大半夜的睡不着了,突然就很想看cp文,就把所有老福特更新的都看了一遍,想看一点新的,然后就一月份那阵刚粉上的时候,在抖音上有一个大姐名字里好像有18L爆米花,头像是爆米花,她的作品都是推的老福特的文,楼内cp都有,我关注她了呀,突然就没了,有没有晓得的,在线等,急!!!(我不是唯六别骂我)#文轩[超话]##祺鑫[超话]##翔霖[超话]#
【为什么跟下属的沟通老是沦为“鸡同鸭讲”?】
关于沟通,德鲁克最重要的建议:
不提倡谈心,主张围绕目标和事儿谈。初看起来有点简陋和寒碜,实则很睿智。
主管不要试图扮演心理学家。
沟通作为我们职场中最基本的单元,如何使我们的沟通有成效?德鲁克在《管理》(原书修订版)中给出了针对性的建议。
— 1 —
下行沟通是无效的
沟通是接受者的行为
多个世纪以来,我们一直致力于下行沟通。然而,无论我们付出多少聪明才智和辛勤劳动,下行沟通仍旧效果不明显。
之所以如此,首先是因为下行沟通聚焦于我们想要表达什么。换言之,下行沟通假定信息发布者在进行沟通,但现在我们知道他所做的一切都只是传播信息。
沟通是接收者的行为。我们一直在发布者(尤其是管理者)身上做工作,力求使他们成为一名更好的发布者。但所有下行沟通只能传达命令。包括激励在内的任何与理解有关的事情都不能通过下行沟通实现,而只能通过上行沟通,即信息从接收者流向发布者的沟通来实现。
这并不意味着经理人从此不必清晰表达,明确阐述相关命令。绝非如此。
但这的确意味着只有当我们已经知道要表达的内容之后,我们才能考虑表达方式问题。通过“对员工讲话”,不论讲得多么天花乱坠,都不能实现沟通的目的。
除非管理者知道雇员期望感知和想要做的事情,否则“致员工的信”不论写得多么情真意切,都是浪费笔墨。
沟通必须基于接收者的感知而非发布者的臆想,否则就是做无用功。
早在50年前,埃尔顿·梅奥代表的人际关系学派就已经意识到传统的沟通方式已经失败,他提出的解决方案就在于要求管理者学会倾听。
也就是说,沟通不应从管理层想要“传达”的事情开始,而应从找出下级人员自己想知道的事情出发。
直到今天,人际关系学派的观点仍旧是解决沟通问题的经典方案。
但“倾听”也不能彻底解决问题。
当然,倾听是沟通的起点,但仅仅依靠倾听是不够的。倾听假定上级能够理解他听到的话。换言之,它假定下级能够有效沟通。然而,很难理解为什么下级能够做上级做不到的事。
换言之,没有理由相信倾听会比讲话更不容易产生误解和偏差。此外,倾听理论没有考虑到沟通往往附带特定的要求,不能使下级充分展现自己的偏好、要求、价值观和愿望。
这或许是产生误解的原因,所以倾听不能奠定相互理解的基础。
数量庞大、质量上乘的信息,也不能解决沟通难题。
相反,信息越多,就越需要进行有效的沟通。信息处理过程越有效,信息就会变得越客观和形式化,人与人之间就会变得更加彼此分离,因此就会需要专门付出更大努力重建人际关系和沟通关系。
信息处理的效果越来越取决于我们的沟通能力,而且在缺乏有效沟通的情况下(就是当前我们面临的状况),信息革命并不能真正产生的信息,其产生的不过是大量数据罢了。
— 2 —
目标管理
实现有效沟通的先决条件
关于沟通,我们能提供一些建设性意见吗?我们能做什么?
毫无疑问,沟通不得不始于预期的信息接收者而非传播者。我们建议在传统组织中实行上行沟通,因为下行沟通不能发挥作用,也不会发挥作用。
只有在上行沟通成功地实施之后,才能轮到下行沟通。
我们还能确定的是,倾听是不够的。
上行沟通必须首先聚焦于发布者和接收者都能够感知到的事物。
其次,上行沟通必须着眼于预期接收者的动机,必须从一开始就关注接收者秉持的价值观,信念和愿望。
因此,目标管理是实现有效沟通的先决条件。目标管理要求下级深入思考并向上级提出,自己应该为组织做出哪些主要贡献,为哪些成果负责。
下级的想法很少完全符合上级的期望。确实,目标管理的首要目的就是准确地指出上下级之间在感知方面的差异。
感知有明确的目标,且聚焦于对双方而言都实实在在的事情。认识到彼此以不同的方式看待同样的现实,这本身就已经是沟通了。
目标管理使得沟通的预定接收者(此处是指下级)得到了一些经验,使他能够理解一些事务,有机会接触上级决策的运作情况,优先考虑的问题,想要做的事情和现实情况迫使不得不做的事情之间的权衡,最重要的是下级被赋予了一定的决策责任。
下级看待形势的方式可能与上级不同,事实上,双方很少一致甚至不应一致。但下级毕竟可以了解到上级面临形势的复杂性,并且这种复杂性不是上级导致的,而是形势本身固有的。
并且上级即使对下级思考的结论持“否定”态度,沟通仍然必须牢牢地聚焦于下级的愿望、价值观和动机。
事实上,沟通可能以如下的问题作为开端:“你想要做什么?”但可能会以命令结束:“这就是我要你做的。”但这起码能让上级认识到,自己正在违背下级的意愿;使上级即使不去尝试说服下级,也需要对命令作出解释;起码明白自己就是问题所在,下级也同时认识到这一点。
立足于个人能力和业绩表现的绩效评估是沟通的基础。绩效评估始于对下级的关注,阐述下级的感知,聚焦下级的期望,把沟通作为下级的工具而不是对他的要求,认识到有效的沟通需要分享经验。
如果把沟通视作从“我”到“你”的过程,就无法实现真正的沟通。
只有视为从“我们的”一位成员到其他成员时,才能实现真正的沟通。
沟通不是组织的一种手段,而是组织的模式。
人性的特点是不喜欢为别人做事,却愿意为自己做事。
如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工,那只会把员工管跑。
企业人员流失严重,稳定性不强,那企业老板一定要先反思自己,别一味指责别人。
没有利益的趋同,就没有思维的统一!!!
关于沟通,德鲁克最重要的建议:
不提倡谈心,主张围绕目标和事儿谈。初看起来有点简陋和寒碜,实则很睿智。
主管不要试图扮演心理学家。
沟通作为我们职场中最基本的单元,如何使我们的沟通有成效?德鲁克在《管理》(原书修订版)中给出了针对性的建议。
— 1 —
下行沟通是无效的
沟通是接受者的行为
多个世纪以来,我们一直致力于下行沟通。然而,无论我们付出多少聪明才智和辛勤劳动,下行沟通仍旧效果不明显。
之所以如此,首先是因为下行沟通聚焦于我们想要表达什么。换言之,下行沟通假定信息发布者在进行沟通,但现在我们知道他所做的一切都只是传播信息。
沟通是接收者的行为。我们一直在发布者(尤其是管理者)身上做工作,力求使他们成为一名更好的发布者。但所有下行沟通只能传达命令。包括激励在内的任何与理解有关的事情都不能通过下行沟通实现,而只能通过上行沟通,即信息从接收者流向发布者的沟通来实现。
这并不意味着经理人从此不必清晰表达,明确阐述相关命令。绝非如此。
但这的确意味着只有当我们已经知道要表达的内容之后,我们才能考虑表达方式问题。通过“对员工讲话”,不论讲得多么天花乱坠,都不能实现沟通的目的。
除非管理者知道雇员期望感知和想要做的事情,否则“致员工的信”不论写得多么情真意切,都是浪费笔墨。
沟通必须基于接收者的感知而非发布者的臆想,否则就是做无用功。
早在50年前,埃尔顿·梅奥代表的人际关系学派就已经意识到传统的沟通方式已经失败,他提出的解决方案就在于要求管理者学会倾听。
也就是说,沟通不应从管理层想要“传达”的事情开始,而应从找出下级人员自己想知道的事情出发。
直到今天,人际关系学派的观点仍旧是解决沟通问题的经典方案。
但“倾听”也不能彻底解决问题。
当然,倾听是沟通的起点,但仅仅依靠倾听是不够的。倾听假定上级能够理解他听到的话。换言之,它假定下级能够有效沟通。然而,很难理解为什么下级能够做上级做不到的事。
换言之,没有理由相信倾听会比讲话更不容易产生误解和偏差。此外,倾听理论没有考虑到沟通往往附带特定的要求,不能使下级充分展现自己的偏好、要求、价值观和愿望。
这或许是产生误解的原因,所以倾听不能奠定相互理解的基础。
数量庞大、质量上乘的信息,也不能解决沟通难题。
相反,信息越多,就越需要进行有效的沟通。信息处理过程越有效,信息就会变得越客观和形式化,人与人之间就会变得更加彼此分离,因此就会需要专门付出更大努力重建人际关系和沟通关系。
信息处理的效果越来越取决于我们的沟通能力,而且在缺乏有效沟通的情况下(就是当前我们面临的状况),信息革命并不能真正产生的信息,其产生的不过是大量数据罢了。
— 2 —
目标管理
实现有效沟通的先决条件
关于沟通,我们能提供一些建设性意见吗?我们能做什么?
毫无疑问,沟通不得不始于预期的信息接收者而非传播者。我们建议在传统组织中实行上行沟通,因为下行沟通不能发挥作用,也不会发挥作用。
只有在上行沟通成功地实施之后,才能轮到下行沟通。
我们还能确定的是,倾听是不够的。
上行沟通必须首先聚焦于发布者和接收者都能够感知到的事物。
其次,上行沟通必须着眼于预期接收者的动机,必须从一开始就关注接收者秉持的价值观,信念和愿望。
因此,目标管理是实现有效沟通的先决条件。目标管理要求下级深入思考并向上级提出,自己应该为组织做出哪些主要贡献,为哪些成果负责。
下级的想法很少完全符合上级的期望。确实,目标管理的首要目的就是准确地指出上下级之间在感知方面的差异。
感知有明确的目标,且聚焦于对双方而言都实实在在的事情。认识到彼此以不同的方式看待同样的现实,这本身就已经是沟通了。
目标管理使得沟通的预定接收者(此处是指下级)得到了一些经验,使他能够理解一些事务,有机会接触上级决策的运作情况,优先考虑的问题,想要做的事情和现实情况迫使不得不做的事情之间的权衡,最重要的是下级被赋予了一定的决策责任。
下级看待形势的方式可能与上级不同,事实上,双方很少一致甚至不应一致。但下级毕竟可以了解到上级面临形势的复杂性,并且这种复杂性不是上级导致的,而是形势本身固有的。
并且上级即使对下级思考的结论持“否定”态度,沟通仍然必须牢牢地聚焦于下级的愿望、价值观和动机。
事实上,沟通可能以如下的问题作为开端:“你想要做什么?”但可能会以命令结束:“这就是我要你做的。”但这起码能让上级认识到,自己正在违背下级的意愿;使上级即使不去尝试说服下级,也需要对命令作出解释;起码明白自己就是问题所在,下级也同时认识到这一点。
立足于个人能力和业绩表现的绩效评估是沟通的基础。绩效评估始于对下级的关注,阐述下级的感知,聚焦下级的期望,把沟通作为下级的工具而不是对他的要求,认识到有效的沟通需要分享经验。
如果把沟通视作从“我”到“你”的过程,就无法实现真正的沟通。
只有视为从“我们的”一位成员到其他成员时,才能实现真正的沟通。
沟通不是组织的一种手段,而是组织的模式。
人性的特点是不喜欢为别人做事,却愿意为自己做事。
如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工,那只会把员工管跑。
企业人员流失严重,稳定性不强,那企业老板一定要先反思自己,别一味指责别人。
没有利益的趋同,就没有思维的统一!!!
#和sue一起读书[超话]#
看完了这本不推荐的《一分钟视力革命》
一页就可以浓缩的观点,生生写了一本书啊。
这本真的远远比不上之前视频里给大家介绍过的那本《惊人的视力回复眼球操》,这本别看。
作者有用的观点即以下这些:
对眼睛来说,氧气和血液循环至关重要。
两大原因导致氧气供应不足。一是肠胃僵化,消化能力的降低。二是现代人长期不良的坐姿。
睡眠不足和精神压力也会成为摧毁眼睛的杀器。(其实这两个原因也可以归于氧气供应不足,作者这个理论我是认可的。这是本书最有价值的观点。要保证足够的摄氧,才能营养眼睛。
作者的几个大招,总结起来就是我们中国人熟知的那几个穴位,来回拍打、揉抖等等。大家直接做眼保健操即可。(眼保健操的保健成分不只是闭眼,做对了,还是有效果的。另外我觉得对眼睛很好的就是热敷,或者拿手掌搓热了熨目,也是改善眼部的血液流动。)
作者还强力推荐深呼吸,通过调整呼吸来达到让眼睛摄取足够氧气的目的。还有小幅度的弹跳,这个训练我存疑,因为毕竟高度近视的人可能不适合这样。
其实谈到视力训练,我觉得20-20-20法则很重要,远近斗鸡眼变焦训练也很有效。还有就是要关注到自己什么时候开始不自觉地皱眉头了,这就是眼睛疲劳的体现。晚上睡觉之前也要检查一下自己是否闭着眼但是眉头还没有展开,要让眼部肌肉充分放松下来。而且睡觉老不自觉皱着眉头,眉心会有川字纹!
最后我被作者这段话整笑了。
“当全身供氧充足之后,人体肌肤也会变得细腻,此时人也会看起来更漂亮。我虽说是男性,且已上了年纪,但是常常会被别人夸赞皮肤细腻。”
看完了这本不推荐的《一分钟视力革命》
一页就可以浓缩的观点,生生写了一本书啊。
这本真的远远比不上之前视频里给大家介绍过的那本《惊人的视力回复眼球操》,这本别看。
作者有用的观点即以下这些:
对眼睛来说,氧气和血液循环至关重要。
两大原因导致氧气供应不足。一是肠胃僵化,消化能力的降低。二是现代人长期不良的坐姿。
睡眠不足和精神压力也会成为摧毁眼睛的杀器。(其实这两个原因也可以归于氧气供应不足,作者这个理论我是认可的。这是本书最有价值的观点。要保证足够的摄氧,才能营养眼睛。
作者的几个大招,总结起来就是我们中国人熟知的那几个穴位,来回拍打、揉抖等等。大家直接做眼保健操即可。(眼保健操的保健成分不只是闭眼,做对了,还是有效果的。另外我觉得对眼睛很好的就是热敷,或者拿手掌搓热了熨目,也是改善眼部的血液流动。)
作者还强力推荐深呼吸,通过调整呼吸来达到让眼睛摄取足够氧气的目的。还有小幅度的弹跳,这个训练我存疑,因为毕竟高度近视的人可能不适合这样。
其实谈到视力训练,我觉得20-20-20法则很重要,远近斗鸡眼变焦训练也很有效。还有就是要关注到自己什么时候开始不自觉地皱眉头了,这就是眼睛疲劳的体现。晚上睡觉之前也要检查一下自己是否闭着眼但是眉头还没有展开,要让眼部肌肉充分放松下来。而且睡觉老不自觉皱着眉头,眉心会有川字纹!
最后我被作者这段话整笑了。
“当全身供氧充足之后,人体肌肤也会变得细腻,此时人也会看起来更漂亮。我虽说是男性,且已上了年纪,但是常常会被别人夸赞皮肤细腻。”
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