知春里干饭人的日常[嘻嘻]
这一年可真是快,组织架构调整两次,换了两个领导,很幸运,+1都是长我几岁的小姐姐,争取在不内卷的情况下,高效完成任务,能达成这个共识很快乐。
临走之前,我提议:不如翘个班,去泡个温泉吧。劳模+1说,这大概是她工作之后第一次这么嗨,太快乐了[笑cry]
珍爱生命,好好恰饭,做一个快乐的食堂小口耐[爱你][爱你][爱你] https://t.cn/RXYUZOB https://t.cn/RXYUZOB https://t.cn/RXYUZOB
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精益项目做不到位,失败“五大死因”,居然是……#精益生产#
冠卓咨询官方客服:400-168-0525
1. 死因一之“拖延”
谁都知道,精益管理也属于项目管理的一部分,项目管理最重要的三要素:时间节点、负责人和跟踪反馈。任何一个精益项目肯定都有“里程碑”管理。但是,计划总是完美的,意外情况却总是接连不断,你会眼看着原来的计划被一个个的“拖延”,很多项目就是这么拖死的,最后人心涣散,不了了之。也许你会说这是执行力不行的表现,这是团队管理能力不行的体现,但是即使你解决了所有的执行力和管理制度问题,还是有很多你意想不到的问题出现,解决项目“拖延”的方法和克服个人“拖延症”的方法类似,三个方法:
1)尽量提前。如果你是8个月的周期,那计划的节点必须按照6个月或者更少来设计、跟踪管理。不是说缩短计划周期就会让意外不发生,而是让意外情况提前发生,这样给你有时间去处理这些意外情况。
2) 发挥团队效应。当一个人的状态不好的时候,效率不高的时候,你可以去找别人讨论或者召集大家开个短会,当一个人放在团队中的时候,机会激发你的表现欲望,并且集体的智慧会让你用更加宽广的思路去处理问题。一个团队也是这样,尽量合理的月总结会、周例会、班前会等可以让每个人都时刻绷紧那根弦。
3) 奖罚分明。如果一个人全身心的做这件事,按时完成的概率是90%,但是如果他没有尽全力,结果就会将至30%以下。这是项目最致命的,在所有人都全力以赴的时候我们都不能确保按时完成,更何况还有人不够努力的情况下呢。所以,团队必须有明确的考核及奖惩制度,目的只有一个,就是团队的每一个人都必须全力付出。
2. 死因二之“缺乏‘人性’领导力” 什么才是“领导力”?
一声号令,所有人都撸起胳膊上阵,这就是领导力吗?也许前方就是敌人的包围圈,那就是让所有人去送死。你也许会说,那这个领导如果是个英明的领导呢?那也只是临时的,很多领导或者管理层最爱说的就是“你别多问,告诉你这么做就这么做,肯定是对的”。这就是为什么精益生产无法在现场彻底执行的原因。
员工是一个活生生的人,他无论什么工种,都渴望得到尊重,也渴望能够体现自己的价值。但是很多领导却把他们看成机器设备,如果这种方式和观念不变,现场永远改变不了,你根本无法推行持续改进。那到底该怎么办呢?那就是要求领导者具备“人性领导力”,那什么是人性领导力?主要包括以下三点:
重视一线员工,先生产员工,再生产产品。任何一个一线的操作者,他是他那个区域的专家,如果他现在不是,那你要把他变成专家,“冲孔专家”、“打磨专家”“车床专家”、“检验专家”、“焊接专家”...
有了现场的“专家”,下一步就是要发挥他们的作用。让每一位专家来理解什么是“浪费”、标准化生产,他们最了解生产过程及现场,他们的参与改进,是持续改进能够实现的前提条件。
立体式、职责清晰的生产组织。每个工厂都有生产厂长、工段长,但是领班却不是那么多,一般每5-7人就需要一个领班,这个领班不是管理者,可以是那个工位最有经验的人,他就负责“5S”的执行,观察标准化的执行情况,发现异常,甚至在异常时能够上手解决。工段长和厂长,要负责零件的转运、设备长期维护、解决各工位解决不了的问题,必须是从上至下的传递要求,从下向上的反馈结果和问题。
3. 死因三之“脱离现场”
精益生产没有什么高深的理论,却有着高明的方法和思想:寻找价值-理解流程-发现浪费-解决问题,然后重复这个过程,就是不断追求更好。然而此流程的根本在于“现场发现问题”。很多精益人最大的毛病就是特别喜欢纸上谈兵,喜欢在系统里拉点数据,分析一下,就能做出一个漂亮的报告。但是结果就是对生产管理的提高起不到任何作用。
任何脱离生产现场的精益项目注定会失败。丰田的大野耐一在设备旁画的那个圈,为什么?就是要让所有人去重视现场,具备现场的态度,用自己的观察去发现问题,找出不合理和浪费。我有一位朋友,他带领团队做精益项目时,其中有一个特别重要的环节,就是拿几把椅子放到车间,然后项目团队成员坐在椅子上持续观察生产现场,然后依次说出你看到的问题,刚开始大家都觉得没有问题,但是随着时间的增加,他们开始发问,为什么他要走那么远去取工具?为什么他蹲在那里操作?为什么那么多的返工?
这就是我们想看到的,只有发现问题,才能够想办法解决问题,不同的产品类型和车间,问题可以归类,但却不尽相同,当然,解决方法也会有所不同,所以,世界上没有完全相同的两片树叶,同样,世界上也没有一套完全通用的精益方法。我们必须着眼于“现场”,每天必须要有2/3的时间在现场去发现问题,否则,精益项目无法成功。
4.死因四之“瞻前顾后、优柔寡断”
你以为即使你发现了问题,提供了解决方案,所有问题都会被自然而然的解决掉吗?当然不是,这里面我们有一个最大的障碍就是“人”,我们所有的改善,归根结底还是要改变人,他们能够接受并持续按照你的改进方案执行,决定着项目的成果。根据以往的经验,绝大多数人通过沟通和讲解是能够理解的,但是总会有一些人极度的排斥改变,他们誓死捍卫自己的“经验主义”,拒绝改变,遇到这种情况怎么办?
见到过很多领导,他们选择了向这些人妥协,或者是选择了折中的办法,结果是精益的阻力越来越大,把原本站在支持一方的人也推向了反对方。可想而知,精益项目当然无疾而终。
作为领导或者负责人,必须拿出决心和行动来“杀鸡儆猴”,该处罚就处罚,有时候需要开除一些“老顽固”,只有这样,才能为改进的推进清除障碍。绝对不能优柔寡断,前怕狼后怕虎。你也许失去了一个很有经验的焊工,但是你却收获了很多个能给你提供更多的改进意见,并且会持续改进的其他员工。绝对值得!
5. 死因五之“没有持续改善”
精益改进的核心是解决问题,而精益文化的核心是“持续改进”。一般一个精益项目取得了阶段性成果之后,很多无法做到持续改进。为什么?一是方法不对,不知道下一步该如何改进,另外一种就是骄傲自满,自以为是。
我们主要说如何持续改进?你应该听过海水和冰山的故事吧,海水减少了,才能看到冰山的更多部分,这个比喻中,海水代表着库存,冰川就代表着问题。如果你觉得很难发现新的问题,那是因为你现在的批量和库存掩盖了很多问题,那就尝试着继续减少批量,追求更快速的流动,这样更深层次的问题就会暴露出来,只有这样才能持续改进!
总之,以上五点任何一点做不到位,精益项目都会失败,所以,一个成功的精益项目要求是非常高的,没有完全失败的精益生产项目,即使结果不如人意,但是你的过程会影响很多人,请用你的实际行动来为中国的制造业进步做贡献,孤独的时候,就看看天上的繁星,你会发现你离他们越来越近!
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1. 死因一之“拖延”
谁都知道,精益管理也属于项目管理的一部分,项目管理最重要的三要素:时间节点、负责人和跟踪反馈。任何一个精益项目肯定都有“里程碑”管理。但是,计划总是完美的,意外情况却总是接连不断,你会眼看着原来的计划被一个个的“拖延”,很多项目就是这么拖死的,最后人心涣散,不了了之。也许你会说这是执行力不行的表现,这是团队管理能力不行的体现,但是即使你解决了所有的执行力和管理制度问题,还是有很多你意想不到的问题出现,解决项目“拖延”的方法和克服个人“拖延症”的方法类似,三个方法:
1)尽量提前。如果你是8个月的周期,那计划的节点必须按照6个月或者更少来设计、跟踪管理。不是说缩短计划周期就会让意外不发生,而是让意外情况提前发生,这样给你有时间去处理这些意外情况。
2) 发挥团队效应。当一个人的状态不好的时候,效率不高的时候,你可以去找别人讨论或者召集大家开个短会,当一个人放在团队中的时候,机会激发你的表现欲望,并且集体的智慧会让你用更加宽广的思路去处理问题。一个团队也是这样,尽量合理的月总结会、周例会、班前会等可以让每个人都时刻绷紧那根弦。
3) 奖罚分明。如果一个人全身心的做这件事,按时完成的概率是90%,但是如果他没有尽全力,结果就会将至30%以下。这是项目最致命的,在所有人都全力以赴的时候我们都不能确保按时完成,更何况还有人不够努力的情况下呢。所以,团队必须有明确的考核及奖惩制度,目的只有一个,就是团队的每一个人都必须全力付出。
2. 死因二之“缺乏‘人性’领导力” 什么才是“领导力”?
一声号令,所有人都撸起胳膊上阵,这就是领导力吗?也许前方就是敌人的包围圈,那就是让所有人去送死。你也许会说,那这个领导如果是个英明的领导呢?那也只是临时的,很多领导或者管理层最爱说的就是“你别多问,告诉你这么做就这么做,肯定是对的”。这就是为什么精益生产无法在现场彻底执行的原因。
员工是一个活生生的人,他无论什么工种,都渴望得到尊重,也渴望能够体现自己的价值。但是很多领导却把他们看成机器设备,如果这种方式和观念不变,现场永远改变不了,你根本无法推行持续改进。那到底该怎么办呢?那就是要求领导者具备“人性领导力”,那什么是人性领导力?主要包括以下三点:
重视一线员工,先生产员工,再生产产品。任何一个一线的操作者,他是他那个区域的专家,如果他现在不是,那你要把他变成专家,“冲孔专家”、“打磨专家”“车床专家”、“检验专家”、“焊接专家”...
有了现场的“专家”,下一步就是要发挥他们的作用。让每一位专家来理解什么是“浪费”、标准化生产,他们最了解生产过程及现场,他们的参与改进,是持续改进能够实现的前提条件。
立体式、职责清晰的生产组织。每个工厂都有生产厂长、工段长,但是领班却不是那么多,一般每5-7人就需要一个领班,这个领班不是管理者,可以是那个工位最有经验的人,他就负责“5S”的执行,观察标准化的执行情况,发现异常,甚至在异常时能够上手解决。工段长和厂长,要负责零件的转运、设备长期维护、解决各工位解决不了的问题,必须是从上至下的传递要求,从下向上的反馈结果和问题。
3. 死因三之“脱离现场”
精益生产没有什么高深的理论,却有着高明的方法和思想:寻找价值-理解流程-发现浪费-解决问题,然后重复这个过程,就是不断追求更好。然而此流程的根本在于“现场发现问题”。很多精益人最大的毛病就是特别喜欢纸上谈兵,喜欢在系统里拉点数据,分析一下,就能做出一个漂亮的报告。但是结果就是对生产管理的提高起不到任何作用。
任何脱离生产现场的精益项目注定会失败。丰田的大野耐一在设备旁画的那个圈,为什么?就是要让所有人去重视现场,具备现场的态度,用自己的观察去发现问题,找出不合理和浪费。我有一位朋友,他带领团队做精益项目时,其中有一个特别重要的环节,就是拿几把椅子放到车间,然后项目团队成员坐在椅子上持续观察生产现场,然后依次说出你看到的问题,刚开始大家都觉得没有问题,但是随着时间的增加,他们开始发问,为什么他要走那么远去取工具?为什么他蹲在那里操作?为什么那么多的返工?
这就是我们想看到的,只有发现问题,才能够想办法解决问题,不同的产品类型和车间,问题可以归类,但却不尽相同,当然,解决方法也会有所不同,所以,世界上没有完全相同的两片树叶,同样,世界上也没有一套完全通用的精益方法。我们必须着眼于“现场”,每天必须要有2/3的时间在现场去发现问题,否则,精益项目无法成功。
4.死因四之“瞻前顾后、优柔寡断”
你以为即使你发现了问题,提供了解决方案,所有问题都会被自然而然的解决掉吗?当然不是,这里面我们有一个最大的障碍就是“人”,我们所有的改善,归根结底还是要改变人,他们能够接受并持续按照你的改进方案执行,决定着项目的成果。根据以往的经验,绝大多数人通过沟通和讲解是能够理解的,但是总会有一些人极度的排斥改变,他们誓死捍卫自己的“经验主义”,拒绝改变,遇到这种情况怎么办?
见到过很多领导,他们选择了向这些人妥协,或者是选择了折中的办法,结果是精益的阻力越来越大,把原本站在支持一方的人也推向了反对方。可想而知,精益项目当然无疾而终。
作为领导或者负责人,必须拿出决心和行动来“杀鸡儆猴”,该处罚就处罚,有时候需要开除一些“老顽固”,只有这样,才能为改进的推进清除障碍。绝对不能优柔寡断,前怕狼后怕虎。你也许失去了一个很有经验的焊工,但是你却收获了很多个能给你提供更多的改进意见,并且会持续改进的其他员工。绝对值得!
5. 死因五之“没有持续改善”
精益改进的核心是解决问题,而精益文化的核心是“持续改进”。一般一个精益项目取得了阶段性成果之后,很多无法做到持续改进。为什么?一是方法不对,不知道下一步该如何改进,另外一种就是骄傲自满,自以为是。
我们主要说如何持续改进?你应该听过海水和冰山的故事吧,海水减少了,才能看到冰山的更多部分,这个比喻中,海水代表着库存,冰川就代表着问题。如果你觉得很难发现新的问题,那是因为你现在的批量和库存掩盖了很多问题,那就尝试着继续减少批量,追求更快速的流动,这样更深层次的问题就会暴露出来,只有这样才能持续改进!
总之,以上五点任何一点做不到位,精益项目都会失败,所以,一个成功的精益项目要求是非常高的,没有完全失败的精益生产项目,即使结果不如人意,但是你的过程会影响很多人,请用你的实际行动来为中国的制造业进步做贡献,孤独的时候,就看看天上的繁星,你会发现你离他们越来越近!
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简介:一次荒谬的失足,好容易报却前仇的徐勋却落入了五百年前的大明中兴盛世。时值天下升平,金陵妩媚,京城雄浑,歌不尽秦淮声,舞不完淮扬曲,盛世的祥和下,忠良满地走,蚁民不如狗。精彩内容:有了这份体悟,原本还打算藏一半说一半,看好处下筷子的金六立时打消了那如意算盘。他几乎是滔滔不绝地把这几日踏破铁打听来的消息和盘托出。原来,如今升任了经历司经历的徐六老爷徐迢,因出自宗族旁系的关系,年少时并不出挑,虽是后来中了秀才,可也是二十六岁上才脱离了童生生涯,和前辈们相比已是远远不如。只他考了两次乡试就中了举人,紧跟着就一步一个脚印当了一任主簿,又在应天府中谋了个经历司知事的位子,此次升任经历,更是一举摘掉了不入流三个字。对于最是讲究科举出身的如今,他这个非正途出身的只当了九年官就到了这地步,已经算是很有一手了。只是,徐迢的家底算不上殷实,而经历司又只是专管档案件之类杂事的衙署,整个应天府衙里论油水说话,这绝不是什么头等地方。但即便如此,南京出身的人竟能够在本地谋到这样主管一司的位子,可以说是极少。按照金六的猜测来说,这位在太平里名声很是不错的徐六老爷,为此也不知道砸下了多少钱。“原来如此。”
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