“众神复活”金属音乐节，9月19日重庆站，坚果，腰斩（残死）、单舟（哥特金属）、蛮夷（碾核/残死）、艾斯（哥特交响金属）、Hypercube（旋律死亡金属）五支乐队坐镇众神复活。预獸https://t.cn/A6IE4S44 号角唱片——致力于发展中国地下金属音乐文化，肩负着中国金属乐的使命与责任。
如今已经经历了二十个年头。同时，这场对中国地下金属乐有着强烈意义的「众神复活音乐节」也与号角唱片一同共同度过了二十岁生日。
「众神复活」合辑唱片与同名室内音乐节活动从2001年首次发行和举办以来，已通过全国金属乐迷们在20年间十多个城市间的见证与支持。
直到今天，这已经不仅是一个室内金属音乐节给我们带来的宣泄或狂欢，而是地下金属乐星星之火的聚集与燃烧。号角唱片二十周年，为了纪念我们与所有金属音乐人和乐迷朋友们共同并肩跨越的20年时光深渊，无论潮流和事物如何变迁沉浮，无论我们曾被谁人牵绊，为了我们心中坚毅与包容的金属乐心态，我们始终保持这份感情，全力以赴、永不迟疑。

#逐影陇原# 【从敦煌壁画里走出来的乐器，你看看有几分像】琵琶、箜篌、筚篥、胡琴、鼓、琴……在敦煌莫高窟中，有240个洞窟的壁画绘有乐舞场面，出现乐器4000余件(次)，不同类型的乐队500余组，而莫高窟“姊妹窟”榆林窟中的乐器也数量众多，数千件乐器见证、记录着10个朝代丝竹绕梁的音乐盛况。近年来，壁画上的乐器受到越来越多的关注，不少设计者将敦煌壁画上的乐器“搬”到了现实中，致力于“复活”千年古乐器，你看看有几分像？（来源：中国新闻网）

（企业研究）

索尼复活秘闻（上）与昔日神话诀别

在业绩长期低迷的日本机电企业中，索尼集团的复活日趋显著。索尼2020财年（截至2021年3月）合并净利润首次超过1万亿日元。被指2000年前后开始失去昔日辉煌的索尼为何能够起死回生呢？导演这场复活戏码的是平井一夫（索尼前社长），在多次个人采访中平井一夫透露的信息，揭开了其中鲜为人知的幕后故事。

在“世界数字峰会2021”上与笔者对谈的索尼集团高级顾问平井一夫（图片）

2012年4月，平井一夫就任索尼社长兼首席执行官（CEO）。当时的确是在暴风雨中的起航。不久后公布的2011财年（截至2012年3月）合并财报显示，索尼连续4年净亏损，亏损额达到创记录的4566亿日元。索尼股价跌破1000日元，陷入32年以来的最低值。

“股价跌破1000日元简直是一种耻辱”、“对现状的认识太天真了”……在这一年6月的股东大会上，毫不留情的批评声此起彼伏。

周围出现怀疑论的原因之一或许在于平井一夫的经历。他1984年进入音乐子公司CBS索尼（现在的索尼音乐娱乐）。之后的10年里，一直从事音乐业务，为日本歌手久保田利伸打开美国乐坛大门提供了坚实的后盾。

平井一夫是从海外返回日本的“归国子女”，英语像母语一样流利，因此参与了混乱不堪的游戏子公司的美国业务重组工作，在游戏领域走过了漫长的道路。他正式从事被认为是索尼核心业务的电子业务，是在2011年担任副社长之后。在仅仅一年之后，他升任社长。

也就是说，平井一直行走在索尼的“非主流”领域。这样的新社长能让陷入低谷的索尼起死回生吗？面对质疑的目光，平井是怎么想的呢?

“我想既然走到这一步，就只能干下去。当时不存在‘拒绝’这样的路可以选。但是，作为副社长负责电子业务后，我觉得‘这样下去不行’。对于这一点，我有强烈的问题意识。因为我深切地感受到电子业务已经迷失方向。当时索尼吃足了韩国三星电子和LG电子的苦头。整个公司已经丧失信心”，平井说。

据说，有一件事给平井留下了深刻印象。一天，一位员工在多位高管面前对电视机新产品做介绍。在来自“非主流”的平井看来，这场介绍丝毫没有投入热情。负责介绍的员工表示,从一开始就没有战胜三星等企业的意愿，但因为这是工作，就试着做了……对于这种缺少霸气的说明，高管们纷纷指出有问题，但这名员工依旧敷衍了事地继续往下说。
平井就任社长时，索尼的电视机业务已连续8年亏损。配备晶体管的5英寸小电视和平面显像管电视“贵翔（WEGA）”等轰动世界的辉煌已经成为遥远的记忆。虽然令人厌恶，但公司内部“甘于失败”的风气盛行。

平井回忆道：“当时带有这种想法的不止这位员工。在商品企划会议上，大家都很擅长产品介绍。但总觉得差点热情。给人的感觉是，一开始就知道作为商品没有任何竞争力，但因为是工作，就姑且做出来看看。”

据说，平井目睹这一情形后，觉得这正代表了电子业务“已经不行了的索尼”。此时，对于从“非主流”一路走来的平井来说，索尼主体的低迷在某种程度上与自己无关。但是，在耐心倾听员工心声的过程中，他的这种想法逐渐发生了改变。

“尤其是年轻员工。大家都是带着自豪感进入索尼的。没有人认为‘保持现状就够了’。与这些员工直接交谈后，我发现，只是企业没有认真对待年轻人的想法而已。据他们说，好不容易想出了一个点子，（上司们）却不认真倾听自己的想法……”

“虽然（索尼）处于危机之中，但转念一想，这里面也积蓄着非常‘炙热的岩浆’。想到这一点，我反而开始觉得‘索尼还有希望’”，平井这样回忆。

那要如何将陷入停滞的索尼所积蓄的岩浆释放出来呢？在此之前，平井面临着一个不得不解决的课题。那就是重组一直属于“不可碰触”的电子业务。从上任之初就提出“忍痛改革”的平井从意外之处开始着手改革。那就是出售因具有特色的设计而闻名的位于美国纽约的索尼美国总部大楼。

平井说“这在财务上当然具有意义，但更重要的是向公司内部发出的信号。这遭到了美国法人的反对，称‘绝对不卖’，但我没有退让，坚持说‘立刻卖掉’。因为这是我表明（致力于结构改革的）决心的信号。”

索尼是从电视业务在美国取得成功以后才开始在全球确立品牌的。平井通过放弃象征着成功的位于曼哈顿黄金地段的总部大楼表明“今后开始的重组没有地方不可触碰”。

从此以后，平井的“忍痛改革”开始加速。从出售化学、电池及个人电脑业务到分割电视业务，还有大规模的裁员。大刀阔斧改革的平井越来越受到公司外部的期待，但公司内部的批判声却喷涌而出。打破沉默的是为创造了“以电子为主业的索尼”而自负的OB（老一辈员工）们。（待续）