“卡托维慈后的全球气候治理”主题论坛6月2日在杭州举行，论坛的共同承办方为清华大学气候变化与可持续发展研究院、能源基金会、儿童投资基金会、中科院科技战略咨询研究院。
中国是气候变化《巴黎协定》的签署国，经济增长模式正在实现从数量型向质量型、规模型向效益型的转变，确立了生态文明建设和“美丽中国”的战略目标，坚定地走绿色、低碳、可持续性发展之路，节能减排的成效明显，为世界各国共同应对气候变化树立了典范。
经济与生态相冲突的发展模式不可持续，在获得了短期利益的同时损害了长期利益。经济与生态相协调的发展模式符合科学发展观。我们找到了与“社会选择理论”相一致的行动方案，比如：使用清洁能源、种草种树、“五水共治”、治理空气污染和雾霾、从GDP的单考核转向GDP和生态的“双考核”。
[挤眼][嘻嘻]
#中国航天完成首次海上发射#
中国是气候变化《巴黎协定》的签署国，经济增长模式正在实现从数量型向质量型、规模型向效益型的转变，确立了生态文明建设和“美丽中国”的战略目标，坚定地走绿色、低碳、可持续性发展之路，节能减排的成效明显，为世界各国共同应对气候变化树立了典范。
经济与生态相冲突的发展模式不可持续，在获得了短期利益的同时损害了长期利益。经济与生态相协调的发展模式符合科学发展观。我们找到了与“社会选择理论”相一致的行动方案，比如：使用清洁能源、种草种树、“五水共治”、治理空气污染和雾霾、从GDP的单考核转向GDP和生态的“双考核”。
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党的十八大以来，新型城镇化建设加速推进，我国城镇化正在由速度型向质量型转变。提高城镇化质量，要密切关注、有效破解城镇化过程中遇到的难点问题，统筹推进新型城镇化与乡村振兴，明确关键环节，采取有力举措，扎实推进以人为核心的新型城镇化，让全体人民共享城镇化发展红利。全文请看：https://t.cn/EaCXDGr
【天士力主动拥抱组织变革 推动公司经营持续增长】中国医药行业进入了深水区。
过去20年，中国成为全球医药行业市场最大、增速最快的国家之一。长期市场繁荣的背后并非没有隐忧，尤其是面对近年来急转直下个位数增长的低增长行业环境， 规模小、数量多、研发和管理水平低为代表中国制药企业管理模式普遍受到了挑战。
未来中国药企如何突围，打造公司系统性组合竞争优势？药企如何朝着这个目标去努力，才能真正面对医药行业未来的竞争？2019年首季中国创新研发药企天士力率先在业内给出了他们的答案。
组织变革大时代已到来
面对中国医药市场和政策环境的双重挤压，国际药企率先进行了变阵，中国企业紧随其后。
近期，已有包括默沙东中国、武田制药中国、罗氏制药中国等在内的多家大型跨国制药企业宣布了组织变革，组织变革的大时代已经到来。“单纯依靠市场红利的时代一去不复返，中国药企需要打造公司系统性组合竞争优势。” 国际知名医药投资基金奥博资本在近期对外报告中指出。
医药经济进入新常态后，发展的关键正从数量型、速度型向质量型、效益型转变时，外部环境变化极快，很多医药企业的不适感与日俱增，组织配套能力滞后。组织形态明显缺乏活力，与市场特征相背离，组织不能快速适应外部环境变化和持续激活员工动力，企业发展滞后成了必然结果。
很多企业规模达到一定程度后，企业再次面临组织瓶颈，只有少数领先的企业开始实践组织的二次变革，尝试多种组织管理创新。组织变革同样也是中国医药企业面临的核心管理命题。天士力则是市场上少有的一家系统性主动组织变革、系统布局的中国药企。2019开年第一季度公司管理层便宣布内部管理变革落地方案。
主动变革才可能拥抱未来
不难发现，如何进行组织结构调整，保持组织活力的同时又能形成组织内部各模块的分工协同，从长期的管控模式变为扁平化的管理模式是中国药企进行组织变革的核心。
为此，天士力首先从战略层面提出了“两转一升”推动高质量发展的战略规划：“两转”既持续向科技型+智慧服务型企业转变，不断提升新时代下企业的适应力。“一升”，坚持国际化为引领的地位不动摇，持续构筑高标准的发展资源与发展动力，打造人工智能及国际标准引领的精准研发平台、4.0智能制造平台和智慧营销服务平台，成为全球化的，以数字科技为核心能力，通过数据连接和创新赋能，能够抓住用户、服务好用户的多元商业模式企业。
为了推行该战略的落地，天士力新组织设计不是对传统组织的修修补补，而是一个系统性再造工程。公司为了让在研产品更好地适应市场的需求，优化排序、重点突出；让产品更快地实现上市；让营销团队获得更高效精准资源的支持，进行了“三大”事业部+“五大”中心的建立。
公司现已启动了第一阶段的组织调整，先后成立了OTC与终端事业部、医疗事业部、商业事业部；设立五大中心：客服运营中心、商务管理中心、公共事务管理中心、医学市场服务中心、联合运营协同中心；同时，加强研产销一体化和财务业务一体化，扩展风控和财务两大管理范围。
为了配合第一阶段组织调整，天士力还制定了“三步走”的策略：制订出季度滚动预算、动态KPI考核和人才盘点以确保组织结构调整能够落地实施。
第一步推动组织进化，公司认为终端导向是实现公司营销策略成功的前提。天士力通过加强终端数字化信息战略，规避业内层层上报的管理模式，加强了公司总部管理和资源分配的有效性，也进一步达到了组织扁平化管理的目的。
第二实行动态KPI考核，配合滚动预算，结合业绩指标、价值观行为指标、管理能力指标等等，进行季度考核，让业绩优秀的人才获得更丰厚的回报。
第三加速人才盘点，公司管理层认为，人才是公司最宝贵的资产，人力资源“账本”必须清晰，调整必须及时。公司将在动态考核的基础上，实现资源的精准匹配。
组织变革确保天士力长期增长
通过组织优化及“三步走”战略的实施，天士力的核心目的是希望整合各组织模块资源，优化资源配置，形成战略协同，协调一致的业务流程才能提高公司对市场的反应速度和运作效率。
从目前实施的结果来看，天士力取得了一定的管理成效。公司内部提出了形象的“脑力”+“腰力”+“腿力”的三力塑造模型。
具体而言，重塑“脑力”即打造核心领导力和决策力，使产品可以快速投放市场，精准定位，快速形成销售增量。以医学市场服务中心为例，相当于在上市公司平台上打造了一个总参谋部。中心将强化研发和销售的协同发展，进行创新产品的规划、产品模式设计、产品内涵研究和宣讲以及市场导入策略的制定；同时围绕客户分级管理，就产品的二次开发和临床观察进行顶层规划，对接战略性客户和公司级客户等。
重塑“腰力”，即推进研产销一体化和财务业务一体化，让信息在系统内自由地流动，实现资源精确匹配，提升公司运营效率。公司成立了联合运营协同中心，让原来的计划、集采、商务和客户运营中心成为一体，建立联合运营机制，打通数据，打造数据中台，进行全供应链管理，让从计划到销售的信息流转畅通无阻，充分发挥调度协调职能，构建以市场为导向，以用户为中心的“大营销”调度机制。同时，整合原医药商业财务管理职能，成立营销财务部，统一财务管理。为了更好地实现精准营销的目标，公司还将建设决策智能辅助系统，即数据中台，打通、集成CRM、ERP等系统数据，实现对从生产到销售的全供应链数据管控，对供应链是否达到最优配置、客户分级和资源匹配的偏差度、人才绩效评估等进行自动分析，快速找出问题。
重塑“腿力”，即强化战区布局，推进组织扁平化。公司成立三大事业部，上提到上市公司平台，减少中间层级，确保销售一线的问题能快速传递到决策层，并获得解决。公司还将构建灵活便捷的移动交互前台、统一的数据中台和高效整合的共享后台，打造面对客户个性化需求时，能够做出快速响应、准确反馈的数字神经网络，赋能销售团队，把销售人员打造成为具有高效单兵作战能力的特种兵，实现精准作战、精准营销。
作为创新研发的天士力，长期以来实施四位一体的研发策略，通过内部自主研发和吸收外部资源并行的模式推动管线研发。如今通过系统性组织变化的战略和实施，可以更好地进行内部资源协同，加速研发管线的研发进度和商业市场化，未来将会产生巨大的系统性组合竞争优势，成为公司长期增长的有力保障。
过去20年，中国成为全球医药行业市场最大、增速最快的国家之一。长期市场繁荣的背后并非没有隐忧，尤其是面对近年来急转直下个位数增长的低增长行业环境， 规模小、数量多、研发和管理水平低为代表中国制药企业管理模式普遍受到了挑战。
未来中国药企如何突围，打造公司系统性组合竞争优势？药企如何朝着这个目标去努力，才能真正面对医药行业未来的竞争？2019年首季中国创新研发药企天士力率先在业内给出了他们的答案。
组织变革大时代已到来
面对中国医药市场和政策环境的双重挤压，国际药企率先进行了变阵，中国企业紧随其后。
近期，已有包括默沙东中国、武田制药中国、罗氏制药中国等在内的多家大型跨国制药企业宣布了组织变革，组织变革的大时代已经到来。“单纯依靠市场红利的时代一去不复返，中国药企需要打造公司系统性组合竞争优势。” 国际知名医药投资基金奥博资本在近期对外报告中指出。
医药经济进入新常态后，发展的关键正从数量型、速度型向质量型、效益型转变时，外部环境变化极快，很多医药企业的不适感与日俱增，组织配套能力滞后。组织形态明显缺乏活力，与市场特征相背离，组织不能快速适应外部环境变化和持续激活员工动力，企业发展滞后成了必然结果。
很多企业规模达到一定程度后，企业再次面临组织瓶颈，只有少数领先的企业开始实践组织的二次变革，尝试多种组织管理创新。组织变革同样也是中国医药企业面临的核心管理命题。天士力则是市场上少有的一家系统性主动组织变革、系统布局的中国药企。2019开年第一季度公司管理层便宣布内部管理变革落地方案。
主动变革才可能拥抱未来
不难发现，如何进行组织结构调整，保持组织活力的同时又能形成组织内部各模块的分工协同，从长期的管控模式变为扁平化的管理模式是中国药企进行组织变革的核心。
为此，天士力首先从战略层面提出了“两转一升”推动高质量发展的战略规划：“两转”既持续向科技型+智慧服务型企业转变，不断提升新时代下企业的适应力。“一升”，坚持国际化为引领的地位不动摇，持续构筑高标准的发展资源与发展动力，打造人工智能及国际标准引领的精准研发平台、4.0智能制造平台和智慧营销服务平台，成为全球化的，以数字科技为核心能力，通过数据连接和创新赋能，能够抓住用户、服务好用户的多元商业模式企业。
为了推行该战略的落地，天士力新组织设计不是对传统组织的修修补补，而是一个系统性再造工程。公司为了让在研产品更好地适应市场的需求，优化排序、重点突出；让产品更快地实现上市；让营销团队获得更高效精准资源的支持，进行了“三大”事业部+“五大”中心的建立。
公司现已启动了第一阶段的组织调整，先后成立了OTC与终端事业部、医疗事业部、商业事业部；设立五大中心：客服运营中心、商务管理中心、公共事务管理中心、医学市场服务中心、联合运营协同中心；同时，加强研产销一体化和财务业务一体化，扩展风控和财务两大管理范围。
为了配合第一阶段组织调整，天士力还制定了“三步走”的策略：制订出季度滚动预算、动态KPI考核和人才盘点以确保组织结构调整能够落地实施。
第一步推动组织进化，公司认为终端导向是实现公司营销策略成功的前提。天士力通过加强终端数字化信息战略，规避业内层层上报的管理模式，加强了公司总部管理和资源分配的有效性，也进一步达到了组织扁平化管理的目的。
第二实行动态KPI考核，配合滚动预算，结合业绩指标、价值观行为指标、管理能力指标等等，进行季度考核，让业绩优秀的人才获得更丰厚的回报。
第三加速人才盘点，公司管理层认为，人才是公司最宝贵的资产，人力资源“账本”必须清晰，调整必须及时。公司将在动态考核的基础上，实现资源的精准匹配。
组织变革确保天士力长期增长
通过组织优化及“三步走”战略的实施，天士力的核心目的是希望整合各组织模块资源，优化资源配置，形成战略协同，协调一致的业务流程才能提高公司对市场的反应速度和运作效率。
从目前实施的结果来看，天士力取得了一定的管理成效。公司内部提出了形象的“脑力”+“腰力”+“腿力”的三力塑造模型。
具体而言，重塑“脑力”即打造核心领导力和决策力，使产品可以快速投放市场，精准定位，快速形成销售增量。以医学市场服务中心为例，相当于在上市公司平台上打造了一个总参谋部。中心将强化研发和销售的协同发展，进行创新产品的规划、产品模式设计、产品内涵研究和宣讲以及市场导入策略的制定；同时围绕客户分级管理，就产品的二次开发和临床观察进行顶层规划，对接战略性客户和公司级客户等。
重塑“腰力”，即推进研产销一体化和财务业务一体化，让信息在系统内自由地流动，实现资源精确匹配，提升公司运营效率。公司成立了联合运营协同中心，让原来的计划、集采、商务和客户运营中心成为一体，建立联合运营机制，打通数据，打造数据中台，进行全供应链管理，让从计划到销售的信息流转畅通无阻，充分发挥调度协调职能，构建以市场为导向，以用户为中心的“大营销”调度机制。同时，整合原医药商业财务管理职能，成立营销财务部，统一财务管理。为了更好地实现精准营销的目标，公司还将建设决策智能辅助系统，即数据中台，打通、集成CRM、ERP等系统数据，实现对从生产到销售的全供应链数据管控，对供应链是否达到最优配置、客户分级和资源匹配的偏差度、人才绩效评估等进行自动分析，快速找出问题。
重塑“腿力”，即强化战区布局，推进组织扁平化。公司成立三大事业部，上提到上市公司平台，减少中间层级，确保销售一线的问题能快速传递到决策层，并获得解决。公司还将构建灵活便捷的移动交互前台、统一的数据中台和高效整合的共享后台，打造面对客户个性化需求时，能够做出快速响应、准确反馈的数字神经网络，赋能销售团队，把销售人员打造成为具有高效单兵作战能力的特种兵，实现精准作战、精准营销。
作为创新研发的天士力，长期以来实施四位一体的研发策略，通过内部自主研发和吸收外部资源并行的模式推动管线研发。如今通过系统性组织变化的战略和实施，可以更好地进行内部资源协同，加速研发管线的研发进度和商业市场化，未来将会产生巨大的系统性组合竞争优势，成为公司长期增长的有力保障。
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