最近一直在接受表白哈～
团队小伙伴说好好努力助力我上良久小批发商哈～
因为疫情团队整体节奏缓慢了很多人也很难再坚持下去
在创业这条路上，选择好就踏踏实实做一个长期主义好好坚持才能有所收获
我们常说入行三年懂行十年，在现今互联网时代可能不需要这么久，但个人能力、资源积累、时机等等都需要时间沉淀～
所以，在自己当下认知下选择好，就努力坚持下去，相信我们会在这个过程中收获颇多～
到如今，我也是长期坚持主义的获益者，与时间做朋友，时间会还给一个更好的自己～#社群团购[超话]# https://t.cn/R2WxdDX
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#文旅部：鼓励机关企事业单位将工会、会展活动交由旅行社承接# 2月18日，国家发展改革委、财政部、文化和旅游部等十四部门联合印发《关于促进服务业领域困难行业恢复发展的若干政策》（以下简称《若干政策》），针对服务业行业面临的特定困难，积极回应市场主体的呼吁和关切，切实缓解服务业市场主体成本压力，提出了三个方面、43项政策措施。
其中，受疫情严重冲击的旅游业是此次政策重点帮扶的困难行业之一。对此，文化和旅游部产业发展司有关负责人就《若干政策》出台背景、政策亮点及如何贯彻落实等问题进行了解读，指出相关纾困扶持政策将为广大旅游企业渡过现阶段难关、尽快恢复发展提供有力支持，有利于稳住行业基本盘，进一步增强行业发展信心。下一步将保障《若干政策》落实落地，直达基层、惠及企业。
文化和旅游部产业发展司有关负责人介绍《若干政策》出台的背景和意义时指出，旅游业因具有人员接触、聚集和流动等特点，受国外疫情扩散蔓延、国内散发和局部聚集性疫情时有发生的影响，入出境团队旅游暂停、国内市场需求不足，旅游业持续承压，至今尚未完全摆脱疫情影响的困境。2020年，国内旅游人数28.79亿人次，国内旅游收入2.23万亿元，较2019年分别下降52.1%和51%。2021年，国内旅游人数32.46亿人次，国内旅游收入2.92万亿元，虽较2020年有所恢复，但仍比2019年下降46%和49%。
该负责人表示，将旅游业作为重点帮扶行业，释放积极信号，加大定向施策、精准帮扶力度，着力缓解旅游业保市场主体、保就业、稳预期压力，将为广大旅游企业渡过现阶段难关、尽快恢复发展提供有力支持，有利于稳住行业基本盘，进一步增强行业发展信心。
该负责人表示，此次出台的《若干政策》，既涵盖减税降费、稳岗返还、房租减免、金融支持等可适用于旅游业的普惠性政策，同时聚焦旅游业实际困难和企业关心的问题，有针对性地提出一揽子专项帮扶措施。
一是拓展经营发展空间，助力企业稳定经营。在当前入出境团队旅游尚未恢复、跨省旅游受疫情影响的情况下，旅游市场空间不足，除了政策纾困减轻经营压力外，企业更期望通过稳定经营来对冲疫情影响。
《若干政策》回应业界期盼，明确提出鼓励机关企事业单位将符合规定举办的工会活动、会展活动等的方案制定、组织协调等交由旅行社承接。要求政府采购住宿、会议、餐饮等服务项目时，严格执行经费支出额度规定，不得以星级、所有制等为门槛限制相关企业参与政府采购。这些政策措施的实施，将为相关旅游企业为机关企事业单位提供相关服务、平等参与市场竞争提供有力支持。
二是加强金融定向帮扶，坚持“输血”“造血”并重。针对旅游企业资金困难，《若干政策》加强金融政策精准“滴灌”，引导银行加大对困难行业特别是服务业领域的倾斜力度，继续推动金融系统减费让利。
在延续普惠性金融政策的同时，《若干政策》鼓励银行业金融机构合理增加旅游业有效信贷供给，引导金融机构对重点文化和旅游企业加大信贷投入，鼓励银行业金融机构通过普惠金融、小额贷款等对旅游领域市场主体加大支持力度。
此外，《若干政策》将近年来金融支持文化和旅游市场主体的成功做法进行巩固并推广，明确提出建立健全重点旅游企业项目和中小微旅游企业融资需求库、建立重点企业融资风险防控机制、发挥文化和旅游金融服务中心积极作用、鼓励符合条件的旅游企业发行公司信用类债券等多渠道、多元化金融扶持举措，提高金融扶持的精准性，着力缓解旅游领域市场主体融资难问题。
三是多措并举降低成本，着力减轻企业负担。除了继续实施旅行社暂退旅游服务质量保证金、加快推进保险代替保证金试点、允许旅游企业阶段性缓缴失业保险和工伤保险费等专项措施外，《若干政策》还推出一系列帮助企业降低成本的普惠性政策，涵盖服务业增值税加计抵减、扩大“六税两费”适用范围、加大中小微企业设备器具税前扣除力度、延续实施阶段性降低失业保险和工伤保险费率、提高中小企业稳岗返还比例、减免服务业小微企业和个体工商户房租等方面，符合条件的相关旅游企业均可适用。通过政策合力，助力旅游企业进一步缓解资金和经营压力。
四是实施精准防控措施，稳定企业经营预期。旅游业恢复发展进程与疫情形势息息相关。《若干政策》明确提出实施精准疫情防控措施，要求认真落实严格、科学、精准的疫情防控措施，坚决防止和避免“放松防控”和“过度防控”两种倾向，有效恢复和保持服务业发展正常秩序。明确提出严格落实国务院联防联控机制综合组防疫政策“三个不得”的要求，强调不得非经流调、无政策依据对餐厅、商超、景区景点、电影院及相关服务业场所等实施关停措施、延长关停时间。这些要求对进一步提高疫情防控措施的科学化、精准化水平指明方向，将为旅游企业稳定经营预期创造良好环境。
五是相关行业措施协同，优化旅游发展环境。旅游业是综合性产业，涉及吃、住、行、游、购、娱等各个方面，与餐饮、零售、交通等行业息息相关。《若干政策》将餐饮、零售、交通客运等一并作为重点帮扶行业，推出一系列针对性纾困扶持政策措施。通过发挥政策集成效应和协同作用，不仅有助于帮扶相关行业应对疫情影响，还有助于增强旅游相关要素的供给能力和吸引力，进一步丰富旅游产品供给、提升游客旅游体验、释放行业发展活力，营造有利于游客出行的良好旅游环境，助力旅游业恢复发展。
该负责人表示，下一步，文化和旅游部将采取措施，保障《若干政策》落实落地，直达基层、惠及企业。积极配合有关部门加快推动减税降费、稳岗返还、房租减免、金融支持等政策在旅游业领域落地落实。指导各地加强政策落实和政策创新，进一步推出更多有针对性、实效性的纾困惠企举措，同时加强对各地政策落实情况的跟踪督导，及时总结推广地方好的经验做法等。
其中，受疫情严重冲击的旅游业是此次政策重点帮扶的困难行业之一。对此，文化和旅游部产业发展司有关负责人就《若干政策》出台背景、政策亮点及如何贯彻落实等问题进行了解读，指出相关纾困扶持政策将为广大旅游企业渡过现阶段难关、尽快恢复发展提供有力支持，有利于稳住行业基本盘，进一步增强行业发展信心。下一步将保障《若干政策》落实落地，直达基层、惠及企业。
文化和旅游部产业发展司有关负责人介绍《若干政策》出台的背景和意义时指出，旅游业因具有人员接触、聚集和流动等特点，受国外疫情扩散蔓延、国内散发和局部聚集性疫情时有发生的影响，入出境团队旅游暂停、国内市场需求不足，旅游业持续承压，至今尚未完全摆脱疫情影响的困境。2020年，国内旅游人数28.79亿人次，国内旅游收入2.23万亿元，较2019年分别下降52.1%和51%。2021年，国内旅游人数32.46亿人次，国内旅游收入2.92万亿元，虽较2020年有所恢复，但仍比2019年下降46%和49%。
该负责人表示，将旅游业作为重点帮扶行业，释放积极信号，加大定向施策、精准帮扶力度，着力缓解旅游业保市场主体、保就业、稳预期压力，将为广大旅游企业渡过现阶段难关、尽快恢复发展提供有力支持，有利于稳住行业基本盘，进一步增强行业发展信心。
该负责人表示，此次出台的《若干政策》，既涵盖减税降费、稳岗返还、房租减免、金融支持等可适用于旅游业的普惠性政策，同时聚焦旅游业实际困难和企业关心的问题，有针对性地提出一揽子专项帮扶措施。
一是拓展经营发展空间，助力企业稳定经营。在当前入出境团队旅游尚未恢复、跨省旅游受疫情影响的情况下，旅游市场空间不足，除了政策纾困减轻经营压力外，企业更期望通过稳定经营来对冲疫情影响。
《若干政策》回应业界期盼，明确提出鼓励机关企事业单位将符合规定举办的工会活动、会展活动等的方案制定、组织协调等交由旅行社承接。要求政府采购住宿、会议、餐饮等服务项目时，严格执行经费支出额度规定，不得以星级、所有制等为门槛限制相关企业参与政府采购。这些政策措施的实施，将为相关旅游企业为机关企事业单位提供相关服务、平等参与市场竞争提供有力支持。
二是加强金融定向帮扶，坚持“输血”“造血”并重。针对旅游企业资金困难，《若干政策》加强金融政策精准“滴灌”，引导银行加大对困难行业特别是服务业领域的倾斜力度，继续推动金融系统减费让利。
在延续普惠性金融政策的同时，《若干政策》鼓励银行业金融机构合理增加旅游业有效信贷供给，引导金融机构对重点文化和旅游企业加大信贷投入，鼓励银行业金融机构通过普惠金融、小额贷款等对旅游领域市场主体加大支持力度。
此外，《若干政策》将近年来金融支持文化和旅游市场主体的成功做法进行巩固并推广，明确提出建立健全重点旅游企业项目和中小微旅游企业融资需求库、建立重点企业融资风险防控机制、发挥文化和旅游金融服务中心积极作用、鼓励符合条件的旅游企业发行公司信用类债券等多渠道、多元化金融扶持举措，提高金融扶持的精准性，着力缓解旅游领域市场主体融资难问题。
三是多措并举降低成本，着力减轻企业负担。除了继续实施旅行社暂退旅游服务质量保证金、加快推进保险代替保证金试点、允许旅游企业阶段性缓缴失业保险和工伤保险费等专项措施外，《若干政策》还推出一系列帮助企业降低成本的普惠性政策，涵盖服务业增值税加计抵减、扩大“六税两费”适用范围、加大中小微企业设备器具税前扣除力度、延续实施阶段性降低失业保险和工伤保险费率、提高中小企业稳岗返还比例、减免服务业小微企业和个体工商户房租等方面，符合条件的相关旅游企业均可适用。通过政策合力，助力旅游企业进一步缓解资金和经营压力。
四是实施精准防控措施，稳定企业经营预期。旅游业恢复发展进程与疫情形势息息相关。《若干政策》明确提出实施精准疫情防控措施，要求认真落实严格、科学、精准的疫情防控措施，坚决防止和避免“放松防控”和“过度防控”两种倾向，有效恢复和保持服务业发展正常秩序。明确提出严格落实国务院联防联控机制综合组防疫政策“三个不得”的要求，强调不得非经流调、无政策依据对餐厅、商超、景区景点、电影院及相关服务业场所等实施关停措施、延长关停时间。这些要求对进一步提高疫情防控措施的科学化、精准化水平指明方向，将为旅游企业稳定经营预期创造良好环境。
五是相关行业措施协同，优化旅游发展环境。旅游业是综合性产业，涉及吃、住、行、游、购、娱等各个方面，与餐饮、零售、交通等行业息息相关。《若干政策》将餐饮、零售、交通客运等一并作为重点帮扶行业，推出一系列针对性纾困扶持政策措施。通过发挥政策集成效应和协同作用，不仅有助于帮扶相关行业应对疫情影响，还有助于增强旅游相关要素的供给能力和吸引力，进一步丰富旅游产品供给、提升游客旅游体验、释放行业发展活力，营造有利于游客出行的良好旅游环境，助力旅游业恢复发展。
该负责人表示，下一步，文化和旅游部将采取措施，保障《若干政策》落实落地，直达基层、惠及企业。积极配合有关部门加快推动减税降费、稳岗返还、房租减免、金融支持等政策在旅游业领域落地落实。指导各地加强政策落实和政策创新，进一步推出更多有针对性、实效性的纾困惠企举措，同时加强对各地政策落实情况的跟踪督导，及时总结推广地方好的经验做法等。
【7家国企整合成1家，一年后营收规模翻番，武汉城建集团——“化学融合”锻造头部企业】2020年9月，武汉市国企改革三年行动启动，原武汉地产集团等7家市属国企整合成立新的武汉城建集团。此番重组涉及近万名员工，未发生业绩滑坡和上访投诉，实现“物理整合”零震荡，继而催生“化学反应”——
2021年，该集团预计年营收突破500亿元大关，实现规模倍增；利润总额由25亿元增至36亿元，同比预计增长44%，有望首次入选中国企业500强。
武汉城建集团党委书记、董事长付明贵表示，国有企业改革涉及方方面面，关键是市场化机制。重组后，集团在实现零震荡基础上，迅速变“物理整合”为“化学反应”，激发加快高质量发展的动力活力。
国企改革取得这样的成绩，离不开党建引领、产业重构、体制创新、企业文化、人才激励等诸多方面。湖北日报全媒记者从武汉城建集团撷选三个改革试点举措，希望借此管窥国企改革密码。
企业竞标：11家房企内部比选激发鲶鱼效应
“在武汉房地产市场，民营企业项目管理层跟投项目很常见。但在市属国企里，我们试行风险抵押金制度，风险共担，在武汉绝对算头一份！”武汉城建集团总经理应志刚表示。风险抵押金正是城建集团在综合开发板块推行的机制创新之举。
综合开发板块，是该集团整合后的三大主导产业之一，也是重要利润来源。整合前，7家市属国企管理8家房地产企业，业绩、实力、规模参差不齐，品牌较为分散。
重组后，正逢“房住不炒”大调控，房地产行业走集约化、品质化的高质量发展之路迫在眉睫。武汉城建集团顺势成立新的全资子集团——武汉地产集团，统筹管理旗下11家开发企业（含新成立3家），建立统一的业务标准、管理体系、制度流程。
这样一来，对外，新的地产集团业务专一、实力雄厚，能提升整体竞争力；对内，原各企业减少了不必要的外部竞争，缩减了运营成本。
数据显示，去年以来，武汉城建集团在全市多轮集中供地中斩获13个地块，权益面积201万平方米，规模排名武汉房企之首。这些地块“入库”后，交由哪家开发公司如何开发，不再由集团指派、分配，而是由11家开发公司进行市场化的内部比选、竞争。
各公司根据规划条件，编制设计方案等，公开比选、综合评分，谁的方案优、效益好、周期短、成本低，就交给谁实施。
为保证实现预期收益，集团还与开发企业领导班子和项目团队签订责任书，交付风险抵押金。若不能实现预期收益，风险金自动扣除；若超过预期收益，抵押金退还并给予奖励。
“在集团内部，我们是第一个吃螃蟹的！”1月12日，回想起武汉归元C地块“明镜台”项目的落地经过，武汉城建集团江北公司董事长王继兵难掩激动。
2020年底，在汉阳归元C地块的内部比选中，王继兵带领团队充分调研，最终提出颠覆性方案——放弃原本设定的高密度定位，改为低密度、高品质定位，项目预估利润翻了1倍多。
最终，该方案经过十余轮上会讨论、打磨，成功打动评委会，顺利中标。
王继兵说，正因为对方案有自信，他和团队对缴纳百万元风险抵押金没有丝毫犹豫，“原计划100万元的风险抵押金由公司班子成员分摊，没想到普通员工都主动要求参与，最终近30人仅花两天时间就缴清了。”
王继兵坦言，与同行市场化企业而言，自己认缴的20万元风险金，额度、风险与回报率并不算高，但充分激发了自己和员工干事创业的热情，“大家都是项目股东，个个干劲满满”。
类似的创新之举，还发生在集团综合开发板块的各环节。在克而瑞武汉市2021年房企销售榜中，武汉城建集团全口径商品房销售额415亿元、商品住宅销售389亿元，连续两年夺得武汉市场“双第一”，排名中国房地产销售百强第57名，较去年进位11位。
干部竞位：不能躺在过去的功劳簿上睡大觉
武汉城建集团由7家企业重组而成，各家企业都有自己的班子成员，就有7套班子，重组后集团的班子成员多达19人。
如何调动领导干部积极性？
武汉城建集团采取交叉任职方式。
吴克军，原来是武汉园发集团党委书记、董事长。重组后，他担任集团党委委员、董事。通过交叉任职，他又任中央商务区集团党委书记、董事长。
一年时间，商务区集团干成了多年想干而没干成的事：整合集团资源，成立武汉城建置业公司。一年间，销售额由10多亿元攀升到60亿元，有力助推武汉城建集团拿下“双第一”；完成拆迁4万平方米，包括一栋拖了13年之久的老楼；完成供地280.95亩，实现土地收入30.2亿元，而一年前，这两项数据均为零；注册成立武汉城市服务集团，将整合原来7家物业公司，谋划尽快上市。
从“水杉树”到“法桐树”，吴克军用了一个形象的比喻。
他说，重组之前，7家企业各自都发展不错，就像一棵棵“水杉树”，挺拔、向上，但水杉树有一个特点，长到一定时候会“枯梢”，越长越小，越长越窄。
重组之后，呼应集团发展，整合资源，城建集团成为一棵枝繁叶茂的“法桐树”——根深叶茂，树大荫浓，是城市行道树中遮阳面积最大的树，能给市民和城市带来最大实惠。他之前任职的园发集团，原来行业排名全国第13位，重组后跃升全国前三。
今年39岁的李景龙，也是体制机制创新的获益者。此前，他级别不高，是建工集团一名骨干员工。如今，通过选拔，他既是武汉建工新兴建材绿色产业科技公司总经理，又是湖北绿缘新兴材料科技公司董事长。
担任两家公司主要领导，李景龙忙得不亦乐乎，经常武汉、黄冈两地跑，干劲十足。据悉，他的年度考核，主要是合同额、销售额、利润三大指标。
李景龙说，身兼两职，从企业来说，有利于装配式产业发展，起到“1+1＞2”效果；从个人来说，若目标完成，收入在原基础上增加三分之一。
“李景龙的岗位，是按处级领导来考核的。”武汉城建集团人力资源部总经理陈颖解释，集团大力推行内部“去行政化”，创新实行职级与岗位分离，由体制内“管身份”转向市场化“管岗位”，将一批有能力、责任心强但职级较低的干部，选用到高一层级岗位，出现了不少“高职低就”“低职高就”现象，极大促进了企业发展。
人才竞岗：用市场导向创造脱颖而出的机会
高崇博被派去“操盘”甘露山项目了！
在武汉城建集团，这项人事任命曾“一石激起千层浪”。
有人惊讶，有人不解，甚至有人质疑，因为——
甘露山项目太重要了。这个投资超过700亿元的项目，不仅是重组后武汉城建集团最大的项目，还是武汉疫后重启当天签约的第一批项目，具有标志性意义。
34岁，高崇博太年轻了。这个2012年从武汉理工大学研究生毕业才进入武汉城建的小伙子，上班没几年，就能扛下这么重的担子？
但短短6个月后，甘露山项目就实现当年签约、当年开工。这一重量级项目，创下武汉城建速度新纪录。该集团曾有个同类项目，用了3年时间才开工。
让干事者得益，让担当者出彩。武汉城建集团在全集团发出表扬通报，同时给予甘露山项目团队40万元重奖。
2021年11月，高崇博被破格提拔为武汉城建集团下属文旅城公司的副总经理。
高崇博的故事背后，是国企年轻人才和专业人才的选拔、任用和激励问题。
2021年6月4日，武汉城建集团总部大厦大会议室。
包括武汉城建集团班子成员在内的多名面试官一字排开，每人手中拿着一张有10多个打分项的表格。
当天上午，从43份来自全国的简历中筛选出来的4人参加面试，角逐武汉城建集团建设管理公司副总经理一职。
这个职务要求高，其中一条是近5年操盘的市政公建项目累计产值达30亿元以上。
最终，时任武汉汇泽荣翊市政工程公司董事长周继勇竞聘成功。
这是武汉城建集团全方位打造现代企业制度，聘请职业经理人的生动案例。去年，该集团通过市场化方式，选聘了5名职业经理人。
建立现代企业制度，要坚持市场化转型。35岁的王兴园成了“吃螃蟹”的首批人员之一。
2009年，王兴园毕业后进入武汉建工集团，一路成长为项目经理。2021年，他拿出31.46万元购买公司原始股。他说，每年有固定收益，享受了企业发展的红利，同时对企业认同感、责任感更强了。
原来，2021年，武汉建工集团推行员工持股，确定178名核心骨干员工参与持股，最终8796万元入股资金全部实缴到位。同时，根据严格标准，量化员工持股资格，灵活开展持股人员梯队管理。
这最大程度调动了员工积极性，推动企业效益不断提升。2021年，武汉建工集团实现营收240亿元，同比增长101%，营收规模实现翻番。
2021年，该集团预计年营收突破500亿元大关，实现规模倍增；利润总额由25亿元增至36亿元，同比预计增长44%，有望首次入选中国企业500强。
武汉城建集团党委书记、董事长付明贵表示，国有企业改革涉及方方面面，关键是市场化机制。重组后，集团在实现零震荡基础上，迅速变“物理整合”为“化学反应”，激发加快高质量发展的动力活力。
国企改革取得这样的成绩，离不开党建引领、产业重构、体制创新、企业文化、人才激励等诸多方面。湖北日报全媒记者从武汉城建集团撷选三个改革试点举措，希望借此管窥国企改革密码。
企业竞标：11家房企内部比选激发鲶鱼效应
“在武汉房地产市场，民营企业项目管理层跟投项目很常见。但在市属国企里，我们试行风险抵押金制度，风险共担，在武汉绝对算头一份！”武汉城建集团总经理应志刚表示。风险抵押金正是城建集团在综合开发板块推行的机制创新之举。
综合开发板块，是该集团整合后的三大主导产业之一，也是重要利润来源。整合前，7家市属国企管理8家房地产企业，业绩、实力、规模参差不齐，品牌较为分散。
重组后，正逢“房住不炒”大调控，房地产行业走集约化、品质化的高质量发展之路迫在眉睫。武汉城建集团顺势成立新的全资子集团——武汉地产集团，统筹管理旗下11家开发企业（含新成立3家），建立统一的业务标准、管理体系、制度流程。
这样一来，对外，新的地产集团业务专一、实力雄厚，能提升整体竞争力；对内，原各企业减少了不必要的外部竞争，缩减了运营成本。
数据显示，去年以来，武汉城建集团在全市多轮集中供地中斩获13个地块，权益面积201万平方米，规模排名武汉房企之首。这些地块“入库”后，交由哪家开发公司如何开发，不再由集团指派、分配，而是由11家开发公司进行市场化的内部比选、竞争。
各公司根据规划条件，编制设计方案等，公开比选、综合评分，谁的方案优、效益好、周期短、成本低，就交给谁实施。
为保证实现预期收益，集团还与开发企业领导班子和项目团队签订责任书，交付风险抵押金。若不能实现预期收益，风险金自动扣除；若超过预期收益，抵押金退还并给予奖励。
“在集团内部，我们是第一个吃螃蟹的！”1月12日，回想起武汉归元C地块“明镜台”项目的落地经过，武汉城建集团江北公司董事长王继兵难掩激动。
2020年底，在汉阳归元C地块的内部比选中，王继兵带领团队充分调研，最终提出颠覆性方案——放弃原本设定的高密度定位，改为低密度、高品质定位，项目预估利润翻了1倍多。
最终，该方案经过十余轮上会讨论、打磨，成功打动评委会，顺利中标。
王继兵说，正因为对方案有自信，他和团队对缴纳百万元风险抵押金没有丝毫犹豫，“原计划100万元的风险抵押金由公司班子成员分摊，没想到普通员工都主动要求参与，最终近30人仅花两天时间就缴清了。”
王继兵坦言，与同行市场化企业而言，自己认缴的20万元风险金，额度、风险与回报率并不算高，但充分激发了自己和员工干事创业的热情，“大家都是项目股东，个个干劲满满”。
类似的创新之举，还发生在集团综合开发板块的各环节。在克而瑞武汉市2021年房企销售榜中，武汉城建集团全口径商品房销售额415亿元、商品住宅销售389亿元，连续两年夺得武汉市场“双第一”，排名中国房地产销售百强第57名，较去年进位11位。
干部竞位：不能躺在过去的功劳簿上睡大觉
武汉城建集团由7家企业重组而成，各家企业都有自己的班子成员，就有7套班子，重组后集团的班子成员多达19人。
如何调动领导干部积极性？
武汉城建集团采取交叉任职方式。
吴克军，原来是武汉园发集团党委书记、董事长。重组后，他担任集团党委委员、董事。通过交叉任职，他又任中央商务区集团党委书记、董事长。
一年时间，商务区集团干成了多年想干而没干成的事：整合集团资源，成立武汉城建置业公司。一年间，销售额由10多亿元攀升到60亿元，有力助推武汉城建集团拿下“双第一”；完成拆迁4万平方米，包括一栋拖了13年之久的老楼；完成供地280.95亩，实现土地收入30.2亿元，而一年前，这两项数据均为零；注册成立武汉城市服务集团，将整合原来7家物业公司，谋划尽快上市。
从“水杉树”到“法桐树”，吴克军用了一个形象的比喻。
他说，重组之前，7家企业各自都发展不错，就像一棵棵“水杉树”，挺拔、向上，但水杉树有一个特点，长到一定时候会“枯梢”，越长越小，越长越窄。
重组之后，呼应集团发展，整合资源，城建集团成为一棵枝繁叶茂的“法桐树”——根深叶茂，树大荫浓，是城市行道树中遮阳面积最大的树，能给市民和城市带来最大实惠。他之前任职的园发集团，原来行业排名全国第13位，重组后跃升全国前三。
今年39岁的李景龙，也是体制机制创新的获益者。此前，他级别不高，是建工集团一名骨干员工。如今，通过选拔，他既是武汉建工新兴建材绿色产业科技公司总经理，又是湖北绿缘新兴材料科技公司董事长。
担任两家公司主要领导，李景龙忙得不亦乐乎，经常武汉、黄冈两地跑，干劲十足。据悉，他的年度考核，主要是合同额、销售额、利润三大指标。
李景龙说，身兼两职，从企业来说，有利于装配式产业发展，起到“1+1＞2”效果；从个人来说，若目标完成，收入在原基础上增加三分之一。
“李景龙的岗位，是按处级领导来考核的。”武汉城建集团人力资源部总经理陈颖解释，集团大力推行内部“去行政化”，创新实行职级与岗位分离，由体制内“管身份”转向市场化“管岗位”，将一批有能力、责任心强但职级较低的干部，选用到高一层级岗位，出现了不少“高职低就”“低职高就”现象，极大促进了企业发展。
人才竞岗：用市场导向创造脱颖而出的机会
高崇博被派去“操盘”甘露山项目了！
在武汉城建集团，这项人事任命曾“一石激起千层浪”。
有人惊讶，有人不解，甚至有人质疑，因为——
甘露山项目太重要了。这个投资超过700亿元的项目，不仅是重组后武汉城建集团最大的项目，还是武汉疫后重启当天签约的第一批项目，具有标志性意义。
34岁，高崇博太年轻了。这个2012年从武汉理工大学研究生毕业才进入武汉城建的小伙子，上班没几年，就能扛下这么重的担子？
但短短6个月后，甘露山项目就实现当年签约、当年开工。这一重量级项目，创下武汉城建速度新纪录。该集团曾有个同类项目，用了3年时间才开工。
让干事者得益，让担当者出彩。武汉城建集团在全集团发出表扬通报，同时给予甘露山项目团队40万元重奖。
2021年11月，高崇博被破格提拔为武汉城建集团下属文旅城公司的副总经理。
高崇博的故事背后，是国企年轻人才和专业人才的选拔、任用和激励问题。
2021年6月4日，武汉城建集团总部大厦大会议室。
包括武汉城建集团班子成员在内的多名面试官一字排开，每人手中拿着一张有10多个打分项的表格。
当天上午，从43份来自全国的简历中筛选出来的4人参加面试，角逐武汉城建集团建设管理公司副总经理一职。
这个职务要求高，其中一条是近5年操盘的市政公建项目累计产值达30亿元以上。
最终，时任武汉汇泽荣翊市政工程公司董事长周继勇竞聘成功。
这是武汉城建集团全方位打造现代企业制度，聘请职业经理人的生动案例。去年，该集团通过市场化方式，选聘了5名职业经理人。
建立现代企业制度，要坚持市场化转型。35岁的王兴园成了“吃螃蟹”的首批人员之一。
2009年，王兴园毕业后进入武汉建工集团，一路成长为项目经理。2021年，他拿出31.46万元购买公司原始股。他说，每年有固定收益，享受了企业发展的红利，同时对企业认同感、责任感更强了。
原来，2021年，武汉建工集团推行员工持股，确定178名核心骨干员工参与持股，最终8796万元入股资金全部实缴到位。同时，根据严格标准，量化员工持股资格，灵活开展持股人员梯队管理。
这最大程度调动了员工积极性，推动企业效益不断提升。2021年，武汉建工集团实现营收240亿元，同比增长101%，营收规模实现翻番。
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