六祖慧能【一日禅】
经诵三千部，
曹溪一句亡。
心迷法华转，
心悟转法华。
法达比丘，洪州人，七岁时出家，常常通念《妙法莲华经》。有一天前来顶礼六祖，头不著地。六祖斥道：“顶礼头不著地，何如不顶礼？你心中必自负有一事物在，究竟有甚么事物蕴积在心呢？”
法达说：“我念通《妙法莲华经》已经有三千部了。”
六祖说：“你若是念到一万部，领悟得经中大意，而不自负以为超胜他人，那就能和我把臂同行。你今竟自负有这诵经千部的事业，一点都不知自己的过失！现在且听我说偈：礼本折慢幢，头奚不至地?有我罪即生，亡功福无比。”
六祖又问道：“你的名叫什么？”
法达说：“名叫法达”。
六祖说：“你的名字叫法达，你何曾通达妙法？”于是又说一偈：“汝今名法达，勤诵未休歇；空诵但循声，明心号菩萨。汝今有缘故，吾今为汝说，但信佛无言，莲花从口发。”
法达听了偈言后，对六祖忏悔谢罪说：“从今以后，必定谦虚恭敬一切。弟子虽然诵持《妙法莲华经》，但并没有了解经中的意义，心中常常有疑。和尚智慧深广博大，愿请略为讲说经中的义理。”
六祖说：“法达！佛法本来就很通达，是你心中自不能达；经义本来无可疑间，是你心中自起疑。你念这部经，知道它以什么为宗趣呢？”
法达说：“弟子根性愚钝，向来只依经文诵念而已，那里会知道以什么为宗趣！”
六祖说：“我不认识文字，你试拿经本来读诵一遍给我听听看，我就为你讲说。”
于是法达就高声地诵念经文，念到譬喻品时，六祖说：“停止下来！这部经原来是以‘佛为一大事因缘出现于世’为宗。再下去纵使说了许多种譬喻，也不会超越这宗旨。什么是因缘呢？经中说：‘诸佛世尊，都只为一大事因缘所以出现于世间。’所谓一大事，就是佛的真知见。世间的人，不是在外执迷著相，便是在内执迷著空；倘若能够在一切相上而即远离一切相执，在空见上而即远离空执，这就是内外不执不迷。如果悟得这一法门，一念之间心地开朗，这就是开佛知见。
佛，意义犹如觉；分有四门：令众生开‘觉知见’，示众生具‘觉知见’，令众生悟‘觉知见’，令众生入‘觉知见’。如果能在听闻开示时，便能顿悟契入，就是‘觉知见’——‘本来真性’得以出现。你注意不要错解经义！见他文中说‘开示悟入’，误以为自应是佛的知见，没有我辈凡夫的份。倘若误作这样见解，就是诽谤佛经，诋毁佛陀。他既然是佛，已以具有佛的知见了，何须还要再开佛知见呢？你现在应当信：所谓‘佛知见’，只是你自己的心，心外再没有别佛的知见了。因为一切众生，自己蒙蔽了光明的心性，贪恋著六尘外境，外有所缘而内心生起妄想纷扰，甘心受著尘劳的鞭策驱使，所以オ劳动了大觉世尊，从正定中起来，苦口婆心地说了种种方便法，劝令众生息止贪爱等妄相执著，不要向心外去妄求，原本就和诸佛无二无别，所以说是开佛知见。
我也常劝一切人，在自心中要常常打开佛的知见。世间的人心地不正，愚昧迷执造种种罪，口说善言心怀恶念，贪爱瞋恚嫉贤妒能，谄媚佞言自恃慢人，侵犯别人损害他物，这就是自开了众生的知见。如果能正心念，时常发起智慧，观照自己的心性，不造恶而行善，这就是自己开了佛的知见了。你必须要念念自开佛的知见，切勿自开众生的知见，能开佛的知见，就是出世间；开众生的知见，就是还在众生世间。你若只晓得劳劳地执著念诵法华经文，以为这是日常应做的功课，这和那嫠牛爱惜自己的尾巴又有什么不同呢？”
法达听了说：“像这样说，只要能了解经义就好了，那就可以不须诵经了么？”
六祖说：“经的本身有什么过失呢？难道障碍了你的诵念么？只因为执迷和觉悟在于个人，或损或益都由于自己，口诵经文而心能行其义，就是能够转得经文；口诵经文而心不行其义，就是被经文所转了。听我说偈：心迷法华转，心悟转法华。诵经久不明，与义作仇家。无念念即正，有念念成邪。有无俱不计，长御白牛车。”
法达闻了此偈，不禁悲感涕泣，于言下即时大悟，启告六祖说：“法达从往昔以来，实未转得法华，却被法华转去了。”
法达又再启问说：“经上说：‘诸大声闻乃至菩萨，皆尽思共度量，不能测佛智。’现在只令凡夫但能觉悟自己的心性，就说是佛的知见，若不是上等根性的人，不免要生起疑惑诽谤。又经中说三车，羊车、鹿车与大白牛车，究竟要怎样来区别呢？愿请和尚再为垂赐开示。”
六祖说：“经意本是很清楚的，是你自己执迷与之相背罢了！一切三乘行人，所以不能测知佛智的缘故，毛病就在那度量上！任凭他们费尽心思共同推测，反而更加距离悬远。
佛本来是为不觉的凡夫而设说的，并不是为佛而设说的，倘若不肯相信此理，听任他退出会席。竟不知道自己原坐着白牛车，却还要向门外去别觅羊鹿牛三车。何况经文明白地向你说：毕竟只有一佛乘，并无其他的教乘；或说二乘或说三乘，乃至说无数的方便法门，以及种种因缘譬喻言词，这些法全部都是为了那一佛乘而方便说的。
你为什么不注意省察呢？羊鹿牛三车是佛假设的三乘方便法，是为了昔时众生迷失实相而施设的权教；大白牛车是佛真实说的一乘实相法，是为现今众生修持成熟而开显的实教。这只不过是教你去假三乘方便而归入一乘实相教；归实之后，连实的名亦不立。要知道所有珍贵财物全部都属于你所有，任由你自己去受用；更不作佛陀父亲想，也不作众生穷子想，更无财用宝藏之想，这才叫作真正的在持诵《法华经》。这样也就等于说，从前劫到后劫，仿佛手中并没有放下经卷；从白昼到黑夜，竟是无时不是在持诵《法华经》了。”
法达蒙受六祖的启迪，欢喜踊跃，于是用偈来赞叹说：“经诵三干部，曹溪一句亡；未明出世旨，宁歇累生狂？羊鹿牛权设，初中后善扬。谁知火宅内，元是法中王！”
六祖说：“从今以后你才可以配称为真正念经的僧人了。”
法达从此领悟到深奥玄妙的义旨，也不停止他的诵经。
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经诵三千部，
曹溪一句亡。
心迷法华转，
心悟转法华。
法达比丘，洪州人，七岁时出家，常常通念《妙法莲华经》。有一天前来顶礼六祖，头不著地。六祖斥道：“顶礼头不著地，何如不顶礼？你心中必自负有一事物在，究竟有甚么事物蕴积在心呢？”
法达说：“我念通《妙法莲华经》已经有三千部了。”
六祖说：“你若是念到一万部，领悟得经中大意，而不自负以为超胜他人，那就能和我把臂同行。你今竟自负有这诵经千部的事业，一点都不知自己的过失！现在且听我说偈：礼本折慢幢，头奚不至地?有我罪即生，亡功福无比。”
六祖又问道：“你的名叫什么？”
法达说：“名叫法达”。
六祖说：“你的名字叫法达，你何曾通达妙法？”于是又说一偈：“汝今名法达，勤诵未休歇；空诵但循声，明心号菩萨。汝今有缘故，吾今为汝说，但信佛无言，莲花从口发。”
法达听了偈言后，对六祖忏悔谢罪说：“从今以后，必定谦虚恭敬一切。弟子虽然诵持《妙法莲华经》，但并没有了解经中的意义，心中常常有疑。和尚智慧深广博大，愿请略为讲说经中的义理。”
六祖说：“法达！佛法本来就很通达，是你心中自不能达；经义本来无可疑间，是你心中自起疑。你念这部经，知道它以什么为宗趣呢？”
法达说：“弟子根性愚钝，向来只依经文诵念而已，那里会知道以什么为宗趣！”
六祖说：“我不认识文字，你试拿经本来读诵一遍给我听听看，我就为你讲说。”
于是法达就高声地诵念经文，念到譬喻品时，六祖说：“停止下来！这部经原来是以‘佛为一大事因缘出现于世’为宗。再下去纵使说了许多种譬喻，也不会超越这宗旨。什么是因缘呢？经中说：‘诸佛世尊，都只为一大事因缘所以出现于世间。’所谓一大事，就是佛的真知见。世间的人，不是在外执迷著相，便是在内执迷著空；倘若能够在一切相上而即远离一切相执，在空见上而即远离空执，这就是内外不执不迷。如果悟得这一法门，一念之间心地开朗，这就是开佛知见。
佛，意义犹如觉；分有四门：令众生开‘觉知见’，示众生具‘觉知见’，令众生悟‘觉知见’，令众生入‘觉知见’。如果能在听闻开示时，便能顿悟契入，就是‘觉知见’——‘本来真性’得以出现。你注意不要错解经义！见他文中说‘开示悟入’，误以为自应是佛的知见，没有我辈凡夫的份。倘若误作这样见解，就是诽谤佛经，诋毁佛陀。他既然是佛，已以具有佛的知见了，何须还要再开佛知见呢？你现在应当信：所谓‘佛知见’，只是你自己的心，心外再没有别佛的知见了。因为一切众生，自己蒙蔽了光明的心性，贪恋著六尘外境，外有所缘而内心生起妄想纷扰，甘心受著尘劳的鞭策驱使，所以オ劳动了大觉世尊，从正定中起来，苦口婆心地说了种种方便法，劝令众生息止贪爱等妄相执著，不要向心外去妄求，原本就和诸佛无二无别，所以说是开佛知见。
我也常劝一切人，在自心中要常常打开佛的知见。世间的人心地不正，愚昧迷执造种种罪，口说善言心怀恶念，贪爱瞋恚嫉贤妒能，谄媚佞言自恃慢人，侵犯别人损害他物，这就是自开了众生的知见。如果能正心念，时常发起智慧，观照自己的心性，不造恶而行善，这就是自己开了佛的知见了。你必须要念念自开佛的知见，切勿自开众生的知见，能开佛的知见，就是出世间；开众生的知见，就是还在众生世间。你若只晓得劳劳地执著念诵法华经文，以为这是日常应做的功课，这和那嫠牛爱惜自己的尾巴又有什么不同呢？”
法达听了说：“像这样说，只要能了解经义就好了，那就可以不须诵经了么？”
六祖说：“经的本身有什么过失呢？难道障碍了你的诵念么？只因为执迷和觉悟在于个人，或损或益都由于自己，口诵经文而心能行其义，就是能够转得经文；口诵经文而心不行其义，就是被经文所转了。听我说偈：心迷法华转，心悟转法华。诵经久不明，与义作仇家。无念念即正，有念念成邪。有无俱不计，长御白牛车。”
法达闻了此偈，不禁悲感涕泣，于言下即时大悟，启告六祖说：“法达从往昔以来，实未转得法华，却被法华转去了。”
法达又再启问说：“经上说：‘诸大声闻乃至菩萨，皆尽思共度量，不能测佛智。’现在只令凡夫但能觉悟自己的心性，就说是佛的知见，若不是上等根性的人，不免要生起疑惑诽谤。又经中说三车，羊车、鹿车与大白牛车，究竟要怎样来区别呢？愿请和尚再为垂赐开示。”
六祖说：“经意本是很清楚的，是你自己执迷与之相背罢了！一切三乘行人，所以不能测知佛智的缘故，毛病就在那度量上！任凭他们费尽心思共同推测，反而更加距离悬远。
佛本来是为不觉的凡夫而设说的，并不是为佛而设说的，倘若不肯相信此理，听任他退出会席。竟不知道自己原坐着白牛车，却还要向门外去别觅羊鹿牛三车。何况经文明白地向你说：毕竟只有一佛乘，并无其他的教乘；或说二乘或说三乘，乃至说无数的方便法门，以及种种因缘譬喻言词，这些法全部都是为了那一佛乘而方便说的。
你为什么不注意省察呢？羊鹿牛三车是佛假设的三乘方便法，是为了昔时众生迷失实相而施设的权教；大白牛车是佛真实说的一乘实相法，是为现今众生修持成熟而开显的实教。这只不过是教你去假三乘方便而归入一乘实相教；归实之后，连实的名亦不立。要知道所有珍贵财物全部都属于你所有，任由你自己去受用；更不作佛陀父亲想，也不作众生穷子想，更无财用宝藏之想，这才叫作真正的在持诵《法华经》。这样也就等于说，从前劫到后劫，仿佛手中并没有放下经卷；从白昼到黑夜，竟是无时不是在持诵《法华经》了。”
法达蒙受六祖的启迪，欢喜踊跃，于是用偈来赞叹说：“经诵三干部，曹溪一句亡；未明出世旨，宁歇累生狂？羊鹿牛权设，初中后善扬。谁知火宅内，元是法中王！”
六祖说：“从今以后你才可以配称为真正念经的僧人了。”
法达从此领悟到深奥玄妙的义旨，也不停止他的诵经。
文字 | 源于《六祖坛经注释》• 随喜分享 • https://t.cn/RJ7bdHf
大多数员工眼中的绩效考核是一件特别可怕的事，怕自己够不到绩效目标，怕它是一件不可能完成的任务，怕它是公司为了减员而使用的“手段”。对绩效考核这件事，员工的内心总是充满疑问和猜测：
绩效考核在全公司的推行情况到底是怎样的？其他人的考核成绩如何？这说明绩效考核重结果、轻过程，绩效评估缺乏透明性。
我跟上司的关系不好，他肯定不会给我打高分。这说明在绩效评价时，评价人的主观意见过多。
领导要是对市场份额做过合理的评估，就不会设置这么离谱的指标，根本不可能完成！这说明绩效指标设置不合理。
绩效考核要达到什么要求才能晋升？工资涨幅是怎么计算的？这说明企业缺乏绩效考核，与薪资调整的规划性。
我的最终绩效分值是怎么得出来的？以什么为依据？这说明绩效考核的客观数据不足，缺乏科学性和公平性。
要解答员工对绩效考核的种种质疑，关键是HR要设置公平合理的绩效考核规则，使绩效的细则在员工面前公开、透明、阳光操作，成为名副其实的“显规则”，然后再选择恰当的绩效考核方式，如此一来，绩效考核就像照镜子，员工不用费心猜测和揣度就能知道每项指标如何设置，分值怎样计算，对自己当下及未来的发展会产生哪些影响。
游戏规则一旦明确，如果员工在绩效考核中的累计分值未能达到规定分值，就要面临降级或降薪的处罚；如果员工达到甚至超出规定标准，则可以获得相应的加薪或者晋升机会。
那么，怎样才能设置出阳光、透明的绩效考核规则呢?笔者认为至少需要兼顾六点：
一、设置绩效指标要共同协商
绩效考核涉及目标管理、利益分配，与员工息息相关。绩效方案只有得到员工的认同和参与，才能促进员工努力达到目标。员工参与的程度越深，对绩效考核的认同感也越高。因此，企业管理者应当与员工一起协商制定绩效方案，避免拍脑袋做决定。
以销售人员为例，月度绩效考核首先要确定考核项，重要的几个考核指标就是陌拜数、约见数、电话邀约数、新客户签约数、老客户维系数、客诉率等；其次，每个考核指标都要尽可能量化；最后，将月度绩效考核形成文件，并与员工协商是否需要补充或调整。
二、绩效考核用数据说话
考核需要数据支持。假如绩效指标都有数据可查，分分钟能够拿出合情合理的依据，那么员工自然不会暗自猜疑，揣度公司的绩效考核是否有失公平。
如果销售人员在上月底就制订了本月的绩效考核目标，并对其中每一项具体指标都了如指掌，完成绩效的优劣程度都与自己的努力程度相关，而且可以由自己掌控，知道自己的绩效分数从何而来，在实实在在的数据面前，相信员工不会再对自己的考核结果做出主观臆断了。
三、员工业绩张榜公示
员工绩效公开，最好是时时公开，时时透明。销售人员每签成一单，就在白板上做出标记，并注明排名靠前者的具体奖励数额。每个人都有对成就感的期望，没有人甘心处于末位。因此，业绩上榜不仅是对业绩优秀员工的肯定，也是对其他员工的鞭策。
四、善用加法，慎用减法
如果将绩效考核的达标分数定为100分，大部分员工会觉得自己够不到目标。员工做出这种看上去有些消极的预判是有原因的：
首先，人无完人，每个人身上都会有这样或那样的问题，怎么可能满分？
其次，绩效评价里不可避免地会带有评价人的主观色彩，满分的可能性较小。
于是，绩效考核又被设计成不可能完成的任务。
如果一个企业的绩效考核给员工带来的是这种无法实现的感觉，员工就会将其视作变向克扣工资的手段。比较合理的做法是，此消彼长，给予员工更多的机会去展示优点和长处。
也就是说，如果员工在某个项目里未达到标准而被扣分，他还可以通过完成一些附加任务来冲刺100分，甚至超过100分。比如：给公司提建议并被采纳，可以适当增加绩效分值。
如此一来，员工为了争取更高的绩效分值，会努力发挥自己的强项。这样不仅能发现员工的潜力，还促进了员工的自我管理。
五、赏罚分明，绩效工资无天花板
如果想将员工的热情与目标绑得更紧，就必须让员工在投入精力或资源并达到目标后，能够得到更多奖励，达不到目标也会有所损失，通过这种方式实现绩效考核的激励作用。例如：员工绩效分值超过100分，超出部分就要给予一定的奖励，并且奖励数额要高于原定100分的权重值，使奖励与员工的心理预期一致，甚至超出其心理预期。
六、将绩效考核 作为人员升职加薪的依据
有了绩效考核分值作为参考，员工们自然就能看到各自的工作业绩情况，然后明确规则。比如：每月绩效分值达到120分及以上，年度绩效分值达到1500分，则加薪一定数额。也就是说，员工的绩效表现达到一定标准，就可以自动加薪，不需要再经过HR申请、报批的程序。真正实现了制度管人、员工自我管理。
此外，企业不能过分依赖物质驱动，应将绩效考核与员工的未来发展相联系。绩效考核可以对员工的工作做出适时和全面的评估，也便于员工进行自我评估，知道自己在公司里所处的位置，据此制定职业发展规划，保证个人的不断进步和企业的持续发展。
稻盛和夫曾说过：
当一个员工回答“好的，我知道了”，那他能达成30%的目标；当员工回答“我会尽力的”，他能达成50%的目标；当员工回答“这是我的事业，我一定全力以赴”，他能达成90%的目标。
绩效考核是一把尺，用来度量员工的能力、表现和价值。要真正使员工实现自我驱动，将工作作为事业全力以赴、全身心投入，一定要使绩效考核规则做到公正、客观。
作为HR，你怎么应对员工对绩效考核制度的质疑？#谜之微笑#
绩效考核在全公司的推行情况到底是怎样的？其他人的考核成绩如何？这说明绩效考核重结果、轻过程，绩效评估缺乏透明性。
我跟上司的关系不好，他肯定不会给我打高分。这说明在绩效评价时，评价人的主观意见过多。
领导要是对市场份额做过合理的评估，就不会设置这么离谱的指标，根本不可能完成！这说明绩效指标设置不合理。
绩效考核要达到什么要求才能晋升？工资涨幅是怎么计算的？这说明企业缺乏绩效考核，与薪资调整的规划性。
我的最终绩效分值是怎么得出来的？以什么为依据？这说明绩效考核的客观数据不足，缺乏科学性和公平性。
要解答员工对绩效考核的种种质疑，关键是HR要设置公平合理的绩效考核规则，使绩效的细则在员工面前公开、透明、阳光操作，成为名副其实的“显规则”，然后再选择恰当的绩效考核方式，如此一来，绩效考核就像照镜子，员工不用费心猜测和揣度就能知道每项指标如何设置，分值怎样计算，对自己当下及未来的发展会产生哪些影响。
游戏规则一旦明确，如果员工在绩效考核中的累计分值未能达到规定分值，就要面临降级或降薪的处罚；如果员工达到甚至超出规定标准，则可以获得相应的加薪或者晋升机会。
那么，怎样才能设置出阳光、透明的绩效考核规则呢?笔者认为至少需要兼顾六点：
一、设置绩效指标要共同协商
绩效考核涉及目标管理、利益分配，与员工息息相关。绩效方案只有得到员工的认同和参与，才能促进员工努力达到目标。员工参与的程度越深，对绩效考核的认同感也越高。因此，企业管理者应当与员工一起协商制定绩效方案，避免拍脑袋做决定。
以销售人员为例，月度绩效考核首先要确定考核项，重要的几个考核指标就是陌拜数、约见数、电话邀约数、新客户签约数、老客户维系数、客诉率等；其次，每个考核指标都要尽可能量化；最后，将月度绩效考核形成文件，并与员工协商是否需要补充或调整。
二、绩效考核用数据说话
考核需要数据支持。假如绩效指标都有数据可查，分分钟能够拿出合情合理的依据，那么员工自然不会暗自猜疑，揣度公司的绩效考核是否有失公平。
如果销售人员在上月底就制订了本月的绩效考核目标，并对其中每一项具体指标都了如指掌，完成绩效的优劣程度都与自己的努力程度相关，而且可以由自己掌控，知道自己的绩效分数从何而来，在实实在在的数据面前，相信员工不会再对自己的考核结果做出主观臆断了。
三、员工业绩张榜公示
员工绩效公开，最好是时时公开，时时透明。销售人员每签成一单，就在白板上做出标记，并注明排名靠前者的具体奖励数额。每个人都有对成就感的期望，没有人甘心处于末位。因此，业绩上榜不仅是对业绩优秀员工的肯定，也是对其他员工的鞭策。
四、善用加法，慎用减法
如果将绩效考核的达标分数定为100分，大部分员工会觉得自己够不到目标。员工做出这种看上去有些消极的预判是有原因的：
首先，人无完人，每个人身上都会有这样或那样的问题，怎么可能满分？
其次，绩效评价里不可避免地会带有评价人的主观色彩，满分的可能性较小。
于是，绩效考核又被设计成不可能完成的任务。
如果一个企业的绩效考核给员工带来的是这种无法实现的感觉，员工就会将其视作变向克扣工资的手段。比较合理的做法是，此消彼长，给予员工更多的机会去展示优点和长处。
也就是说，如果员工在某个项目里未达到标准而被扣分，他还可以通过完成一些附加任务来冲刺100分，甚至超过100分。比如：给公司提建议并被采纳，可以适当增加绩效分值。
如此一来，员工为了争取更高的绩效分值，会努力发挥自己的强项。这样不仅能发现员工的潜力，还促进了员工的自我管理。
五、赏罚分明，绩效工资无天花板
如果想将员工的热情与目标绑得更紧，就必须让员工在投入精力或资源并达到目标后，能够得到更多奖励，达不到目标也会有所损失，通过这种方式实现绩效考核的激励作用。例如：员工绩效分值超过100分，超出部分就要给予一定的奖励，并且奖励数额要高于原定100分的权重值，使奖励与员工的心理预期一致，甚至超出其心理预期。
六、将绩效考核 作为人员升职加薪的依据
有了绩效考核分值作为参考，员工们自然就能看到各自的工作业绩情况，然后明确规则。比如：每月绩效分值达到120分及以上，年度绩效分值达到1500分，则加薪一定数额。也就是说，员工的绩效表现达到一定标准，就可以自动加薪，不需要再经过HR申请、报批的程序。真正实现了制度管人、员工自我管理。
此外，企业不能过分依赖物质驱动，应将绩效考核与员工的未来发展相联系。绩效考核可以对员工的工作做出适时和全面的评估，也便于员工进行自我评估，知道自己在公司里所处的位置，据此制定职业发展规划，保证个人的不断进步和企业的持续发展。
稻盛和夫曾说过：
当一个员工回答“好的，我知道了”，那他能达成30%的目标；当员工回答“我会尽力的”，他能达成50%的目标；当员工回答“这是我的事业，我一定全力以赴”，他能达成90%的目标。
绩效考核是一把尺，用来度量员工的能力、表现和价值。要真正使员工实现自我驱动，将工作作为事业全力以赴、全身心投入，一定要使绩效考核规则做到公正、客观。
作为HR，你怎么应对员工对绩效考核制度的质疑？#谜之微笑#
大多数员工眼中的绩效考核是一件特别可怕的事，怕自己够不到绩效目标，怕它是一件不可能完成的任务，怕它是公司为了减员而使用的“手段”。对绩效考核这件事，员工的内心总是充满疑问和猜测：
绩效考核在全公司的推行情况到底是怎样的？其他人的考核成绩如何？这说明绩效考核重结果、轻过程，绩效评估缺乏透明性。
我跟上司的关系不好，他肯定不会给我打高分。这说明在绩效评价时，评价人的主观意见过多。
领导要是对市场份额做过合理的评估，就不会设置这么离谱的指标，根本不可能完成！这说明绩效指标设置不合理。
绩效考核要达到什么要求才能晋升？工资涨幅是怎么计算的？这说明企业缺乏绩效考核，与薪资调整的规划性。
我的最终绩效分值是怎么得出来的？以什么为依据？这说明绩效考核的客观数据不足，缺乏科学性和公平性。
要解答员工对绩效考核的种种质疑，关键是HR要设置公平合理的绩效考核规则，使绩效的细则在员工面前公开、透明、阳光操作，成为名副其实的“显规则”，然后再选择恰当的绩效考核方式，如此一来，绩效考核就像照镜子，员工不用费心猜测和揣度就能知道每项指标如何设置，分值怎样计算，对自己当下及未来的发展会产生哪些影响。
游戏规则一旦明确，如果员工在绩效考核中的累计分值未能达到规定分值，就要面临降级或降薪的处罚；如果员工达到甚至超出规定标准，则可以获得相应的加薪或者晋升机会。
那么，怎样才能设置出阳光、透明的绩效考核规则呢?笔者认为至少需要兼顾六点：
一、设置绩效指标要共同协商
绩效考核涉及目标管理、利益分配，与员工息息相关。绩效方案只有得到员工的认同和参与，才能促进员工努力达到目标。员工参与的程度越深，对绩效考核的认同感也越高。因此，企业管理者应当与员工一起协商制定绩效方案，避免拍脑袋做决定。
以销售人员为例，月度绩效考核首先要确定考核项，重要的几个考核指标就是陌拜数、约见数、电话邀约数、新客户签约数、老客户维系数、客诉率等；其次，每个考核指标都要尽可能量化；最后，将月度绩效考核形成文件，并与员工协商是否需要补充或调整。
二、绩效考核用数据说话
考核需要数据支持。假如绩效指标都有数据可查，分分钟能够拿出合情合理的依据，那么员工自然不会暗自猜疑，揣度公司的绩效考核是否有失公平。
如果销售人员在上月底就制订了本月的绩效考核目标，并对其中每一项具体指标都了如指掌，完成绩效的优劣程度都与自己的努力程度相关，而且可以由自己掌控，知道自己的绩效分数从何而来，在实实在在的数据面前，相信员工不会再对自己的考核结果做出主观臆断了。
三、员工业绩张榜公示
员工绩效公开，最好是时时公开，时时透明。销售人员每签成一单，就在白板上做出标记，并注明排名靠前者的具体奖励数额。每个人都有对成就感的期望，没有人甘心处于末位。因此，业绩上榜不仅是对业绩优秀员工的肯定，也是对其他员工的鞭策。
四、善用加法，慎用减法
如果将绩效考核的达标分数定为100分，大部分员工会觉得自己够不到目标。员工做出这种看上去有些消极的预判是有原因的：
首先，人无完人，每个人身上都会有这样或那样的问题，怎么可能满分？
其次，绩效评价里不可避免地会带有评价人的主观色彩，满分的可能性较小。
于是，绩效考核又被设计成不可能完成的任务。
如果一个企业的绩效考核给员工带来的是这种无法实现的感觉，员工就会将其视作变向克扣工资的手段。比较合理的做法是，此消彼长，给予员工更多的机会去展示优点和长处。
也就是说，如果员工在某个项目里未达到标准而被扣分，他还可以通过完成一些附加任务来冲刺100分，甚至超过100分。比如：给公司提建议并被采纳，可以适当增加绩效分值。
如此一来，员工为了争取更高的绩效分值，会努力发挥自己的强项。这样不仅能发现员工的潜力，还促进了员工的自我管理。
五、赏罚分明，绩效工资无天花板
如果想将员工的热情与目标绑得更紧，就必须让员工在投入精力或资源并达到目标后，能够得到更多奖励，达不到目标也会有所损失，通过这种方式实现绩效考核的激励作用。例如：员工绩效分值超过100分，超出部分就要给予一定的奖励，并且奖励数额要高于原定100分的权重值，使奖励与员工的心理预期一致，甚至超出其心理预期。
六、将绩效考核 作为人员升职加薪的依据
有了绩效考核分值作为参考，员工们自然就能看到各自的工作业绩情况，然后明确规则。比如：每月绩效分值达到120分及以上，年度绩效分值达到1500分，则加薪一定数额。也就是说，员工的绩效表现达到一定标准，就可以自动加薪，不需要再经过HR申请、报批的程序。真正实现了制度管人、员工自我管理。
此外，企业不能过分依赖物质驱动，应将绩效考核与员工的未来发展相联系。绩效考核可以对员工的工作做出适时和全面的评估，也便于员工进行自我评估，知道自己在公司里所处的位置，据此制定职业发展规划，保证个人的不断进步和企业的持续发展。
稻盛和夫曾说过：
当一个员工回答“好的，我知道了”，那他能达成30%的目标；当员工回答“我会尽力的”，他能达成50%的目标；当员工回答“这是我的事业，我一定全力以赴”，他能达成90%的目标。
绩效考核是一把尺，用来度量员工的能力、表现和价值。要真正使员工实现自我驱动，将工作作为事业全力以赴、全身心投入，一定要使绩效考核规则做到公正、客观。
作为HR，你怎么应对员工对绩效考核制度的质疑？#人力资源研究[超话]#
绩效考核在全公司的推行情况到底是怎样的？其他人的考核成绩如何？这说明绩效考核重结果、轻过程，绩效评估缺乏透明性。
我跟上司的关系不好，他肯定不会给我打高分。这说明在绩效评价时，评价人的主观意见过多。
领导要是对市场份额做过合理的评估，就不会设置这么离谱的指标，根本不可能完成！这说明绩效指标设置不合理。
绩效考核要达到什么要求才能晋升？工资涨幅是怎么计算的？这说明企业缺乏绩效考核，与薪资调整的规划性。
我的最终绩效分值是怎么得出来的？以什么为依据？这说明绩效考核的客观数据不足，缺乏科学性和公平性。
要解答员工对绩效考核的种种质疑，关键是HR要设置公平合理的绩效考核规则，使绩效的细则在员工面前公开、透明、阳光操作，成为名副其实的“显规则”，然后再选择恰当的绩效考核方式，如此一来，绩效考核就像照镜子，员工不用费心猜测和揣度就能知道每项指标如何设置，分值怎样计算，对自己当下及未来的发展会产生哪些影响。
游戏规则一旦明确，如果员工在绩效考核中的累计分值未能达到规定分值，就要面临降级或降薪的处罚；如果员工达到甚至超出规定标准，则可以获得相应的加薪或者晋升机会。
那么，怎样才能设置出阳光、透明的绩效考核规则呢?笔者认为至少需要兼顾六点：
一、设置绩效指标要共同协商
绩效考核涉及目标管理、利益分配，与员工息息相关。绩效方案只有得到员工的认同和参与，才能促进员工努力达到目标。员工参与的程度越深，对绩效考核的认同感也越高。因此，企业管理者应当与员工一起协商制定绩效方案，避免拍脑袋做决定。
以销售人员为例，月度绩效考核首先要确定考核项，重要的几个考核指标就是陌拜数、约见数、电话邀约数、新客户签约数、老客户维系数、客诉率等；其次，每个考核指标都要尽可能量化；最后，将月度绩效考核形成文件，并与员工协商是否需要补充或调整。
二、绩效考核用数据说话
考核需要数据支持。假如绩效指标都有数据可查，分分钟能够拿出合情合理的依据，那么员工自然不会暗自猜疑，揣度公司的绩效考核是否有失公平。
如果销售人员在上月底就制订了本月的绩效考核目标，并对其中每一项具体指标都了如指掌，完成绩效的优劣程度都与自己的努力程度相关，而且可以由自己掌控，知道自己的绩效分数从何而来，在实实在在的数据面前，相信员工不会再对自己的考核结果做出主观臆断了。
三、员工业绩张榜公示
员工绩效公开，最好是时时公开，时时透明。销售人员每签成一单，就在白板上做出标记，并注明排名靠前者的具体奖励数额。每个人都有对成就感的期望，没有人甘心处于末位。因此，业绩上榜不仅是对业绩优秀员工的肯定，也是对其他员工的鞭策。
四、善用加法，慎用减法
如果将绩效考核的达标分数定为100分，大部分员工会觉得自己够不到目标。员工做出这种看上去有些消极的预判是有原因的：
首先，人无完人，每个人身上都会有这样或那样的问题，怎么可能满分？
其次，绩效评价里不可避免地会带有评价人的主观色彩，满分的可能性较小。
于是，绩效考核又被设计成不可能完成的任务。
如果一个企业的绩效考核给员工带来的是这种无法实现的感觉，员工就会将其视作变向克扣工资的手段。比较合理的做法是，此消彼长，给予员工更多的机会去展示优点和长处。
也就是说，如果员工在某个项目里未达到标准而被扣分，他还可以通过完成一些附加任务来冲刺100分，甚至超过100分。比如：给公司提建议并被采纳，可以适当增加绩效分值。
如此一来，员工为了争取更高的绩效分值，会努力发挥自己的强项。这样不仅能发现员工的潜力，还促进了员工的自我管理。
五、赏罚分明，绩效工资无天花板
如果想将员工的热情与目标绑得更紧，就必须让员工在投入精力或资源并达到目标后，能够得到更多奖励，达不到目标也会有所损失，通过这种方式实现绩效考核的激励作用。例如：员工绩效分值超过100分，超出部分就要给予一定的奖励，并且奖励数额要高于原定100分的权重值，使奖励与员工的心理预期一致，甚至超出其心理预期。
六、将绩效考核 作为人员升职加薪的依据
有了绩效考核分值作为参考，员工们自然就能看到各自的工作业绩情况，然后明确规则。比如：每月绩效分值达到120分及以上，年度绩效分值达到1500分，则加薪一定数额。也就是说，员工的绩效表现达到一定标准，就可以自动加薪，不需要再经过HR申请、报批的程序。真正实现了制度管人、员工自我管理。
此外，企业不能过分依赖物质驱动，应将绩效考核与员工的未来发展相联系。绩效考核可以对员工的工作做出适时和全面的评估，也便于员工进行自我评估，知道自己在公司里所处的位置，据此制定职业发展规划，保证个人的不断进步和企业的持续发展。
稻盛和夫曾说过：
当一个员工回答“好的，我知道了”，那他能达成30%的目标；当员工回答“我会尽力的”，他能达成50%的目标；当员工回答“这是我的事业，我一定全力以赴”，他能达成90%的目标。
绩效考核是一把尺，用来度量员工的能力、表现和价值。要真正使员工实现自我驱动，将工作作为事业全力以赴、全身心投入，一定要使绩效考核规则做到公正、客观。
作为HR，你怎么应对员工对绩效考核制度的质疑？#人力资源研究[超话]#
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