段永平：关于毛估估。
昨天有老铁留言问一个问题，我觉得这个问题很好，他问:
有没有关于段总的“毛估估"这一企业估值说法的具体解读？
我整理了以下相关答复——
段永平：
一、记得马 克 思说过：价格围绕价值上下波动。 买股票花的是价格，买的是价值。 其实我对投资的理解就这些，其他都是这几句话衍生出来的。 简单不？对，简单但绝不容易！不懂企业的人绝对没办法看懂未来现金流。所谓 懂的人往往也只能看懂自己能力圈内的很少很少企业的未来现金流折现，而且还 一定是毛估估滴。 学会简单其实就不简单--微博里看到的一句话，和我的简单但绝不容易的意思差 不多。 未来现金流折现的公式？未来现金流折现只是一种思维方式，只有在自己能力圈 范围内的公司，投资人才能毛估估看明白。没人真用公式的，至少剩者都是不用 公式的。(说自己有公式还有参数的都是不懂甚至可能是骗人的，别理他们）
二、 永远指的是企业的“生命周期”。在逻辑上不是很明白为什么很多人不 明白“永远”的意思。从看企业的角度，其实没人可以看到一个好企业的“永 远”，但看到一个不好的生意的“永远”要容易的多。另外，对一个好企业而言， 如果你看不到企业的 20 年，但如果能毛估估看懂 5 年，觉得 5 年内就能赚回投 资并且企业还会继续很好的话，这就是一个不错的投资了。我买苹果的时候看到 的就是这种情况，对不对到时候就知道了。
三、：如果我没有理解错的话，你的问题其实就是对“不懂不做”时，什么情 况能叫懂。 我认为“懂”不是个绝对的概念，大概就是“毛估估”懂的意思。懂不懂只有自 己才知道，任何别人都很难评价。比如说我觉得我懂 ge 的文化的价值，但不懂 得人就会在其很便宜的时候把股票卖给我。 从投资的角度而言，当你觉得你买的股票掉的时候你真的不受影响的时候，你大 概就是懂了（不是讲的心理因素），不然就有可能是在投机（尤其是当你觉得害 怕的时候）。
四、估值与安全边际。成长性、确定性、市场情绪都会影响整体市场估值，更有 效的是“毛估估”——如五六折买入。
五、（网友：您真找会计师看过报表？还是自己看的呢？ ）答：是真找人看了。不过最关键的是一个朋友告诉我有这么大个馅饼在那儿， 我不太信，所以才找人看其报表，主要是看他的资产是不是真有那么多。看的结 果和朋友告诉我的一样。后来再从侧面去了解了一下这个公司，也大致明白为什 么市场不喜欢，就毛估估下手了。遗憾的是正好买在了底部，所以买的不够多。 （2012-02-02）
六、网友：
“毛估估”不是谁都可以估的，要把现金流公式搞懂学透了才能估。 我们搞工科的总想把公式翻来覆去搞透了才放心。
段永平：
我从来没看过现金流公式。我一直在讲未来现金流折现是个思路，不需 要公式。老巴也不用这个公式的。希望以后不会再有人在这里提现金流折现的公 式了，有点见到祥林嫂的感觉。（2010-12-14）
七、我个人觉得如果需要计算器按半天才能算出来那么一点利润的投资还是不投的 好。我认为估值就是个毛估估的东西，如果要用到计算器才能算出来的便宜就不够便 宜了。 好像芒格也说过，从来没见巴菲特按着计算器去估值一家企业，我好像也没真正 用过计算器做估值 。
八、“宁要模糊的正确。也不要精确的错误” 呵呵，真是老巴说的？ 还是老巴说得清楚啊！我觉得这就是我说的毛估估的意思。很多人的估值就有 点精确的错误的意思。（2018-05-28）
九、那只是个思维方式。芒格说他从来没见巴菲特算过。我其实也没认真算 过，从来都是毛估估的。姚明往那里一站，谁都能看出来他比我重，难道还要 用磅秤后才知道？（2019-3-20）
十、情况下我也不会。很少的时候，我觉得可以毛估估地算出来，这里 面有时可以找到投资机会（有一部分可能还算错了）。（2010-05-11）
十一、毛估估当然要考虑成长性。折现就是考虑成长性以后的结果。（2010-05-09）
十二、我也没有固定的方式。事实上，我就没怎么认真估过值，毛估估算下就 行了。前面我提过几个我买的时候的想法的例子（网 易、创 维、ge 和 Y ahoo）， 你有兴趣可以查查。（2010-04-07）
十二、毛估估的意思就是其实我也不知道该打几折。反正肯定觉得很明显便宜 就是了，就是那种不会睡不着觉的价钱。(2011-01-19)
十三、毛估估不是这个意思！毛估估的意思是当你认为至少值 20 块的时候我可以用 12 块买（当然 13、14 其实也可以）。 最重要的是：假设这家公司是非上市公司，市值这个价钱你买不？关于会被人 收购的想法和“buy high,sell higher"的想法无异，早晚要吃苦头的。也许很 多人已经吃过苦头了，只是不思悔改而已。
十四、其实 DCF 就是毛估估的，所以是一个东西。
十五、我的所谓估值都是毛估估的。我买万科时万科市值才 100 多个亿，我认 为这无论如何也不止，所以就随便给了个 500 亿。呵呵，当时唯一确定的就是 100 多个亿有点太便宜了，如果有人把万科 100 多个亿卖给我，我会很乐意买， 所以买一部分也是很乐意的。（2010-03-01）
十六、40%只是毛估估的想法，理由是 iPhone 虽好，但 Android 系统要便宜 很多，而且现在的 Android 比当年诺基亚的智能机已经好用太多了。这是个多元 的世界，总有人会因为各种原因选择不同产品的。我的 40%的意思是，如果苹果 能有 40%的份额的话，这个投资就是极好极好的投资了，而且 40%是有可能达到 的，因为在很多发达国家或地区目前已经达到 40%或以上了。实际上，苹果只要 有 25%以上的份额就足够好了。（2015-04-26）
昨天有老铁留言问一个问题，我觉得这个问题很好，他问:
有没有关于段总的“毛估估"这一企业估值说法的具体解读？
我整理了以下相关答复——
段永平：
一、记得马 克 思说过：价格围绕价值上下波动。 买股票花的是价格，买的是价值。 其实我对投资的理解就这些，其他都是这几句话衍生出来的。 简单不？对，简单但绝不容易！不懂企业的人绝对没办法看懂未来现金流。所谓 懂的人往往也只能看懂自己能力圈内的很少很少企业的未来现金流折现，而且还 一定是毛估估滴。 学会简单其实就不简单--微博里看到的一句话，和我的简单但绝不容易的意思差 不多。 未来现金流折现的公式？未来现金流折现只是一种思维方式，只有在自己能力圈 范围内的公司，投资人才能毛估估看明白。没人真用公式的，至少剩者都是不用 公式的。(说自己有公式还有参数的都是不懂甚至可能是骗人的，别理他们）
二、 永远指的是企业的“生命周期”。在逻辑上不是很明白为什么很多人不 明白“永远”的意思。从看企业的角度，其实没人可以看到一个好企业的“永 远”，但看到一个不好的生意的“永远”要容易的多。另外，对一个好企业而言， 如果你看不到企业的 20 年，但如果能毛估估看懂 5 年，觉得 5 年内就能赚回投 资并且企业还会继续很好的话，这就是一个不错的投资了。我买苹果的时候看到 的就是这种情况，对不对到时候就知道了。
三、：如果我没有理解错的话，你的问题其实就是对“不懂不做”时，什么情 况能叫懂。 我认为“懂”不是个绝对的概念，大概就是“毛估估”懂的意思。懂不懂只有自 己才知道，任何别人都很难评价。比如说我觉得我懂 ge 的文化的价值，但不懂 得人就会在其很便宜的时候把股票卖给我。 从投资的角度而言，当你觉得你买的股票掉的时候你真的不受影响的时候，你大 概就是懂了（不是讲的心理因素），不然就有可能是在投机（尤其是当你觉得害 怕的时候）。
四、估值与安全边际。成长性、确定性、市场情绪都会影响整体市场估值，更有 效的是“毛估估”——如五六折买入。
五、（网友：您真找会计师看过报表？还是自己看的呢？ ）答：是真找人看了。不过最关键的是一个朋友告诉我有这么大个馅饼在那儿， 我不太信，所以才找人看其报表，主要是看他的资产是不是真有那么多。看的结 果和朋友告诉我的一样。后来再从侧面去了解了一下这个公司，也大致明白为什 么市场不喜欢，就毛估估下手了。遗憾的是正好买在了底部，所以买的不够多。 （2012-02-02）
六、网友：
“毛估估”不是谁都可以估的，要把现金流公式搞懂学透了才能估。 我们搞工科的总想把公式翻来覆去搞透了才放心。
段永平：
我从来没看过现金流公式。我一直在讲未来现金流折现是个思路，不需 要公式。老巴也不用这个公式的。希望以后不会再有人在这里提现金流折现的公 式了，有点见到祥林嫂的感觉。（2010-12-14）
七、我个人觉得如果需要计算器按半天才能算出来那么一点利润的投资还是不投的 好。我认为估值就是个毛估估的东西，如果要用到计算器才能算出来的便宜就不够便 宜了。 好像芒格也说过，从来没见巴菲特按着计算器去估值一家企业，我好像也没真正 用过计算器做估值 。
八、“宁要模糊的正确。也不要精确的错误” 呵呵，真是老巴说的？ 还是老巴说得清楚啊！我觉得这就是我说的毛估估的意思。很多人的估值就有 点精确的错误的意思。（2018-05-28）
九、那只是个思维方式。芒格说他从来没见巴菲特算过。我其实也没认真算 过，从来都是毛估估的。姚明往那里一站，谁都能看出来他比我重，难道还要 用磅秤后才知道？（2019-3-20）
十、情况下我也不会。很少的时候，我觉得可以毛估估地算出来，这里 面有时可以找到投资机会（有一部分可能还算错了）。（2010-05-11）
十一、毛估估当然要考虑成长性。折现就是考虑成长性以后的结果。（2010-05-09）
十二、我也没有固定的方式。事实上，我就没怎么认真估过值，毛估估算下就 行了。前面我提过几个我买的时候的想法的例子（网 易、创 维、ge 和 Y ahoo）， 你有兴趣可以查查。（2010-04-07）
十二、毛估估的意思就是其实我也不知道该打几折。反正肯定觉得很明显便宜 就是了，就是那种不会睡不着觉的价钱。(2011-01-19)
十三、毛估估不是这个意思！毛估估的意思是当你认为至少值 20 块的时候我可以用 12 块买（当然 13、14 其实也可以）。 最重要的是：假设这家公司是非上市公司，市值这个价钱你买不？关于会被人 收购的想法和“buy high,sell higher"的想法无异，早晚要吃苦头的。也许很 多人已经吃过苦头了，只是不思悔改而已。
十四、其实 DCF 就是毛估估的，所以是一个东西。
十五、我的所谓估值都是毛估估的。我买万科时万科市值才 100 多个亿，我认 为这无论如何也不止，所以就随便给了个 500 亿。呵呵，当时唯一确定的就是 100 多个亿有点太便宜了，如果有人把万科 100 多个亿卖给我，我会很乐意买， 所以买一部分也是很乐意的。（2010-03-01）
十六、40%只是毛估估的想法，理由是 iPhone 虽好，但 Android 系统要便宜 很多，而且现在的 Android 比当年诺基亚的智能机已经好用太多了。这是个多元 的世界，总有人会因为各种原因选择不同产品的。我的 40%的意思是，如果苹果 能有 40%的份额的话，这个投资就是极好极好的投资了，而且 40%是有可能达到 的，因为在很多发达国家或地区目前已经达到 40%或以上了。实际上，苹果只要 有 25%以上的份额就足够好了。（2015-04-26）
在孙子看来，取胜的关键要素不在于你的谋略，在于你的根基，就是决定战争胜负的基本要素：道、天、地、将、法。道就是让上级和下级有共同的意愿和追求，可以同生死共患难，不畏惧任何危险。在今天，道其实就是使命、愿景、价值观。这个东西看起来很虚，但是其实在关键的时候你可以看到，真正一个组织的成员有没有清晰地知道自己的方向，愿意为组织去奉献，这个是非常关键的。真正的道一定有具体的物质的内涵。就是我们讲道，它不是管理者的一个自我期许，它一定是跟每一个员工，每一个下属，甚至跟整个社会的深层利益是一致的。真正的道不是你从上往下给压下去的，它是从下往上提炼出来的。这个伟大的愿景还要落地，就为谁而战，为何而战？这就是道要解决的核心的问题。“天”是天时，就是大的战略形势。就是大势。在大势面前，我们个人和组织的能力特别卑微，像是阿里、腾讯这些巨头，他一定是抓住了一波大势，一波大潮。“顺天者昌，逆天者亡”，就是大势的意思。“地”就是地形，具体来讲就是战场。对于企业来讲，就是你所在的行业和你在的市场。所以天是你的大势，地是你具体的市场，具体的竞争环境。因为市场的分析是我们所有决策的前提，你要精细地了解你的市场，你才会做出你的战略决策。我们每个人也是这样，你得知道什么样的领域你的优势才能发挥出来，一定要清晰地知道属于我的地盘、我的市场究竟是哪些，我该进入哪些市场，不该进入哪些市场，其实这是选战略的核心。“将”就是领导者。孙子讲要做到智、信、仁、勇、严，这叫五德，五德皆备，然后可以为大将。同时具备五种品质才是一个好的将军。战争和商业共同的特质，其实真正让你取胜的，真正让你做出有效的决策的，不是你掌握多少知识，而是你的经验基础上的一种直觉。真正的高手他到一个地方以后，他有这种强烈的直觉，常年的经验，善于思考，最后变成一种直觉，这个东西最厉害的。“法”就是组织、管理层面的东西。就是整个的体系，你的后勤补给，你的人员分配这些东西，就是我们今天讲的组织管理。道就是愿景，天就是大势，地就是你的行业和你在的市场，将就是你和你的核心管理团队，法就是组织、管理、流程这些东西。《孙子兵法》的“道、天、地、将、法”很有意思，它是以使命愿景开始，但是以组织落地结束，所有的能力要落到组织的层面。五事和七计其实是相关联的，七计是五事的一个延伸，在战争的环境下，其实包括我们今天竞争的环境下，你自己的优势那不叫优势，相比于对手的优势，这才有价值，因为它是一个竞争的环境，所以七计其实就是双方的比较。七计是七个层面的比较，主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？士卒孰练？兵众孰强？赏罚孰明？孰就是哪一方，谁，就是要比较。“主孰有道”，主就相当于董事长，董事长抓的是使命、愿景、价值观这些东西；“将孰有能”，“将”就是总经理，首席执行官，那你要解决业务问题，我看的是你的能力，我有一个理念，但是你必须给我落地，所以“将孰有能”是很实的，说主相对虚，但是将一定要实。“主易虚将易实”，就是你作为董事长，你要关注那些别人关注不了东西，相对虚的东西，但是作为首席执行官，你要把业务必须落地。“天地孰得”是市场。“法令孰行”是执行力。士卒孰练，你的员工培训程度如何？“兵众孰强”指的是装备，就说谁的技术研发能力更强，谁的整个的产品的水平更高。最后“赏罚孰明”，就是激励机制。因为赏和罚如果一旦不公平的话，它会鼓励那些不好的行为，甚至会打击那些优秀的人才，这个对组织管理是特别可怕的。接下来，这个叫“全胜”。“全”，就是十全十美的意思，就是最完美的胜利。就是不用打就能赢，今天的话就是最小的成本取得最大的胜利。所有的竞争、所有的战争是为了给自己创造一种更有利于自己长远发展的环境，这才是你的目的。所以我们讲战争最可怕的就是，你赢了眼前，但是你输掉了长远；你赢了局部，但是你输掉了全局。最好的结局其实是不用跟对方打个头破血流，你死我破，对方的力量就可以完美地为我所用，这就是最好的结局。上兵伐谋，你在战略上就比他高，那他自然就会跟你一起；其次伐交，伐交就咱谈，咱不行咱就并购，合作；再不行，伐兵，就是大家竞争，就是你要知道我的优势在什么地方，我的劣势在什么地方，我应该在什么地方打，我不应该在什么地方打。真正的高手是在战略层面，整合资源层面，外交层面去赢，那么真要进入战争的话，他是用“你打你的，我打我的”巧妙地去打。进入攻城这个环节是战略上已经失败了，当然我们说不是完全避免攻城，有时候处于战略全局的攻城也必须打，但是不能是无谓的攻城，一定是在战略指导下的攻城，就是他其实强调的就是不管是竞争也好，不管是战争也好，其实你不要把这种对抗看作是一种实力之间的消耗，你要把它变成一种智慧之间的较量。这个叫“全胜”，概念明白了，能不打就不打。下一讲是“先胜”。“先胜”就是先胜，而后求战，先立于不败之地，先不要想着赢，先保证自己不输。还有一个含义就是不打无把握之仗，我要么不出手，要出手的时候，一定是有必胜的机会。接下来叫“任势”。“任势”是指放大资源效能。“势”就是大势，就是取势、借势和造势。天下大势浩浩荡荡，能够成就一番大的事业背后一定是要借一个大势，借大势才能成大事，我同样的资源放到不同的地方，回报率不一样。你有势借势，没势要造势。一般的人可能是借势，但是真正的高手他要造一个势，“其势险，其节短”就是要造势就要造险恶之势，你要集中你的关键的资源，形成压倒的优势；节短就是要最短的时间内把能量释放出去，干净利索，就是不能允许对方有还手之机，一定要最短的时间内把你的这种能量给充分地释放出来，这叫势险阶段。这里边用了一个比喻——“弩”。“弩”是什么意思？就是拉开强弩，这个势险就是一个蓄势的过程，你的势一定要蓄满，你拉得越满它的能量越强，但是节短是什么呢？一扣板机瞬间击出去，你要慢慢地释放的话，能量是有限的，就是你的时间越长，能量的释放它的效果就越差，瞬间释放具有爆发性、摧毁性。我们市场也是这样。第六讲叫“击虚”，就是要选择敌人的这个弱势。“避实而击虚”，避免打那些对方强大的，对方具有优势的地方，从对方的薄弱环节开始下手，打对方的脆弱地方、要害的地方。“诡道”即策略的应用。企业竞争的双方都在干扰对方的行动。我的行动要成功，但对方的行动不能成功。在这种情况下，当然我们要在法律和道德的范围之内，你运用有效的策略。其实可以掩盖你真实的意图，同时调动对方的资源的配置，在你要突破的市场取得优势，诡道的作用就在这样一个作用。第八讲叫“并力”，就是并敌一向，千里杀将。这是战略资源的集中。就是我们讲舍得，有舍才能有得，大舍才能大得。“战略就意味着选择”，而选择一定意味着放弃。因为你只有放弃，在关键的领域你才能集中起优势的资源。第九讲叫“主动”，就是你得掌握这个局势。“要致人而不致于人”，你要调动对手而不能被对手调动，控制对手而不能被对手控制，摆布对手而不能被对手摆布，塑造对手而不能被对手塑造，说白了要压着对手打，不能被对手压着打。最好的办法就是有实力，我块头大，这样一来很容易取得主动，但是如果你实力不够的情况下，你如果还要掌握主动权，那就要靠战略，包括靠诡道，虚虚实实，我要调动对手，让对方失去主动权，把全局的被动变成局部的主动。第十讲叫“机变”，就是打法的这种主动灵活度。打造水一样的组织，因为只有水一样的组织，你才能适应环境，不断地变化，兵形象水。用兵如神就是适应环境的变化，适应能力极强，水最大的特质就是适应能力极强。第十一讲叫“先知”。其实“先知”是目的，“先知”就是提前了解整个的竞争态势，战场的环境，就是情报，就是信息。所有的决策一定是建立在准确而及时的信息基础之上。“知彼知己，百战不殆。知彼在前，知己在后，在对抗和战争的环境下，尽量隐藏自己的情况，去了解对方的情况。你自己的情况都是相对容易掌握的，但对方的情况你很难了解，都在释放假情报，这是第一。第二就是在战争的环境下，其实你想怎么做不重要，对手认为你会怎么做这才是关键。最后一个叫”将道“，就是动态环境的领导力。所有的战略要想落地一定是需要领导力做支持的，而战争是最残酷的环节。将军是打出来的，真正的领导力你有没有，说了没用，一上战场非常清楚。因为战争是充满了压力，充满了风险，所以战场其实是最好的领导力课堂，有没有领导力，能不能锻炼出领导力来，就在战争中看得很清楚。要有境界，担当，责任心。“进不求名”就是往前打不是为了个人的虚名，“退不避罪”就是领导说你不能退，但是我认为必须退。因为为了整个组织的利益，我退，我要担当，哪怕惩罚我这样的责任。不是每个人都会做到这一步，也不是所有的领导都能接受这样的下属。所以这里边讲有两种忠诚，一种忠诚是领导说什么就做什么，听话，但是太听话的下属从来不是最好的下属。真正的下属是他知道领导的真实的意图，他不完全跟着你的计划来做，但是我知道你的利益和你的意图在什么地方。因为你的指令总是会变的，环境在变化。我要理清楚你达成的目标，你的利益，然后为此我可能会改变你的计划，甚至违背你的命令，但是我最后符合了你的利益。领导得有胸怀，容人之量，下属得有担当，二者是缺一不可的。所谓战略性思考，你要抽离出来，从战略、从根本上来思考那些最根本的东西，取胜等于实力乘以战略。实力是客观的东西，你一时改变不了。那么我们可以最短的时间内可以改变了什么呢？你的战略思维。 https://t.cn/RxmhQma
华山论剑｜跟风唱衰大众ID，倒也大可不必！
看到这个标题，想必已经有不少朋友给它贴上“公关洗白文”的标签了。但开门见山地说，本文并无利益相关。
“华山论剑V”只是单纯觉得，在众多媒体争相贬低“传统车企在电动化领域的成绩”时，应该也有些理智和专业的声音，不要让唱衰传统车企的电动化转型变成“政治正确”。
而在这些转型电动化时受挫的传统车企中，大众无疑是最受关注的。数据显示，上汽大众ID家族（ID.4X和ID.6X）7月的零售销量突破3,000台，环比实现翻番；一汽大众ID家族（ID.4CROZZ和ID.6CROZZ）7月的合计销量也突破了2,500台，环比同样翻番，南北大众加起来创造了月销5000辆的记录。
当然，此时一定会有人用特斯拉月销三万+，“蔚小理”几近销量破万来battle，证明未来新能源市场是造车新势力的天下。诚然，在纯电领域，新造车势力们先入为主，导致新能源车已经在用户的认知里形成了固定印象。
要么，就像特斯拉一样追求极简和性能，要么，就像“蔚小理”一样将智能和用户思维做到极致。像大众这样，用传统油车的思维模式去开发纯电车，看起来传统车企的“包袱很重”。
但实际上，各个品牌对新能源车以及智能化的理解都不一样，究竟是要给大众提供炫酷但有些“危险”的产品，还是没那么新鲜但安全性非常有保障的产品，是每个企业对造车这份事业理解的区别。
就像BBA三强，每个品牌都有自己独特的品牌基因，奔驰注重豪华、奥迪重视科技、宝马重视驾控，各有专长，也都有属于自己的拥趸。大众ID系列车型与特斯拉和其他新能源车相比，所有的个性化差异，说到底也是品牌调性体现在底层研发逻辑上的差异。
SoCar产品战略咨询创始人张晓亮也认为，品牌的底层逻辑就是对用户认知的标准化。而到了电车时代，原有的标准化对应的价值体系不足以描述新的价值体系了，甚至那些真正能让电动车卖出去的关键理由，都不在旧有价值体系当中。
在他看来，电车还是处于密集技术探索期的新物种，而油车已经是稳定迭代上百年的成熟体系了。因此在做电车的时候，车企需要找到的是市场端的突破口，也就是足以补偿因为电车不够成熟而在其他维度上的体验增强。这就需要电车必须积极拓展新的价值空间，这是典型的愿景思维。
所以，简单地以现在的销量表现，去评判大众纯电化的未来发展前景肯定是片面的。毕竟，大众车型在市场上的反馈向来慢热。这是大众汽车向中国输入“原型车”的“通病”——无论是钢炮传奇“高尔夫”，还是旗舰典范“迈腾”，国产后的销量都经历过一段时间的市场缓冲。
比如，彼时已经是欧洲销冠的高尔夫于2003年7月正式在中国国产，销量真正破万也是从2014年才开始的，中间也经历过一段时间的冷静期。而现在的欧洲纯电销冠ID.3，也是经历了一年才有现在成绩的。
更何况，现阶段中国新能源市场的主要消费群体也不是传统意义上的主流购车群体。曾有位同行这样形容过现阶段国内的新能源车市场。“此时新能源市场大部分用户算是提前批用户，购置的是人生第一台新能源车。他们期待的不是标准化的答案，而是一个让人过目难忘的第一印象。”
也就是说，现阶段的购买人群更多是围绕感性层面做出的购车决策，真正的理性消费群体还在油车大本营徘徊。ID系列暂时销量不达预期，单纯是因为市场发育还不够成熟，不是ID家族不够好。
事实上，在众多纯电车型里，无论是产品实用性，还是终端售价的性价比方面，ID家族都有可圈可点之处。比如说，续航方面的真实性，你就可以永远相信德国人的严谨。国内不少媒体做过ID.4X的光电长测，都表示其的续航表现值得信任。
而在操控层面，ID家族也是继承了大众一贯以来的“高级感”，高速表现不慌，城市通勤轻松。没有惊喜，但也绝不会让你失望。
此外，ID.家族的价格也很有优势。从过往的经验来看，同一品牌、同一级别的新能源车型的售价都要比汽油版的车型贵一点，例如燃油版探岳的起步价是18.69万 ，而插混版本探岳的起步价去到24.98万。但如今，无论是ID.4X还是ID.4CROZZ，起售价都仅为19,99万元，而且终端还有不小的优惠，与同级别燃油车不相上下。
对比特斯拉Model 3等竞品车型，南北ID.4同样也有优势。
总而言之，大众ID家族产品的基本面是有优势的。新势力们的取胜关键更多是在其对智能科技的捆绑。大众为什么不强调这一点？我们就这个问题也问过大众集团内部工作人员。
他的答案是，“技术的引领，从历史来看，都是短暂的，科技的发展也会快速地缩小所谓技术上的引领，最终产品会趋于一致。就像智能手机一样，最终的核心竞争力还是要回归到服务能力、服务体系、用户生态的打造上的。”
这里着重强调的，是渠道体系的能力。要知道，截至目前，大众仍然是国内4S店最多的车企，没有之一。而一汽-大众为ID家族打造的“代理制营销模式”让代理商专注于服务体验。这样既能将渠道商多年积累的终端服务经验顺滑地沿用到ID家族车型上，又能杜绝“中间商赚差价”的现象。
公开资料显示，一汽大众在中国市场共有900家经销店，目前已经获得代理制授权能够出售ID.4 CROZZ的经销店有100多家，基本已经辐射了大部分一、二、三线城市。而且，随着营销服务培训的熟练化，后面的渠道工作会更顺利。
此外，在北上广深以及武汉、成都等一线、新一线城市，一汽-大众也计划开设了很多ID.Store，效仿新势力们挺进CBD和各大商超。
对于传统车企而言，这也全新的体验，既有对传统模式的传承，也有对汽车销售新业态的创新。
有人将传统车企从油车转型做新能源，形容成“大象转身”，其中嘲讽的意味不言而喻。但很多人不明白，就算是大象，大众也是象群里的最敏捷的那个。而且，大众对于电动化转型的坚决已经超过很多人的想象。
这种坚决不仅体现在多款纯电产品的投放上，今年3月15日，大众集团召开了首届大众“电池日”，宣布了未来十年的电气化规划。核心内容如下，
1、到2030年，将通过自建+合资在欧洲新建六个电池工厂，总产能240GWh
2、采用标准电芯，2023年全面铺开，至2030年覆旗下80%电动车型
3、量产车型电池成本将下降30%，入门级车型成本降至一半
4、至2025年，大众将通过开迈斯在华铺设17,000个充电桩
电动车型的增多也让部分人质疑其对环境的危害，毕竟，电池回收是个大工程。而在大众的电池日上就针对此事做出了详细的计划。目前，大众集团的第一座电池回收站已经开始测试，主要是打造原材料回收闭环管理体系，对锂、镍、锰、钴、铝、铜和塑料等有价值的电池原材料进行工业化回收。工厂的初期规划是每年回收3600个电池系统，相当于1500吨。
这也是截至目前，我看到的为数不多主动谈电池回收项目的“车企”。尽管目前的市场看来，没有人会为了环保买纯电车，但未来的新能源车市场的考核条件里，一定会有“环保”这个选项。
届时，大众“电池计划”的优势就体现出来了。
6月，ID.3在欧洲的订单量已经突破了十万，大众也顺理成章跃升为欧洲第一大电动车企。要在中国市场复刻欧洲市场的成功经验，还需要更强的产品力、更鲜明的品牌和产品特点，以及更具竞争力的销售模式等，毕竟，中国市场是全球新能源竞争最激烈的市场，南北大众都还有很长的路要走。
但是，跟风唱衰大众的电动化转型，也大可不必！
看到这个标题，想必已经有不少朋友给它贴上“公关洗白文”的标签了。但开门见山地说，本文并无利益相关。
“华山论剑V”只是单纯觉得，在众多媒体争相贬低“传统车企在电动化领域的成绩”时，应该也有些理智和专业的声音，不要让唱衰传统车企的电动化转型变成“政治正确”。
而在这些转型电动化时受挫的传统车企中，大众无疑是最受关注的。数据显示，上汽大众ID家族（ID.4X和ID.6X）7月的零售销量突破3,000台，环比实现翻番；一汽大众ID家族（ID.4CROZZ和ID.6CROZZ）7月的合计销量也突破了2,500台，环比同样翻番，南北大众加起来创造了月销5000辆的记录。
当然，此时一定会有人用特斯拉月销三万+，“蔚小理”几近销量破万来battle，证明未来新能源市场是造车新势力的天下。诚然，在纯电领域，新造车势力们先入为主，导致新能源车已经在用户的认知里形成了固定印象。
要么，就像特斯拉一样追求极简和性能，要么，就像“蔚小理”一样将智能和用户思维做到极致。像大众这样，用传统油车的思维模式去开发纯电车，看起来传统车企的“包袱很重”。
但实际上，各个品牌对新能源车以及智能化的理解都不一样，究竟是要给大众提供炫酷但有些“危险”的产品，还是没那么新鲜但安全性非常有保障的产品，是每个企业对造车这份事业理解的区别。
就像BBA三强，每个品牌都有自己独特的品牌基因，奔驰注重豪华、奥迪重视科技、宝马重视驾控，各有专长，也都有属于自己的拥趸。大众ID系列车型与特斯拉和其他新能源车相比，所有的个性化差异，说到底也是品牌调性体现在底层研发逻辑上的差异。
SoCar产品战略咨询创始人张晓亮也认为，品牌的底层逻辑就是对用户认知的标准化。而到了电车时代，原有的标准化对应的价值体系不足以描述新的价值体系了，甚至那些真正能让电动车卖出去的关键理由，都不在旧有价值体系当中。
在他看来，电车还是处于密集技术探索期的新物种，而油车已经是稳定迭代上百年的成熟体系了。因此在做电车的时候，车企需要找到的是市场端的突破口，也就是足以补偿因为电车不够成熟而在其他维度上的体验增强。这就需要电车必须积极拓展新的价值空间，这是典型的愿景思维。
所以，简单地以现在的销量表现，去评判大众纯电化的未来发展前景肯定是片面的。毕竟，大众车型在市场上的反馈向来慢热。这是大众汽车向中国输入“原型车”的“通病”——无论是钢炮传奇“高尔夫”，还是旗舰典范“迈腾”，国产后的销量都经历过一段时间的市场缓冲。
比如，彼时已经是欧洲销冠的高尔夫于2003年7月正式在中国国产，销量真正破万也是从2014年才开始的，中间也经历过一段时间的冷静期。而现在的欧洲纯电销冠ID.3，也是经历了一年才有现在成绩的。
更何况，现阶段中国新能源市场的主要消费群体也不是传统意义上的主流购车群体。曾有位同行这样形容过现阶段国内的新能源车市场。“此时新能源市场大部分用户算是提前批用户，购置的是人生第一台新能源车。他们期待的不是标准化的答案，而是一个让人过目难忘的第一印象。”
也就是说，现阶段的购买人群更多是围绕感性层面做出的购车决策，真正的理性消费群体还在油车大本营徘徊。ID系列暂时销量不达预期，单纯是因为市场发育还不够成熟，不是ID家族不够好。
事实上，在众多纯电车型里，无论是产品实用性，还是终端售价的性价比方面，ID家族都有可圈可点之处。比如说，续航方面的真实性，你就可以永远相信德国人的严谨。国内不少媒体做过ID.4X的光电长测，都表示其的续航表现值得信任。
而在操控层面，ID家族也是继承了大众一贯以来的“高级感”，高速表现不慌，城市通勤轻松。没有惊喜，但也绝不会让你失望。
此外，ID.家族的价格也很有优势。从过往的经验来看，同一品牌、同一级别的新能源车型的售价都要比汽油版的车型贵一点，例如燃油版探岳的起步价是18.69万 ，而插混版本探岳的起步价去到24.98万。但如今，无论是ID.4X还是ID.4CROZZ，起售价都仅为19,99万元，而且终端还有不小的优惠，与同级别燃油车不相上下。
对比特斯拉Model 3等竞品车型，南北ID.4同样也有优势。
总而言之，大众ID家族产品的基本面是有优势的。新势力们的取胜关键更多是在其对智能科技的捆绑。大众为什么不强调这一点？我们就这个问题也问过大众集团内部工作人员。
他的答案是，“技术的引领，从历史来看，都是短暂的，科技的发展也会快速地缩小所谓技术上的引领，最终产品会趋于一致。就像智能手机一样，最终的核心竞争力还是要回归到服务能力、服务体系、用户生态的打造上的。”
这里着重强调的，是渠道体系的能力。要知道，截至目前，大众仍然是国内4S店最多的车企，没有之一。而一汽-大众为ID家族打造的“代理制营销模式”让代理商专注于服务体验。这样既能将渠道商多年积累的终端服务经验顺滑地沿用到ID家族车型上，又能杜绝“中间商赚差价”的现象。
公开资料显示，一汽大众在中国市场共有900家经销店，目前已经获得代理制授权能够出售ID.4 CROZZ的经销店有100多家，基本已经辐射了大部分一、二、三线城市。而且，随着营销服务培训的熟练化，后面的渠道工作会更顺利。
此外，在北上广深以及武汉、成都等一线、新一线城市，一汽-大众也计划开设了很多ID.Store，效仿新势力们挺进CBD和各大商超。
对于传统车企而言，这也全新的体验，既有对传统模式的传承，也有对汽车销售新业态的创新。
有人将传统车企从油车转型做新能源，形容成“大象转身”，其中嘲讽的意味不言而喻。但很多人不明白，就算是大象，大众也是象群里的最敏捷的那个。而且，大众对于电动化转型的坚决已经超过很多人的想象。
这种坚决不仅体现在多款纯电产品的投放上，今年3月15日，大众集团召开了首届大众“电池日”，宣布了未来十年的电气化规划。核心内容如下，
1、到2030年，将通过自建+合资在欧洲新建六个电池工厂，总产能240GWh
2、采用标准电芯，2023年全面铺开，至2030年覆旗下80%电动车型
3、量产车型电池成本将下降30%，入门级车型成本降至一半
4、至2025年，大众将通过开迈斯在华铺设17,000个充电桩
电动车型的增多也让部分人质疑其对环境的危害，毕竟，电池回收是个大工程。而在大众的电池日上就针对此事做出了详细的计划。目前，大众集团的第一座电池回收站已经开始测试，主要是打造原材料回收闭环管理体系，对锂、镍、锰、钴、铝、铜和塑料等有价值的电池原材料进行工业化回收。工厂的初期规划是每年回收3600个电池系统，相当于1500吨。
这也是截至目前，我看到的为数不多主动谈电池回收项目的“车企”。尽管目前的市场看来，没有人会为了环保买纯电车，但未来的新能源车市场的考核条件里，一定会有“环保”这个选项。
届时，大众“电池计划”的优势就体现出来了。
6月，ID.3在欧洲的订单量已经突破了十万，大众也顺理成章跃升为欧洲第一大电动车企。要在中国市场复刻欧洲市场的成功经验，还需要更强的产品力、更鲜明的品牌和产品特点，以及更具竞争力的销售模式等，毕竟，中国市场是全球新能源竞争最激烈的市场，南北大众都还有很长的路要走。
但是，跟风唱衰大众的电动化转型，也大可不必！
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