&【其实这个世界是看不到的决定了看的到的】
心情看不到吧！
思想是看不到的，但决定了你是穷人还是富人，
手机信号看不到吧！信号决定了你能不能打出电话！……
因此看不到的比看不到的更重要！
&【比思维更高的是境界，比境界更高的是维次！】
怎么拉伸你的维次，那就是视角！
&【静能生慧，定能生智！】
气定神闲，六神无主 https://t.cn/R2WxRPQ
心情看不到吧！
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手机信号看不到吧！信号决定了你能不能打出电话！……
因此看不到的比看不到的更重要！
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气定神闲，六神无主 https://t.cn/R2WxRPQ
#灵机一动#
正副职之间的忌讳
来源：市县领导参阅、基层干部
作者：宋德福
原题《正副职“眼中期待的”正副职》，有删节
正副职之间，是有很多忌讳的。尤其是在个人工作方式、方法、风格方面，有自己的一套。不但容易误会，而且极可能结怨，又相互不知道因为什么。即使是在民主生活会中，也有很多想说、但没有说的话。借这个机会，一并放到桌面上，共大家相互看看。
一、“一把手”的角色定位
要准确定位离不开换位思考。一把手要经常想想，副职希望有什么样的正职。
一是希望正职心胸开阔，能对副职放心放手。
不应该担心越权越位，不应害怕超过自己，不应计较小事未能及时请示报告。要从积极方面思考和看待，不能多疑多虑。只有对副职思想上放心，才能工作中放手。
副职工作积极、敢于负责是好事。只要是你这个单位的成绩，谁出面并不重要，你是司处的主要领导，不论是谁负责抓的，也是在你的领导下，说你这个单位好，就等于说你好。
有了成绩，是大家共同努力的结果；出了问题，自己要敢于承担。出现差错，挨了批评，既要分清责任，又不能摘脱自己，着眼于吸取教训、改进工作、增强团结。
二是希望正职敢于决断，能凝聚大家力量。
一把手把精力，用到宏观思想上、组织布局上、总揽全局不断提出新要求上、抓班子带队伍上，这既有利于调动副职积极性，又能不断提高班子的整体水平。
如果抓小放大，犹豫不决，变化不定，副职就会无所适从，干也不是，不干也不是。正职应是非分明，能监督管理，能提醒帮助，凝聚力量，自信心足，勤于事业，勇于改革，严于律己。
能用宽严相济的方式，保持一个单位、部门的平衡。对人对事敢于表明自己的态度，尤其是对不良现象，要敢于批评、敢于纠正、敢于负责。
三是希望正职不分亲疏，能与班子所有成员谈心交心。
要坦诚对待所有副职，谁对就支持谁。上级精神要及时传达，自己想法要经常沟通，下面的意见，要主动反映，不同的看法，要及时勾兑。
如果对某些成员，你经常通气，什么都商量，而对某些成员，你基本不通气，基本不商量，这样就必然产生矛盾，产生隔阂。
要多关心副职，为副职讲公道话。听到对副职的意见，要从侧面了解、主动交谈，问明情况。既不能把有意见的同志说出去，又不能专爱听对副职的意见，同时，还要帮助敢于负责的副职，做些解释、说服工作。
四是希望正职作风民主，能够集中大家的智慧。
自觉坚持民主集中制的原则，遇事要充分协商，要让班子成员都能充分地发表意见。有时，尽管你个人对某些事已经看准了，但其他同志还没有完全理解，只要时间允许，不妨先放一下，等待一下，过段时间再议。
尤其在干部任用上，要多听副职意见，不能所自己的意见，强加给副职。不愿听不同意见，一般来讲是一把手容易得的病。有的当副职时没这个病，还能听不同意见，但一当正职，马上就得这种病。
当然，说自己的想法，并不是非要按自己的办。一个班子中，每个人都说自己的想法，如果都让你一把手按自己说的办，这就不客观。要体谅、理解一把手的难处。
一把手对于不同意见，不能一听就反感，要集思广交益，让人把话说出来。如果不伤根本的思路，尽量采用别人的，尤其是副职。有的正职也会有这种情况，他让你说，最后他归纳决定的时候，还是他自己的老主意，那还集体讨论什么呢？
五是希望正职看重副职，能充分发挥副职的作用。
副职作用的发挥，是与正职气度、人品、能力成正比的。副职一般来说来是班子中的大多数，是正职工作的左右手，是决策的智囊团，是一个方面工作落实的关键，是集体领导的重要力量，是班子建设的重要角色。
一般情况下，也可能是正职的接替者。因此，不能忽视副职，不能认为多一个副职，多一种意见，多一层麻烦。所以，没有副职，就不成其为班子，正职就难以开展工作。
二、副职的角色定位
副职要经常想想：一把手希望有什么样的副职。我认为部里几位副部长做得都很不错。他们定位准，站位高，到位好，大家照他们的样子去做就会搞好。从机关、事业单位一些司处来看，副职应注意这样几点：
一要识位。
副职在班子中，是配角、是助手；在分管中是主角是主管；讨论时是集体领导的一员；在党内决策时，是平等的一票。
副职是副手，配角是配合，都是协助一把手开展工作。要识全局，想全局，不能当分管处室的代表。常有这样现象：副职越请求，一把手越让你定；越汇报，一把手越交你办；越通气，一把手越支持。反之，越不请示越过问，越不汇报越要听，越不通气越想管。
二要定位。
副职认识自己的位置，才能摆正自己的位置。尽辅助之职，尽分管之责。一方面主动提出建议，谋好全局，服从安排。特别是有主见又不固执，理解、体谅正职拍板时的难处。
做到大事讲原则；小事讲风格；不大不小的事，班子内部要讲妥协。
为什么要讲三句话？因为我们经常遇到的大多，是不大不小的事。另一方面要勇于负责，尽职尽责，谋划一域，抓好落实。尤其是多揽事又不多事，遇事不推诿，矛盾不上交。该管的管，该抓的抓，对难办的事、辛苦的事，要勇于承担。
三要工作到位。
识位、定位的目的，都是为了工作到位。正副职搞好团结不是目的，我们要建设团结战斗的班子，不能光“团结”不“战斗”，不能只注意关系，不出战斗力，不出工作政绩。
副职工作要投入，集体决定后，扎扎实实地组织落实。集体的荣誉中、正职的政绩中，很大程度上取决于副职的工作落实，取决于副职在工作落实中的指挥、管理、协调、组织能力。
副职报给正职审定的件，要明确的意见，如果难以提出“同意”或“不同意”，也应表明看法，提出两种以上的建议，供一把手选定。
没有一个正职希望副职不表态，凡事“请某某审定”。同时，副职在工作落实过程中，首先要想到自己是集体领导中的一员，然后才是分管。副司长不能当大处长，副处长不能当大干事，要各司其职，各负其责。
同时，注意搞好传帮带，起带头、示范作用。副职之间也要相互配合、相互支持、相互补台。
司处各级正副职，应按以上各条积极思考，不断总结提高，不能简单对号，消极对待。因为我是就总体而言的，是从规律上讲的，并不是针对某个单位、某个具体同志讲的。
正副职之间的忌讳
来源：市县领导参阅、基层干部
作者：宋德福
原题《正副职“眼中期待的”正副职》，有删节
正副职之间，是有很多忌讳的。尤其是在个人工作方式、方法、风格方面，有自己的一套。不但容易误会，而且极可能结怨，又相互不知道因为什么。即使是在民主生活会中，也有很多想说、但没有说的话。借这个机会，一并放到桌面上，共大家相互看看。
一、“一把手”的角色定位
要准确定位离不开换位思考。一把手要经常想想，副职希望有什么样的正职。
一是希望正职心胸开阔，能对副职放心放手。
不应该担心越权越位，不应害怕超过自己，不应计较小事未能及时请示报告。要从积极方面思考和看待，不能多疑多虑。只有对副职思想上放心，才能工作中放手。
副职工作积极、敢于负责是好事。只要是你这个单位的成绩，谁出面并不重要，你是司处的主要领导，不论是谁负责抓的，也是在你的领导下，说你这个单位好，就等于说你好。
有了成绩，是大家共同努力的结果；出了问题，自己要敢于承担。出现差错，挨了批评，既要分清责任，又不能摘脱自己，着眼于吸取教训、改进工作、增强团结。
二是希望正职敢于决断，能凝聚大家力量。
一把手把精力，用到宏观思想上、组织布局上、总揽全局不断提出新要求上、抓班子带队伍上，这既有利于调动副职积极性，又能不断提高班子的整体水平。
如果抓小放大，犹豫不决，变化不定，副职就会无所适从，干也不是，不干也不是。正职应是非分明，能监督管理，能提醒帮助，凝聚力量，自信心足，勤于事业，勇于改革，严于律己。
能用宽严相济的方式，保持一个单位、部门的平衡。对人对事敢于表明自己的态度，尤其是对不良现象，要敢于批评、敢于纠正、敢于负责。
三是希望正职不分亲疏，能与班子所有成员谈心交心。
要坦诚对待所有副职，谁对就支持谁。上级精神要及时传达，自己想法要经常沟通，下面的意见，要主动反映，不同的看法，要及时勾兑。
如果对某些成员，你经常通气，什么都商量，而对某些成员，你基本不通气，基本不商量，这样就必然产生矛盾，产生隔阂。
要多关心副职，为副职讲公道话。听到对副职的意见，要从侧面了解、主动交谈，问明情况。既不能把有意见的同志说出去，又不能专爱听对副职的意见，同时，还要帮助敢于负责的副职，做些解释、说服工作。
四是希望正职作风民主，能够集中大家的智慧。
自觉坚持民主集中制的原则，遇事要充分协商，要让班子成员都能充分地发表意见。有时，尽管你个人对某些事已经看准了，但其他同志还没有完全理解，只要时间允许，不妨先放一下，等待一下，过段时间再议。
尤其在干部任用上，要多听副职意见，不能所自己的意见，强加给副职。不愿听不同意见，一般来讲是一把手容易得的病。有的当副职时没这个病，还能听不同意见，但一当正职，马上就得这种病。
当然，说自己的想法，并不是非要按自己的办。一个班子中，每个人都说自己的想法，如果都让你一把手按自己说的办，这就不客观。要体谅、理解一把手的难处。
一把手对于不同意见，不能一听就反感，要集思广交益，让人把话说出来。如果不伤根本的思路，尽量采用别人的，尤其是副职。有的正职也会有这种情况，他让你说，最后他归纳决定的时候，还是他自己的老主意，那还集体讨论什么呢？
五是希望正职看重副职，能充分发挥副职的作用。
副职作用的发挥，是与正职气度、人品、能力成正比的。副职一般来说来是班子中的大多数，是正职工作的左右手，是决策的智囊团，是一个方面工作落实的关键，是集体领导的重要力量，是班子建设的重要角色。
一般情况下，也可能是正职的接替者。因此，不能忽视副职，不能认为多一个副职，多一种意见，多一层麻烦。所以，没有副职，就不成其为班子，正职就难以开展工作。
二、副职的角色定位
副职要经常想想：一把手希望有什么样的副职。我认为部里几位副部长做得都很不错。他们定位准，站位高，到位好，大家照他们的样子去做就会搞好。从机关、事业单位一些司处来看，副职应注意这样几点：
一要识位。
副职在班子中，是配角、是助手；在分管中是主角是主管；讨论时是集体领导的一员；在党内决策时，是平等的一票。
副职是副手，配角是配合，都是协助一把手开展工作。要识全局，想全局，不能当分管处室的代表。常有这样现象：副职越请求，一把手越让你定；越汇报，一把手越交你办；越通气，一把手越支持。反之，越不请示越过问，越不汇报越要听，越不通气越想管。
二要定位。
副职认识自己的位置，才能摆正自己的位置。尽辅助之职，尽分管之责。一方面主动提出建议，谋好全局，服从安排。特别是有主见又不固执，理解、体谅正职拍板时的难处。
做到大事讲原则；小事讲风格；不大不小的事，班子内部要讲妥协。
为什么要讲三句话？因为我们经常遇到的大多，是不大不小的事。另一方面要勇于负责，尽职尽责，谋划一域，抓好落实。尤其是多揽事又不多事，遇事不推诿，矛盾不上交。该管的管，该抓的抓，对难办的事、辛苦的事，要勇于承担。
三要工作到位。
识位、定位的目的，都是为了工作到位。正副职搞好团结不是目的，我们要建设团结战斗的班子，不能光“团结”不“战斗”，不能只注意关系，不出战斗力，不出工作政绩。
副职工作要投入，集体决定后，扎扎实实地组织落实。集体的荣誉中、正职的政绩中，很大程度上取决于副职的工作落实，取决于副职在工作落实中的指挥、管理、协调、组织能力。
副职报给正职审定的件，要明确的意见，如果难以提出“同意”或“不同意”，也应表明看法，提出两种以上的建议，供一把手选定。
没有一个正职希望副职不表态，凡事“请某某审定”。同时，副职在工作落实过程中，首先要想到自己是集体领导中的一员，然后才是分管。副司长不能当大处长，副处长不能当大干事，要各司其职，各负其责。
同时，注意搞好传帮带，起带头、示范作用。副职之间也要相互配合、相互支持、相互补台。
司处各级正副职，应按以上各条积极思考，不断总结提高，不能简单对号，消极对待。因为我是就总体而言的，是从规律上讲的，并不是针对某个单位、某个具体同志讲的。
一流大学应当有一流的行政管理
双一流就是一流大学和一流学科。什么是一流大学？一般人的做法是数一数这所大学有多少一流学科，把教育部学科评估的结果拿出来数一数，看看学校有多少A+，多少A，多少B+，再看看有多少院士、多少杰青，这样来判断这个学校是不是一流大学。对于一般人，这样做大致是没有什么大错的，一流学科多，学科评估好，人才多的学校，无疑是好学校。在中国最好的那些学校，就是一流大学。当然，是不是世界一流那是另一个问题，这要与国外的学校比，问题就复杂了，并不是普通老百姓所能够判断的。
现在各个大学都在努力，争取在双一流大学的建设中，占据一个好的位置。无论是在师资团队的建设、科研水平的提高、优秀人才的培养以及科研成果的转化方面，所有的学校都在下大功夫，这些对于双一流大学的建设，都是很好的工作。
现在各个学校为双一流建设所做的工作，绝大多数能够写出来的，能够定量的，也就是说，能够放到桌面上显示出成绩的。
例如，引进的人才，都有各种漂亮帽子。中国的帽子、外国的帽子，都是很优秀的。
例如，科研水平的提高，都是有论文为基础的。论文发表刊物的影响因子越高越好。发表论文的数量，也越多越好。
例如，对教学的重视，教学水平的提高，也要能够有标志。要出版教材、要总结教学经验、出书、写论文。
例如，科研成果的转化，也有专利为凭，也有预计的收入可以计算。
所有这些，都是必要的，也似乎都是有益的，都是在双一流建设中的成绩。
但是有些问题，似乎还没有得到各个大学足够的重视，那就是改进学校的行政管理问题。
学校的工作人员包括教师、后勤保障人员和行政管理人员。学校的主要工作有两件，一是教育学生，培养出德智体美劳全面发展的合格的毕业生；二是学术研究，研究出科学、技术或人文学科领域的新发现或新创造。直接从事这两项工作的人员是教师。行政管理人员是学校教学和科研工作的组织者和管理者。后勤工作人员则为所有的人提供后勤保障。
教师的质量和工作积极性直接决定了学校工作的好坏。没有高质量的教师，没有高质量教师的积极工作，所谓一流大学只是一句空话。
学校的行政管理工作也非常重要，如果没有很好地组织，教学和学术研究都不能顺利地进行，如果没有很好地管理，就不能调动起包括教师在内的工作人员的积极性，即使有了高质量的教师，学校也难以做出高质量的工作，这样的学校也就不可能成为世界一流。
如何调动起教师们的工作积极性，这是学校行政管理的一件大事。能够调动起教师们的工作积极性的行政管理就是好的行政管理
绝大多数教师对于完成教学任务，搞好教学工作，力争作一个好的教师，是有自觉性的。当然，条件也是给他适当的教学任务和物质待遇。也有一部分教师很有学术研究的积极性，能够主动地钻研学术问题。因此，学校的行政管理应当使每一位教师都有适当的工作任务。在这个基础上，恰当地奖励好的，鞭策后进的。这需要有一个制度，有一个办法，这个办法也要有些人性化，有温度的，不宜过于死板和苛刻。这种办法要能够充分调动教师的积极性和自觉性，有了自觉性，才能够做出真正高水平的研究工作，才能够认真提高教学水平。
我们现在是过分依靠所谓量化管理，而且往往是死板的量化管理，只是用几个“量”来“鞭策”教师。很多管理者都是很严厉的，鞭策是无情的。说得难听一点，一些管理者几乎近于“酷吏”，完全不尊重教师的人格。这是很不好的事情。
死板的量化管理，只能引导被管理者“偷奸耍滑”。人都是很有适应能力的，对于死板的量化管理，对于规定几个指标，人们就可以只为达到和超过这几个指标而努力。如果指标是论文数量，那么人们就只追求论文数量。如果再加上影响因子，人们也就再追求影响因子。至于学校教育和学术研究的根本目的，例如，学校要培养高质量的毕业生，科学研究要有原创性，技术发展要有进步性，这些都可以放在一边。所谓四唯或五唯，就是这种死板的量化管理的必然产物。
好的行政管理应当是高效的。而我们如今很多高校的管理效率很低。行政管理人员占员工的比例太大，但是，教师所做的与教学和学术研究无关的行政事务却十分繁重。
一方面，行政管理人员水平太低，不知道如何使用现代化的科技成果。很多报表的内容都是重复的，放在电脑里，只需要重新组合一下即可。但是，现在很多时候却要求教师一遍又一遍地填报。
另一方面，也是更主要的，就是很多事务完全是没有必要的，有些事情是行政管理领导拍拍脑袋相出来的，并没有实际用处，还有一些就是因为行政管理人员特别是领导人员过多，他们总是要“做工作”，要有政绩，于是就制造一些事务出来。这些事务对于学校、对于社会都是没有用处的，只是浪费社会资源。
例如过多的评比、考查，对于学校工作、对于教师积极性，只起到反面的作用。
例如，很多会议就完全没有必要。很多领导人员不做教师的思想工作，不解决教师的实际问题，他们就靠在大会小会是对于教师的“训话”，鞭策（实际上是威吓）教师，实际上伤害了教师的积极性。
有些行政管理人员，看上去很忙，但是他们所做的事情实际上对学校的教学和学术研究并没有起到促进的作用。很多时候，事多，于是人多，而人多的结果，是事更多，这样造成了恶性循环。如果没有这些冗余的行政管理人员，也就会减少很多行政事务。行政管理的效率也就会提高许多。
总而言之，一流的大学，需要有一流的行政管理，对于这个问题，我看在如今双一流大学建设的过程中，从上到下都并没有得到足够的重视。如果行政管理的问题不好好解决，那么引进的人才也不能得到发展的机会，教师的积极性不能调动起来，他们也不能有更多的时间和精力去用于学术研究和教学研究，双一流建设只能停留的口头上和纸面上。
毫无疑问，双一流大学的行政管理也必须是一流的。那么，什么是有效的、高效的、一流的行政管理，是不是也应当被讨论一下？ https://t.cn/z8AnhjZ
双一流就是一流大学和一流学科。什么是一流大学？一般人的做法是数一数这所大学有多少一流学科，把教育部学科评估的结果拿出来数一数，看看学校有多少A+，多少A，多少B+，再看看有多少院士、多少杰青，这样来判断这个学校是不是一流大学。对于一般人，这样做大致是没有什么大错的，一流学科多，学科评估好，人才多的学校，无疑是好学校。在中国最好的那些学校，就是一流大学。当然，是不是世界一流那是另一个问题，这要与国外的学校比，问题就复杂了，并不是普通老百姓所能够判断的。
现在各个大学都在努力，争取在双一流大学的建设中，占据一个好的位置。无论是在师资团队的建设、科研水平的提高、优秀人才的培养以及科研成果的转化方面，所有的学校都在下大功夫，这些对于双一流大学的建设，都是很好的工作。
现在各个学校为双一流建设所做的工作，绝大多数能够写出来的，能够定量的，也就是说，能够放到桌面上显示出成绩的。
例如，引进的人才，都有各种漂亮帽子。中国的帽子、外国的帽子，都是很优秀的。
例如，科研水平的提高，都是有论文为基础的。论文发表刊物的影响因子越高越好。发表论文的数量，也越多越好。
例如，对教学的重视，教学水平的提高，也要能够有标志。要出版教材、要总结教学经验、出书、写论文。
例如，科研成果的转化，也有专利为凭，也有预计的收入可以计算。
所有这些，都是必要的，也似乎都是有益的，都是在双一流建设中的成绩。
但是有些问题，似乎还没有得到各个大学足够的重视，那就是改进学校的行政管理问题。
学校的工作人员包括教师、后勤保障人员和行政管理人员。学校的主要工作有两件，一是教育学生，培养出德智体美劳全面发展的合格的毕业生；二是学术研究，研究出科学、技术或人文学科领域的新发现或新创造。直接从事这两项工作的人员是教师。行政管理人员是学校教学和科研工作的组织者和管理者。后勤工作人员则为所有的人提供后勤保障。
教师的质量和工作积极性直接决定了学校工作的好坏。没有高质量的教师，没有高质量教师的积极工作，所谓一流大学只是一句空话。
学校的行政管理工作也非常重要，如果没有很好地组织，教学和学术研究都不能顺利地进行，如果没有很好地管理，就不能调动起包括教师在内的工作人员的积极性，即使有了高质量的教师，学校也难以做出高质量的工作，这样的学校也就不可能成为世界一流。
如何调动起教师们的工作积极性，这是学校行政管理的一件大事。能够调动起教师们的工作积极性的行政管理就是好的行政管理
绝大多数教师对于完成教学任务，搞好教学工作，力争作一个好的教师，是有自觉性的。当然，条件也是给他适当的教学任务和物质待遇。也有一部分教师很有学术研究的积极性，能够主动地钻研学术问题。因此，学校的行政管理应当使每一位教师都有适当的工作任务。在这个基础上，恰当地奖励好的，鞭策后进的。这需要有一个制度，有一个办法，这个办法也要有些人性化，有温度的，不宜过于死板和苛刻。这种办法要能够充分调动教师的积极性和自觉性，有了自觉性，才能够做出真正高水平的研究工作，才能够认真提高教学水平。
我们现在是过分依靠所谓量化管理，而且往往是死板的量化管理，只是用几个“量”来“鞭策”教师。很多管理者都是很严厉的，鞭策是无情的。说得难听一点，一些管理者几乎近于“酷吏”，完全不尊重教师的人格。这是很不好的事情。
死板的量化管理，只能引导被管理者“偷奸耍滑”。人都是很有适应能力的，对于死板的量化管理，对于规定几个指标，人们就可以只为达到和超过这几个指标而努力。如果指标是论文数量，那么人们就只追求论文数量。如果再加上影响因子，人们也就再追求影响因子。至于学校教育和学术研究的根本目的，例如，学校要培养高质量的毕业生，科学研究要有原创性，技术发展要有进步性，这些都可以放在一边。所谓四唯或五唯，就是这种死板的量化管理的必然产物。
好的行政管理应当是高效的。而我们如今很多高校的管理效率很低。行政管理人员占员工的比例太大，但是，教师所做的与教学和学术研究无关的行政事务却十分繁重。
一方面，行政管理人员水平太低，不知道如何使用现代化的科技成果。很多报表的内容都是重复的，放在电脑里，只需要重新组合一下即可。但是，现在很多时候却要求教师一遍又一遍地填报。
另一方面，也是更主要的，就是很多事务完全是没有必要的，有些事情是行政管理领导拍拍脑袋相出来的，并没有实际用处，还有一些就是因为行政管理人员特别是领导人员过多，他们总是要“做工作”，要有政绩，于是就制造一些事务出来。这些事务对于学校、对于社会都是没有用处的，只是浪费社会资源。
例如过多的评比、考查，对于学校工作、对于教师积极性，只起到反面的作用。
例如，很多会议就完全没有必要。很多领导人员不做教师的思想工作，不解决教师的实际问题，他们就靠在大会小会是对于教师的“训话”，鞭策（实际上是威吓）教师，实际上伤害了教师的积极性。
有些行政管理人员，看上去很忙，但是他们所做的事情实际上对学校的教学和学术研究并没有起到促进的作用。很多时候，事多，于是人多，而人多的结果，是事更多，这样造成了恶性循环。如果没有这些冗余的行政管理人员，也就会减少很多行政事务。行政管理的效率也就会提高许多。
总而言之，一流的大学，需要有一流的行政管理，对于这个问题，我看在如今双一流大学建设的过程中，从上到下都并没有得到足够的重视。如果行政管理的问题不好好解决，那么引进的人才也不能得到发展的机会，教师的积极性不能调动起来，他们也不能有更多的时间和精力去用于学术研究和教学研究，双一流建设只能停留的口头上和纸面上。
毫无疑问，双一流大学的行政管理也必须是一流的。那么，什么是有效的、高效的、一流的行政管理，是不是也应当被讨论一下？ https://t.cn/z8AnhjZ
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