文 ｜ 彭剑锋 著名管理学家、《华为基本法》起草人之一
一把手天职：引领方向，建立规则
一把手是组织的最高领导人，是组织的掌舵人，是领导班子的班长。那么，一把手的主要职责是什么？我认为，主要有两个方面。
第一，引领方向，洞察和发现经营机会。企业一把手要明示组织方向，保证团队走上正确的道路。
第二，建立组织规则与体系，打造班子领导力与建设组织能力。
一把手必须力戒“8个1”坏毛病
企业组织不能依赖企业家的个人能力，不能指望老板本人包打天下。要想持续打胜仗，还要依靠团队与组织的能力。
但是，企业家要当好班长，当好一把手，要打造出不依赖于个人能力的领导团队，真正实现从企业家个人的成功到团队的整体成功，从依赖一把手个人能力的成功到依靠组织能力的成功，就必须走出创业期经营小企业的领导方式与领导习惯，要进行自我批判，自我超越。特别是要改掉“8个1”的坏毛病，才能真正打造出卓越的领导团队，构建一个伟大的持续成功的组织。
那么，一把手需要改掉“8个1”的坏毛病是什么呢？用四句话概括，即“开会一言堂，决策一人拍；权力一手揽，巨细一把抓；花钱一支笔，用人一句话；有过一把推，名利一锅端”。
一把手自我检视与改进
如何改进？
开会一言堂，决策一人拍
有那么一种企业家，公司上下，只有他一个人的意志，开会的时候，大家也只能听到他一个人的声音。在任何时候，他不想听，也听不进团队其他成员的意见，更不屑于吸纳众人的智慧。在这种情况下，团队就变成了“应声虫”，变成了一个个奴才，唯老板一人马首是瞻。显然，这样的团队一定不会有智慧，也很难持续打胜仗。
所以，在领导团队当中，所谓的统一思想，达成共识，绝对不会是一言堂，而是要让团队成员每个人都能够充分表达。团队成员里面要有人敢于提出不同意见，甚至是挑战一把手的意志。同时，在讨论问题和做重大决策议题时，要充分发挥民主，允许不同的声音，包容不同的看法，并最终达成共识。下面我来介绍两种对策。
对策一：
为了避免一把手搞一言堂，不少优秀的企业主要采用了两种方式：
1.领导班子集体学习制度。通过定期集体学习、分主题学习、行动学习，使团队成员具有共同的学习机制与方法论，建立同频交流与沟通的语言系统，从而有利于团队表达意见并达成共识，防止一把手一言堂。
2.一把手后表态后的发言制度。在组织当中，会议应由一把手组织，并引导大家畅所欲言。同时，要从制度角度做出规定，在会议中，一把手也必须做出表态，要在听取各方意见和建议之后再发表意见，定调定夺。这样所形成的共识，才能够称其为共识。
开会一言堂的“孪生兄弟”，即所谓“决策一人拍”。因为一把手习惯了一人拍脑袋、做决策，甚至迷恋这种虚伪的威权感，那么在做决策的时候，自然听不进他人的正确意见，必然一意孤行。
有时候，老板只顾往前冲，听不见左右喊刹车的声音，就难免产生失误，导致企业“翻车”，甚至是在“小阴沟里翻船”。还有的一把手不尊重事实和依据，习惯凭直觉拍板。但是我们说，属于企业家的直觉，在企业体量小的时候是可以的。而船大掉头难，当企业规模增大以后，一旦出现决策失误，将是一场不可挽回的损失或者灾难。
这几年，中国为什么会有众多的大企业在一夜之间崩盘？多数都是因为老板的决策太随意，太浪漫。所以，一把手要有责任担当意识，要有敢于一锤定音的魄力，但这并不等于企业家一个人说了算，并不等于处理决策凭感觉。
对策二：
为了避免企业家任性妄为，随意决策，很多优的秀企业采取了几种做法。
1.高层决策坚持民主集中制原则。重大决策一定要民主决策，权威管理，一定要让大家充分发表意见，充分表达建议。
2.建立科学决策的机制、制度与流程。一把手对重大决策没有一票决定权，要经过多数表决同意。但是，可以给予一把手以一票否决权。这就意味着，如果一把手认为一件事情能做，但班子的大部分成员都认为这件事不能做，那么，决策就要放一放，甚至要放弃。反之，如果一把手认为一件事情不能做，但班子的大部分成员都认为可以，那么，一把手可以动用一票否决权。
权力一手揽，巨细一把抓
所谓权力一手揽，就是指一把手在授权的时候，只肯给团队成员压担子，分责任，却没有授予相应的权力。这就导致了团队成员调动不了资源，责任也扛不起来的恶果。所以，我们经常讲，有权才有责，有权力，责任才能扛得住。
对策一：
美的的创始人何享健提出，企业一定要形成集权有道，分权有序，授权有章，用权有度的授权模式。所以，他们通过《分权手册》，将一把手的权力层层下放，一直下放到基层，下放到最贴近市场的人与事。在这个过程中，如果一把手仅仅把权力分给副总，如果副总不肯再向下授权，或者权力停留于某一个中层，就会出现权力的“堰塞湖”。所以，权力一定要下放到最基层，责任才可能层层落实下去。反之，权力集中于一把手，责任就会层层往上推。
同时，如果一把手大权独揽，必然导致其事无巨细，事必“亲躬”。事事亲力亲为，就不能充分发挥团队中每一个成员的积极作用，不能形成团队成员长短互补、各展所长、各负其责的高层领导团队。
对策二：
事实上，一把手大权独揽，恰恰是一种无能的表现。在团队成员不参与奋斗，不参与创造，人浮于事的状态下，即便老板累得吐血，也不会有人跟进和感恩，反而会怨声载道，甚至是兴灾乐祸，乐见于老板出现失误。所以，何享健特别强调的就是，企业一把手要致力于打造充分信任，有效授权，让真正有能力的人超水平发挥的优良机制。
那么，什么是好的信任授权机制？
花钱一支笔，用人一句话
很多处于创业期的一把手表现为，花钱、放款太随意，无预算，无节制，没有现金流风险意识；用人无标准，无程序，无依据。他们习惯于将公司财产完全视为己有，不尊重企业财务制度与财务审批流程，手握一支笔，随意签字放款，使公司成为个人用钱的提款机。
所以，中国有很多企业的大部分财务“窟窿”都是老板捅的，大部分财务危机都是老板亲自制造的。尤其是企业没有科学的经营预算系统，没有规范的财务管理制度，为一把手违规插手公司的担保、借款及贷款制造了便利。
这样的企业，在重大投资及收购、兼并项目上，老板不听取专业机构的尽职调查与科学论证意见，不经决策委员会讨论，不经投票通过，而是大笔一挥，就要求财务放款。或者，老板总是通过施恩惠、给利益、搞照顾的方式，满足部分人的个人利益诉求，从而使员工感恩和服从。用一支笔的绝对财权，确立自己说一不二的“土皇帝”地位。
对策一：
要改变一把手“花钱一支笔”的毛病，企业要做到：
1.尊重专业精神，限制老板权限。一把手不应直接分管财务，而是要交给精通财务管理的专业人员去担当。除了公司治理的规则、规定必须要有一把手签字之外，老板及一把手一般不要直接签字审批放款。
2.建立全面预算体系。在预算范围内，财权也可以充分下放。只有在超预算的情况下，一把手才能介入。
3.成立投资决策委员会。对公司的重大投资决策要经过集体讨论，要科学论证，集体投票决策。
4.一把手个人无权决定对他人或其他企业进行担保或者借款。
除了花钱不能靠“一支笔”，用人同样不能仅靠“一句话”。在现实当中，有很多一把手采用了“三无”用人法，即无标准、无程序、无依据，全凭个人好恶或关系亲疏来决定用什么人，不用什么人。
在企业内部，升官发财无依据，在自己的“亲信”犯错误时，老板只会睁一只眼，闭一只眼，甚至有意护短，袒护纵容。最后，组织会为这些所谓的亲信所累、所害。
对策二：
为了避免落入这样的陷阱，华为人力资源管理的基础是价值管理循环。华为人力资源管理最具有特色的就是“价值创造、价值评价、价值分配三位一体的价值链管理系统”，形成了全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值的良性循环的战略管理机制，从而使“吃好人不吃亏，坏人不得志，贡献者定当得到合理回报”。
通过这样一整套科学的方法体系，华为对岗位价值、胜任能力水平、任职资格、劳动态度、工作绩效等方面进行了客观公正的评价，使得员工工资的确定以岗位价值评价为主要依据，奖金的分配以绩效评价结构为主要依据，股权的获取以劳动态度和价值观评价为主要依据，职务的晋升以任职资格评价为主要依据。这样，员工的升官、发财，不是由老板一个人说了算，也不是以个体管理者的主观评价为标准，而是由这套评价体系来决定。
有过一把推，名利一锅端
怎样判断组织是不是出现了问题？当企业出现重大决策错误时，一把手没有担当精神，不承担责任，一味将过错推给下属，把自己摘得一干二净，这样的组织一定是病了。
如果一把手追逐名利，并且自私自利，必然没有自我批判精神。功劳都是自己的，错误都是他人的。他不但不愿意与班子成员分享，并且从来不做自我批评，只会批评、呵斥班子成员和其他人。这样的一把手，自然成不了班子的主心骨，其威信也无法建立。这时，没有人愿意真正团结在一把手周围，去凝心聚力，抱团打天下。
对策：
我们说，最优秀的企业家和一把手都是有情怀、懂江湖、通人性的。他们既能用远大的目标去感召人，以博大的胸怀去容纳人，以敢于担当的气魄去信服人，还能以舍得分钱，善于分钱，乐于授权赋能去激励人、成就人，同时一把手要有自我批评精神，能平等与班子成员开展批评与自我批评。
如何培养出有情怀、懂江湖、通人性的领导者？
企业人才发展案例库
“领导力”主题
中国电信、唯品会、链家等数十家知名企业
为你答疑解惑
点击即可查阅“领导力”相关案例
更有数字化学习、专业人才培养
高潜/后备人才培养、教学与设计、领导力等
20+主题、300+案例
随时随地，想学就学！
现在购买VIP年卡，
即可获得《企业人才发展优秀案例集》
一套四本，包邮到家！
往期推荐