，就是研究型模式，通过研究发现哪一个是最好的商业模式，然后我们再找跟最好商业模式相契合的最好的创业者。
如果可以通过二级市场实现，高瓴资本就会买入股票长期持有；
如果没有这样的公司，高瓴就寻找私人市场；
如果私人市场也没有，高瓴资本就选择自己孵化。
这里面要求企业家不仅要有格局观，还要有执行力、对变化的敏感，以及对事物本质的理解。大部分人都是在某一时期某一方面会很擅长，但有的人能够通过和外面的交流把自己提升。
我举个例子，2008年我们研究中国消费品升级，那时很多基础消费品品类都被跨国公司占领，宝洁、联合利华就占领了家用洗涤市场。我们看到这些跨国公司本质上是有历史包袱的，无法抓住中国消费升级的趋势，就找到了当时做洗手液的蓝月亮公司创始人罗秋平，鼓励他做洗衣液。我们现在是蓝月亮唯一的外部投资人。而且第一天我们投入的时候公司本身是赚钱的，但我们成功地说服他不要赚短期的钱，要勇于进入新的品类，打败跨国公司，变成中国洗衣液的第一名。
我们投资了以后，把它从一个赚钱的公司先变成亏损的公司，但这只是短期的亏损，今天赚的钱是原来的十倍，怎么做到这一点？就是通过更深的研究；得出的结论使得我们有能力容忍短期的亏损，从而带来更大的格局。这个创业者有这个梦想，跟我们的理念完全一致，所以大家在一起才能做出一番事业。我们的投资从某种角度上讲有点像孵化器，但更像是思想的孵化器。
其实说到底，本质上我也是创业家，只是我的专业领域是投资而已。我觉得，能生活在这个创新层出不穷的时代里真的很幸运。我喜欢那些想干大事的企业家，我最大的乐趣就是帮他们实现梦想。
什么是伟大的企业家？
伟大的企业家不是看每个人都是竞争对手，有的人看每一个人都是竞争对手，每天生活在焦虑中，当然这也是一种驱动力，但这种驱动力是不可持续的，从心理上、精神上、肉体上都是不可持续的。
我所看到的伟大的企业家之间既是竞争对手，又是合作伙伴，有非常开放的精神，对竞争对手和消费者有极强的同理心，有极大的格局观。大格局观的企业家愿景远不同于简单地赚取短期利润，一个卖商品的企业家不能光想着我的生意是卖商品，应该想我的生意是创造幸福。
同时，我认为有价值的投资就是和高质量的人花足够的时间，做高质量的事情。
这样的风控理念反而是个自我选择的过程，目光长远、想做大事且有大局观的企业家跟我们本身就很容易契合，而着重小利、玩零和游戏的人跟我们也不太适合，走不到一起，对我们来讲反而省了很多功夫。
当然，有的企业家可能在某个领域内受不同的人影响，突然到了某个时间点不会把追求企业价值的最大化作为目标，有的人想去赚快钱了，有的人选择了更安逸的生活，我觉得这都可以理解。这个过程当中最重要的是大家互相很坦诚，你要有这种变化，就很坦诚地告诉我。好在到现在我还没有遇到这种事情。
投资变化与未来我相信投资人能够与企业家形成良性、长期的伙伴关系，关键是摆正自己的位置，避免在公司运营上介入太深，同时通过深入研究形成的战略、格局、观点来帮助到企业。
我不太相信一个非创业者的公司能走得很远，当最初的创始人失去创业者心态而变成打工者时，这个企业离被颠覆已经不远了。
2
做企业的超长合伙人
我的投资风格主要受到两个人的影响，一位是我的恩师David F.Swensen（大卫·斯文森），另一位就是巴菲特先生了。我可以算是巴菲特先生坚定信念的执行者，相比于简单的价值投资者，我更认可的是长期持有。
投资大致分为两类，一种是零和游戏，一种是蛋糕做大游戏。很多人的投资是前者，比如pre-IPO这种，我个人是不相信零和游戏的。我喜欢把蛋糕做大的游戏，就是我的思想、资本不能创造价值，我是不会投资的。
超长期投资是我的信仰。概括来讲就是两点，第一，把基金做成超长期结构的基金；第二，所投公司和投资基金的理念要完全一致。
超长期投资对出资人（LP）的要求很高，需要对投资人（GP）非常信任。高瓴选择的LP都是超长线资本，像大学捐赠基金、家族基金、养老金、主权基金，这些钱都是要传子传孙的。高瓴只给这样的投资者管钱，这些人也真正理解我们的战略，大家之间有最少的隔阂。这种信任也是基于对人，哪天我不干了才要退出，只要我干下去，几十年就会永远地支持下去。而只有你的资本是长期的，才有条件花时间和精力去思考什么才是具有长期前景的生意模式，什么样的企业值得持有30年以上。
3
把握关键时点和关键机会
我们相信那些能长期为消费者带来价值、为产业链提高效率、「护城河」足够深的商业模式能够带来长期的高资本回报率。
其中，我所认为的「真正的护城河」，其实是长期创造最大价值，而且用最高效的方式和最低的成本创造最大价值。怎么创造这种价值，在不同的环境和不同的时代是不一样的。
在美国，20世纪50年代，品牌是最大化、最快创造价值的「护城河」，而随着互联网对品牌的冲击，品牌价值的护城河又不见得是最高效的方式，有人说在网上通过意见领袖创造价值效率更高。其实，这个世界永恒的只有变化，「护城河」也不可能不变。
优秀的公司是当互联网大潮袭来时，能够深挖自己的「护城河」，主动拥抱互联网带来的变化。如果一家企业恒古不变，这种企业永远不值得投资。
变化催生创新，所以我们投资变化，而不是投资于垄断所赚取的超额利润。我们认为垄断从基因角度来看并不能形成创新。只有不断地迎接、拥抱创新，才能形成一种善意的价值创造，形成让蛋糕更大的、开放共赢的局面。
识别关键时点，投资关键变化就要研究，只有研究才能让你对变化有理解。研究是基于深刻的对事物本质的研究，方法见仁见智，有的人看一两个季度，有的人看一两年，有的人看盈利，我看东西是看看五年、十年、二十年的东西。我看的不是形式，我看的是一个人本质上给社会有没有创造价值，只要你给社会创造很大的价值，早晚你会给所创的公司创造价值。
在这个过程中我们多年来一直坚持持续深入的跨时间、跨地区、跨行业、跨类别、跨线上/线下的行业研究，所以高瓴能够深刻理解这些行业的长期内在发展规律和业务逻辑，从而准确把握行业与市场的变革要素和时点。
有句话叫「风物长宜放眼量」，就是让我们从远处、大处着眼，要看未来，看全局。
如今，我们正看到中国企业家崛起，在跨国公司的发展相对缓慢时，中国企业家正快速赶超他们。美国公司可以从中国同行这里学到一两个经验，而中国企业必须学会跨越传统行业。
【高瓴资本张磊：做企业的超长期合伙人，是我的信念和信仰】
1
寻找伟大的企业家
一直以来，高瓴资本找的是具有伟大格局观的坚定实践者。
怎么才能找到具有伟大格局观的坚定实践者？高瓴采用的是研究型模式，就是通过研究发现哪个是最好的商业模式，然后再寻找跟这个商业模式契合的最好创业者，一起发展。
而这样的人是很难找到的，要找到这样的人其实有两种模式：一种模式是人海模式，就是到处去参加各种会议，一个地方一个地方去跑。当然 ，还有另外一种模式，就是研究型模式，通过研究发现哪一个是最好的商业模式，然后我们再找跟最好商业模式相契合的最好的创业者。
如果可以通过二级市场实现，高瓴资本就会买入股票长期持有；
如果没有这样的公司，高瓴就寻找私人市场；
如果私人市场也没有，高瓴资本就选择自己孵化。
这里面要求企业家不仅要有格局观，还要有执行力、对变化的敏感，以及对事物本质的理解。大部分人都是在某一时期某一方面会很擅长，但有的人能够通过和外面的交流把自己提升。
我举个例子，2008年我们研究中国消费品升级，那时很多基础消费品品类都被跨国公司占领，宝洁、联合利华就占领了家用洗涤市场。我们看到这些跨国公司本质上是有历史包袱的，无法抓住中国消费升级的趋势，就找到了当时做洗手液的蓝月亮公司创始人罗秋平，鼓励他做洗衣液。我们现在是蓝月亮唯一的外部投资人。而且第一天我们投入的时候公司本身是赚钱的，但我们成功地说服他不要赚短期的钱，要勇于进入新的品类，打败跨国公司，变成中国洗衣液的第一名。
我们投资了以后，把它从一个赚钱的公司先变成亏损的公司，但这只是短期的亏损，今天赚的钱是原来的十倍，怎么做到这一点？就是通过更深的研究；得出的结论使得我们有能力容忍短期的亏损，从而带来更大的格局。这个创业者有这个梦想，跟我们的理念完全一致，所以大家在一起才能做出一番事业。我们的投资从某种角度上讲有点像孵化器，但更像是思想的孵化器。
其实说到底，本质上我也是创业家，只是我的专业领域是投资而已。我觉得，能生活在这个创新层出不穷的时代里真的很幸运。我喜欢那些想干大事的企业家，我最大的乐趣就是帮他们实现梦想。
什么是伟大的企业家？
伟大的企业家不是看每个人都是竞争对手，有的人看每一个人都是竞争对手，每天生活在焦虑中，当然这也是一种驱动力，但这种驱动力是不可持续的，从心理上、精神上、肉体上都是不可持续的。
我所看到的伟大的企业家之间既是竞争对手，又是合作伙伴，有非常开放的精神，对竞争对手和消费者有极强的同理心，有极大的格局观。大格局观的企业家愿景远不同于简单地赚取短期利润，一个卖商品的企业家不能光想着我的生意是卖商品，应该想我的生意是创造幸福。
同时，我认为有价值的投资就是和高质量的人花足够的时间，做高质量的事情。
这样的风控理念反而是个自我选择的过程，目光长远、想做大事且有大局观的企业家跟我们本身就很容易契合，而着重小利、玩零和游戏的人跟我们也不太适合，走不到一起，对我们来讲反而省了很多功夫。
当然，有的企业家可能在某个领域内受不同的人影响，突然到了某个时间点不会把追求企业价值的最大化作为目标，有的人想去赚快钱了，有的人选择了更安逸的生活，我觉得这都可以理解。这个过程当中最重要的是大家互相很坦诚，你要有这种变化，就很坦诚地告诉我。好在到现在我还没有遇到这种事情。
投资变化与未来我相信投资人能够与企业家形成良性、长期的伙伴关系，关键是摆正自己的位置，避免在公司运营上介入太深，同时通过深入研究形成的战略、格局、观点来帮助到企业。
我不太相信一个非创业者的公司能走得很远，当最初的创始人失去创业者心态而变成打工者时，这个企业离被颠覆已经不远了。
2
做企业的超长合伙人
我的投资风格主要受到两个人的影响，一位是我的恩师David F.Swensen（大卫·斯文森），另一位就是巴菲特先生了。我可以算是巴菲特先生坚定信念的执行者，相比于简单的价值投资者，我更认可的是长期持有。
投资大致分为两类，一种是零和游戏，一种是蛋糕做大游戏。很多人的投资是前者，比如pre-IPO这种，我个人是不相信零和游戏的。我喜欢把蛋糕做大的游戏，就是我的思想、资本不能创造价值，我是不会投资的。
超长期投资是我的信仰。概括来讲就是两点，第一，把基金做成超长期结构的基金；第二，所投公司和投资基金的理念要完全一致。
超长期投资对出资人（LP）的要求很高，需要对投资人（GP）非常信任。高瓴选择的LP都是超长线资本，像大学捐赠基金、家族基金、养老金、主权基金，这些钱都是要传子传孙的。高瓴只给这样的投资者管钱，这些人也真正理解我们的战略，大家之间有最少的隔阂。这种信任也是基于对人，哪天我不干了才要退出，只要我干下去，几十年就会永远地支持下去。而只有你的资本是长期的，才有条件花时间和精力去思考什么才是具有长期前景的生意模式，什么样的企业值得持有30年以上。
3
把握关键时点和关键机会
我们相信那些能长期为消费者带来价值、为产业链提高效率、「护城河」足够深的商业模式能够带来长期的高资本回报率。
其中，我所认为的「真正的护城河」，其实是长期创造最大价值，而且用最高效的方式和最低的成本创造最大价值。怎么创造这种价值，在不同的环境和不同的时代是不一样的。
在美国，20世纪50年代，品牌是最大化、最快创造价值的「护城河」，而随着互联网对品牌的冲击，品牌价值的护城河又不见得是最高效的方式，有人说在网上通过意见领袖创造价值效率更高。其实，这个世界永恒的只有变化，「护城河」也不可能不变。
优秀的公司是当互联网大潮袭来时，能够深挖自己的「护城河」，主动拥抱互联网带来的变化。如果一家企业恒古不变，这种企业永远不值得投资。
变化催生创新，所以我们投资变化，而不是投资于垄断所赚取的超额利润。我们认为垄断从基因角度来看并不能形成创新。只有不断地迎接、拥抱创新，才能形成一种善意的价值创造，形成让蛋糕更大的、开放共赢的局面。
识别关键时点，投资关键变化就要研究，只有研究才能让你对变化有理解。研究是基于深刻的对事物本质的研究，方法见仁见智，有的人看一两个季度，有的人看一两年，有的人看盈利，我看东西是看看五年、十年、二十年的东西。我看的不是形式，我看的是一个人本质上给社会有没有创造价值，只要你给社会创造很大的价值，早晚你会给所创的公司创造价值。
在这个过程中我们多年来一直坚持持续深入的跨时间、跨地区、跨行业、跨类别、跨线上/线下的行业研究，所以高瓴能够深刻理解这些行业的长期内在发展规律和业务逻辑，从而准确把握行业与市场的变革要素和时点。
有句话叫「风物长宜放眼量」，就是让我们从远处、大处着眼，要看未来，看全局。
如今，我们正看到中国企业家崛起，在跨国公司的发展相对缓慢时，中国企业家正快速赶超他们。美国公司可以从中国同行这里学到一两个经验，而中国企业必须学会跨越传统行业。#今日看盘##股票##投资#
1
寻找伟大的企业家
一直以来，高瓴资本找的是具有伟大格局观的坚定实践者。
怎么才能找到具有伟大格局观的坚定实践者？高瓴采用的是研究型模式，就是通过研究发现哪个是最好的商业模式，然后再寻找跟这个商业模式契合的最好创业者，一起发展。
而这样的人是很难找到的，要找到这样的人其实有两种模式：一种模式是人海模式，就是到处去参加各种会议，一个地方一个地方去跑。当然 ，还有另外一种模式，就是研究型模式，通过研究发现哪一个是最好的商业模式，然后我们再找跟最好商业模式相契合的最好的创业者。
如果可以通过二级市场实现，高瓴资本就会买入股票长期持有；
如果没有这样的公司，高瓴就寻找私人市场；
如果私人市场也没有，高瓴资本就选择自己孵化。
这里面要求企业家不仅要有格局观，还要有执行力、对变化的敏感，以及对事物本质的理解。大部分人都是在某一时期某一方面会很擅长，但有的人能够通过和外面的交流把自己提升。
我举个例子，2008年我们研究中国消费品升级，那时很多基础消费品品类都被跨国公司占领，宝洁、联合利华就占领了家用洗涤市场。我们看到这些跨国公司本质上是有历史包袱的，无法抓住中国消费升级的趋势，就找到了当时做洗手液的蓝月亮公司创始人罗秋平，鼓励他做洗衣液。我们现在是蓝月亮唯一的外部投资人。而且第一天我们投入的时候公司本身是赚钱的，但我们成功地说服他不要赚短期的钱，要勇于进入新的品类，打败跨国公司，变成中国洗衣液的第一名。
我们投资了以后，把它从一个赚钱的公司先变成亏损的公司，但这只是短期的亏损，今天赚的钱是原来的十倍，怎么做到这一点？就是通过更深的研究；得出的结论使得我们有能力容忍短期的亏损，从而带来更大的格局。这个创业者有这个梦想，跟我们的理念完全一致，所以大家在一起才能做出一番事业。我们的投资从某种角度上讲有点像孵化器，但更像是思想的孵化器。
其实说到底，本质上我也是创业家，只是我的专业领域是投资而已。我觉得，能生活在这个创新层出不穷的时代里真的很幸运。我喜欢那些想干大事的企业家，我最大的乐趣就是帮他们实现梦想。
什么是伟大的企业家？
伟大的企业家不是看每个人都是竞争对手，有的人看每一个人都是竞争对手，每天生活在焦虑中，当然这也是一种驱动力，但这种驱动力是不可持续的，从心理上、精神上、肉体上都是不可持续的。
我所看到的伟大的企业家之间既是竞争对手，又是合作伙伴，有非常开放的精神，对竞争对手和消费者有极强的同理心，有极大的格局观。大格局观的企业家愿景远不同于简单地赚取短期利润，一个卖商品的企业家不能光想着我的生意是卖商品，应该想我的生意是创造幸福。
同时，我认为有价值的投资就是和高质量的人花足够的时间，做高质量的事情。
这样的风控理念反而是个自我选择的过程，目光长远、想做大事且有大局观的企业家跟我们本身就很容易契合，而着重小利、玩零和游戏的人跟我们也不太适合，走不到一起，对我们来讲反而省了很多功夫。
当然，有的企业家可能在某个领域内受不同的人影响，突然到了某个时间点不会把追求企业价值的最大化作为目标，有的人想去赚快钱了，有的人选择了更安逸的生活，我觉得这都可以理解。这个过程当中最重要的是大家互相很坦诚，你要有这种变化，就很坦诚地告诉我。好在到现在我还没有遇到这种事情。
投资变化与未来我相信投资人能够与企业家形成良性、长期的伙伴关系，关键是摆正自己的位置，避免在公司运营上介入太深，同时通过深入研究形成的战略、格局、观点来帮助到企业。
我不太相信一个非创业者的公司能走得很远，当最初的创始人失去创业者心态而变成打工者时，这个企业离被颠覆已经不远了。
2
做企业的超长合伙人
我的投资风格主要受到两个人的影响，一位是我的恩师David F.Swensen（大卫·斯文森），另一位就是巴菲特先生了。我可以算是巴菲特先生坚定信念的执行者，相比于简单的价值投资者，我更认可的是长期持有。
投资大致分为两类，一种是零和游戏，一种是蛋糕做大游戏。很多人的投资是前者，比如pre-IPO这种，我个人是不相信零和游戏的。我喜欢把蛋糕做大的游戏，就是我的思想、资本不能创造价值，我是不会投资的。
超长期投资是我的信仰。概括来讲就是两点，第一，把基金做成超长期结构的基金；第二，所投公司和投资基金的理念要完全一致。
超长期投资对出资人（LP）的要求很高，需要对投资人（GP）非常信任。高瓴选择的LP都是超长线资本，像大学捐赠基金、家族基金、养老金、主权基金，这些钱都是要传子传孙的。高瓴只给这样的投资者管钱，这些人也真正理解我们的战略，大家之间有最少的隔阂。这种信任也是基于对人，哪天我不干了才要退出，只要我干下去，几十年就会永远地支持下去。而只有你的资本是长期的，才有条件花时间和精力去思考什么才是具有长期前景的生意模式，什么样的企业值得持有30年以上。
3
把握关键时点和关键机会
我们相信那些能长期为消费者带来价值、为产业链提高效率、「护城河」足够深的商业模式能够带来长期的高资本回报率。
其中，我所认为的「真正的护城河」，其实是长期创造最大价值，而且用最高效的方式和最低的成本创造最大价值。怎么创造这种价值，在不同的环境和不同的时代是不一样的。
在美国，20世纪50年代，品牌是最大化、最快创造价值的「护城河」，而随着互联网对品牌的冲击，品牌价值的护城河又不见得是最高效的方式，有人说在网上通过意见领袖创造价值效率更高。其实，这个世界永恒的只有变化，「护城河」也不可能不变。
优秀的公司是当互联网大潮袭来时，能够深挖自己的「护城河」，主动拥抱互联网带来的变化。如果一家企业恒古不变，这种企业永远不值得投资。
变化催生创新，所以我们投资变化，而不是投资于垄断所赚取的超额利润。我们认为垄断从基因角度来看并不能形成创新。只有不断地迎接、拥抱创新，才能形成一种善意的价值创造，形成让蛋糕更大的、开放共赢的局面。
识别关键时点，投资关键变化就要研究，只有研究才能让你对变化有理解。研究是基于深刻的对事物本质的研究，方法见仁见智，有的人看一两个季度，有的人看一两年，有的人看盈利，我看东西是看看五年、十年、二十年的东西。我看的不是形式，我看的是一个人本质上给社会有没有创造价值，只要你给社会创造很大的价值，早晚你会给所创的公司创造价值。
在这个过程中我们多年来一直坚持持续深入的跨时间、跨地区、跨行业、跨类别、跨线上/线下的行业研究，所以高瓴能够深刻理解这些行业的长期内在发展规律和业务逻辑，从而准确把握行业与市场的变革要素和时点。
有句话叫「风物长宜放眼量」，就是让我们从远处、大处着眼，要看未来，看全局。
如今，我们正看到中国企业家崛起，在跨国公司的发展相对缓慢时，中国企业家正快速赶超他们。美国公司可以从中国同行这里学到一两个经验，而中国企业必须学会跨越传统行业。#今日看盘##股票##投资#
工业互联网发展驶入快车道
数据来源：
《工业互联网平台白皮书（2019）》
“工业互联网平台已经进入万马奔腾、群雄逐鹿的时代！”树根互联技术有限公司CEO贺东东说，自2017年底国务院发布工业互联网发展的指导性文件以来，不到两年时间，上百家工业互联网平台相继涌现。
工业互联网大有可为
预计2023年全球工业互联网平台市场规模将增长至138.2亿美元
工业互联网通过系统构建网络、平台、安全三大功能体系，打造人、机、物全面互联的新型网络基础设施，形成智能化发展的新兴业态和应用模式。
“作为互联网的‘下半场’，工业互联网大有可为。未来10年，投资者最大的机会之一就来自于它！”IDG资本合伙人牛奎光道出了资本对工业互联网的青睐。
《工业互联网平台白皮书（2019）》数据显示，全国各类型工业互联网平台数量总计已有上百家，具有一定区域、行业影响力的平台数量也超过了50家。其中，有阿里、腾讯等互联网企业打造的底层技术平台；有航天云网、海尔、宝信、石化盈科等传统工业技术解决方案企业面向转型发展需求构建的平台；也有徐工、TCL、中联重科、富士康等大型制造企业孵化独立运营公司运营的平台；还有优也、昆仑数据、黑湖科技等各类创新企业依托自身特色打造的平台。
“工业互联网是一片巨大的‘蓝海’，作为互联网企业，我们希望借助工业互联网平台，将互联网界积累、沉淀的能力叠加给工业界，为其赋能。”阿里巴巴集团副总裁刘松表达了互联网企业对这一巨大市场的渴求。
不到两年时间涌现上百家平台，工业互联网平台供给过热了吗？
“我们对此并不认同。”源码资本创始合伙人曹毅说，市场火热是全球工业互联网平台发展的趋势。根据《工业互联网平台白皮书（2019）》提供的数据，2018年全球工业互联网平台市场规模初步估算达到32.7亿美元，预计2023年将增长至138.2亿美元，预期年均复合增长率达33.4%。
再看需求侧，随着工业互联网平台对制造业数字化转型驱动能力的逐渐显现，中小企业对工业互联网平台的需求正日益旺盛。
“向数字化、网络化、智能化转型是保证企业未来生存的唯一方式，而工业互联网平台就是企业数字化转型的重要抓手。”徐州工程机械集团有限公司董事长王民说。
达晨创业投资有限公司副总裁窦勇表示，今年以来，对于工业互联网的需求已经由行业龙头企业延展到中小企业。“未来，当中小企业的需求完全释放时，将是一个非常庞大的市场，目前的供给能力尚无法满足。”
协鑫就尝到了工业互联网的甜头。作为一家光伏材料制造商，要降低成本，光伏切片越薄越好，可切片越薄，成品率越低，两者之间如何平衡？协鑫引入了阿里云的工业大脑，利用工业大脑分析生产流程、找出薄弱环节，改良后，在同样薄度下，良品率提升了1%，企业效益提升上亿元。
工业和信息化部信息化和软件服务业司巡视员李颖表示，工业互联网平台是工业全要素、全产业链、全价值链链接的枢纽，是工业资源配置的核心，因此，企业有强大的内生动力去打造工业互联网平台。
“工业互联网平台在一定程度上是新工业体系的‘操作系统’，向下对接海量工业装备、仪器、产品，向上支撑工业智能化应用的快速开发与部署，发挥着类似于微软Windows、谷歌安卓系统和苹果iOS系统的重要作用。”中国工程院院士邬贺铨说，目前工业互联网平台刚刚起步，尚未涌现出具有通用操作性的平台。
胜出需要好“定位”
可优先聚焦本行业，打通上下游，也可每开辟一个细分行业，就牵手一家龙头企业
“行业前景很美好，可身处其中，我们的感触是这门生意难做。”中电工业互联网公司董事长朱立峰说，工业互联网平台公司有三难，订单难拿、利润难挣、账款难收。
窦勇解释，作为平台方，光有优秀的技术是不够的，还需要帮助使用者基于不同的应用场景解决技术落地问题，才能从企业客户拿到订单。
更难的是，不同的行业需求差异大，这导致了平台公司所面临的需求往往是碎片化的，很难一招通吃。“平台方拿下一个订单、满足一个需求，需要耗费巨大的人力、物力、财力，而面对下一个订单、下一个需求，往往又需要重新投入，这让不少平台公司难以形成自我造血能力，可持续发展有困难。”中国信息通信研究院总工程师余晓辉说
“再加上我们大量的需求方为中小企业，资金流不充裕，所以平台公司的毛利往往很低，且应收账款周期长、比例高。”朱立峰说。
要想在高昂的平台建设投入与市场回报间取得平衡，支撑平台的可持续发展，在激烈竞争中胜出，不少从业者提到了“定位”这个词。
“在工业互联网领域，我们的定位是为行业提供发展的‘黑土地’。”一位信息技术企业负责人说，他们并不熟悉工业各细分行业，要想看得见、摸得着工业互联网，定位为底层技术平台的供应方最为恰当。
这与刘松的看法不谋而合，“阿里巴巴在工业互联网里给自己的定位是‘配角’。”
刘松解释道，工业互联网平台就像个“三明治”。底层是云基础设施IaaS层；中间层是工业PaaS层，将工业技术、知识、经验、模型等工业原理封装成功能模块，供工业APP开发者调用；最上层是工业APP层，面向特定行业、特定场景开发在线监测、运营优化和预测性维护等具体应用服务。“我们要做的就是打好底层基础，将互联网先进的应用软件开发经验传授给工业界，开发出简单、好用的工业APP。”刘松说。
不少制造企业出身的工业互联网平台公司选择优先聚焦本行业，打通上下游。“海尔的工业互联网平台首先通过洗衣机连接用户，成为用户洗衣、穿衣和搭配需求的载体，其次和衣服厂家、面料厂家、洗涤剂厂家共同打造衣联网平台，从而连接起厂、店和各个设备的要素。”海尔集团总裁周云杰说。
树根互联则选择合作，每开辟一个新的细分行业，就选择一家行业龙头企业合作。“我们将自身的基础设施服务能力赋能给行业龙头企业，借助其行业积累，打造专门的行业云平台，借此实现跨行业，破解碎片化需求难题。”贺东东说，目前树根互联已联合14家行业龙头企业，打造了14个行业平台。
“工业互联网平台目前很热，但是仍处于发展初期，无论是平台本身的技术、能力，还是平台在垂直行业的落地、商业模式的落地，仍需要产业界共同探讨。”余晓辉说。
做好“持久战”准备
平台应用多样化趋势，是发挥我国市场需求广阔、应用场景丰富优势的巨大机遇
未来，工业互联网平台会出现类似安卓或者苹果iOS那样“一统天下”的操作系统吗？
邬贺铨认为，工业互联网需要信息技术企业和传统企业的紧密合作，跟消费互联网的通吃格局不同，它往往需要细分企业。
余晓辉则认为，从目前看，构建“大而全”平台需要长周期技术积累，当前阶段只有少数企业具备潜在的构建实力。“工业APP的创新能力与应用交付是平台价值实现的关键，我们研究发现，没有一家企业可以单独完成平台的构建和打造，它必须是合作的关系。”
在李颖看来，这种工业知识机理和数据复杂性所带来的平台应用多样化趋势，正是发挥我国市场需求广阔、应用场景丰富优势的巨大机遇。
综合而言，行业专家认为，工业互联网平台应该具有5个关键特征：
第一，实现万物互联。工业互联网能够改变智能制造的基本面，可以把全球几百亿台机器连接起来，推动实体经济实现质的飞跃。
第二，实现行业技术与工艺的信息化、数字化。让传统企业跟互联网技术结合，实现“鲤鱼跳龙门”。
第三，实现在线运营。人、机、物联网实时反馈数据，并通过云端的超级能力优化运行，提升效率，降低成本。
第四，导入新技术。平台自动将最新技术导入工业企业的运营。
第五，创造新价值。工业互联网平台应带来全生命周期效率的提升，带来从卖机器到卖服务的变革。
在工业互联网平台的演化过程中，政府能做些什么？余晓辉表示，政府的重要工作是扶持中小企业。针对中小企业缺资金、少人才的短板，建议政府投资建设工业互联网产业技术开发服务中心，委托第三方经营，作为非独立法人，免费开放给中小企业。政府通过考核经营方的服务能力，给予运行费用补贴。
“工业互联网发展才刚刚开始，这是一个跨领域、跨行业的新生态，需要做好‘持久战’的准备，持续耕耘核心技术。”富士康工业互联网公司董事长李军旗说，更重要的是要培养核心人才，尤其是跨领域、跨行业的复合型人才，来支撑整个工业互联网未来的发展。
人民网记者 李心萍
数据来源：
《工业互联网平台白皮书（2019）》
“工业互联网平台已经进入万马奔腾、群雄逐鹿的时代！”树根互联技术有限公司CEO贺东东说，自2017年底国务院发布工业互联网发展的指导性文件以来，不到两年时间，上百家工业互联网平台相继涌现。
工业互联网大有可为
预计2023年全球工业互联网平台市场规模将增长至138.2亿美元
工业互联网通过系统构建网络、平台、安全三大功能体系，打造人、机、物全面互联的新型网络基础设施，形成智能化发展的新兴业态和应用模式。
“作为互联网的‘下半场’，工业互联网大有可为。未来10年，投资者最大的机会之一就来自于它！”IDG资本合伙人牛奎光道出了资本对工业互联网的青睐。
《工业互联网平台白皮书（2019）》数据显示，全国各类型工业互联网平台数量总计已有上百家，具有一定区域、行业影响力的平台数量也超过了50家。其中，有阿里、腾讯等互联网企业打造的底层技术平台；有航天云网、海尔、宝信、石化盈科等传统工业技术解决方案企业面向转型发展需求构建的平台；也有徐工、TCL、中联重科、富士康等大型制造企业孵化独立运营公司运营的平台；还有优也、昆仑数据、黑湖科技等各类创新企业依托自身特色打造的平台。
“工业互联网是一片巨大的‘蓝海’，作为互联网企业，我们希望借助工业互联网平台，将互联网界积累、沉淀的能力叠加给工业界，为其赋能。”阿里巴巴集团副总裁刘松表达了互联网企业对这一巨大市场的渴求。
不到两年时间涌现上百家平台，工业互联网平台供给过热了吗？
“我们对此并不认同。”源码资本创始合伙人曹毅说，市场火热是全球工业互联网平台发展的趋势。根据《工业互联网平台白皮书（2019）》提供的数据，2018年全球工业互联网平台市场规模初步估算达到32.7亿美元，预计2023年将增长至138.2亿美元，预期年均复合增长率达33.4%。
再看需求侧，随着工业互联网平台对制造业数字化转型驱动能力的逐渐显现，中小企业对工业互联网平台的需求正日益旺盛。
“向数字化、网络化、智能化转型是保证企业未来生存的唯一方式，而工业互联网平台就是企业数字化转型的重要抓手。”徐州工程机械集团有限公司董事长王民说。
达晨创业投资有限公司副总裁窦勇表示，今年以来，对于工业互联网的需求已经由行业龙头企业延展到中小企业。“未来，当中小企业的需求完全释放时，将是一个非常庞大的市场，目前的供给能力尚无法满足。”
协鑫就尝到了工业互联网的甜头。作为一家光伏材料制造商，要降低成本，光伏切片越薄越好，可切片越薄，成品率越低，两者之间如何平衡？协鑫引入了阿里云的工业大脑，利用工业大脑分析生产流程、找出薄弱环节，改良后，在同样薄度下，良品率提升了1%，企业效益提升上亿元。
工业和信息化部信息化和软件服务业司巡视员李颖表示，工业互联网平台是工业全要素、全产业链、全价值链链接的枢纽，是工业资源配置的核心，因此，企业有强大的内生动力去打造工业互联网平台。
“工业互联网平台在一定程度上是新工业体系的‘操作系统’，向下对接海量工业装备、仪器、产品，向上支撑工业智能化应用的快速开发与部署，发挥着类似于微软Windows、谷歌安卓系统和苹果iOS系统的重要作用。”中国工程院院士邬贺铨说，目前工业互联网平台刚刚起步，尚未涌现出具有通用操作性的平台。
胜出需要好“定位”
可优先聚焦本行业，打通上下游，也可每开辟一个细分行业，就牵手一家龙头企业
“行业前景很美好，可身处其中，我们的感触是这门生意难做。”中电工业互联网公司董事长朱立峰说，工业互联网平台公司有三难，订单难拿、利润难挣、账款难收。
窦勇解释，作为平台方，光有优秀的技术是不够的，还需要帮助使用者基于不同的应用场景解决技术落地问题，才能从企业客户拿到订单。
更难的是，不同的行业需求差异大，这导致了平台公司所面临的需求往往是碎片化的，很难一招通吃。“平台方拿下一个订单、满足一个需求，需要耗费巨大的人力、物力、财力，而面对下一个订单、下一个需求，往往又需要重新投入，这让不少平台公司难以形成自我造血能力，可持续发展有困难。”中国信息通信研究院总工程师余晓辉说
“再加上我们大量的需求方为中小企业，资金流不充裕，所以平台公司的毛利往往很低，且应收账款周期长、比例高。”朱立峰说。
要想在高昂的平台建设投入与市场回报间取得平衡，支撑平台的可持续发展，在激烈竞争中胜出，不少从业者提到了“定位”这个词。
“在工业互联网领域，我们的定位是为行业提供发展的‘黑土地’。”一位信息技术企业负责人说，他们并不熟悉工业各细分行业，要想看得见、摸得着工业互联网，定位为底层技术平台的供应方最为恰当。
这与刘松的看法不谋而合，“阿里巴巴在工业互联网里给自己的定位是‘配角’。”
刘松解释道，工业互联网平台就像个“三明治”。底层是云基础设施IaaS层；中间层是工业PaaS层，将工业技术、知识、经验、模型等工业原理封装成功能模块，供工业APP开发者调用；最上层是工业APP层，面向特定行业、特定场景开发在线监测、运营优化和预测性维护等具体应用服务。“我们要做的就是打好底层基础，将互联网先进的应用软件开发经验传授给工业界，开发出简单、好用的工业APP。”刘松说。
不少制造企业出身的工业互联网平台公司选择优先聚焦本行业，打通上下游。“海尔的工业互联网平台首先通过洗衣机连接用户，成为用户洗衣、穿衣和搭配需求的载体，其次和衣服厂家、面料厂家、洗涤剂厂家共同打造衣联网平台，从而连接起厂、店和各个设备的要素。”海尔集团总裁周云杰说。
树根互联则选择合作，每开辟一个新的细分行业，就选择一家行业龙头企业合作。“我们将自身的基础设施服务能力赋能给行业龙头企业，借助其行业积累，打造专门的行业云平台，借此实现跨行业，破解碎片化需求难题。”贺东东说，目前树根互联已联合14家行业龙头企业，打造了14个行业平台。
“工业互联网平台目前很热，但是仍处于发展初期，无论是平台本身的技术、能力，还是平台在垂直行业的落地、商业模式的落地，仍需要产业界共同探讨。”余晓辉说。
做好“持久战”准备
平台应用多样化趋势，是发挥我国市场需求广阔、应用场景丰富优势的巨大机遇
未来，工业互联网平台会出现类似安卓或者苹果iOS那样“一统天下”的操作系统吗？
邬贺铨认为，工业互联网需要信息技术企业和传统企业的紧密合作，跟消费互联网的通吃格局不同，它往往需要细分企业。
余晓辉则认为，从目前看，构建“大而全”平台需要长周期技术积累，当前阶段只有少数企业具备潜在的构建实力。“工业APP的创新能力与应用交付是平台价值实现的关键，我们研究发现，没有一家企业可以单独完成平台的构建和打造，它必须是合作的关系。”
在李颖看来，这种工业知识机理和数据复杂性所带来的平台应用多样化趋势，正是发挥我国市场需求广阔、应用场景丰富优势的巨大机遇。
综合而言，行业专家认为，工业互联网平台应该具有5个关键特征：
第一，实现万物互联。工业互联网能够改变智能制造的基本面，可以把全球几百亿台机器连接起来，推动实体经济实现质的飞跃。
第二，实现行业技术与工艺的信息化、数字化。让传统企业跟互联网技术结合，实现“鲤鱼跳龙门”。
第三，实现在线运营。人、机、物联网实时反馈数据，并通过云端的超级能力优化运行，提升效率，降低成本。
第四，导入新技术。平台自动将最新技术导入工业企业的运营。
第五，创造新价值。工业互联网平台应带来全生命周期效率的提升，带来从卖机器到卖服务的变革。
在工业互联网平台的演化过程中，政府能做些什么？余晓辉表示，政府的重要工作是扶持中小企业。针对中小企业缺资金、少人才的短板，建议政府投资建设工业互联网产业技术开发服务中心，委托第三方经营，作为非独立法人，免费开放给中小企业。政府通过考核经营方的服务能力，给予运行费用补贴。
“工业互联网发展才刚刚开始，这是一个跨领域、跨行业的新生态，需要做好‘持久战’的准备，持续耕耘核心技术。”富士康工业互联网公司董事长李军旗说，更重要的是要培养核心人才，尤其是跨领域、跨行业的复合型人才，来支撑整个工业互联网未来的发展。
人民网记者 李心萍
✋热门推荐