我不是针对你，我是说全公司的人，都是瞎忙！
1
一本无心插柳柳成荫的管理书
美国的一个小镇上有一家快要倒闭的工厂，经营不善的原因既不是产品卖不出去，也不是招不到工人，而是生产事故频频、定单严重拖延，原材料积压、生产成本过高。
公司责令厂长罗哥在三个月里解决这一系列问题，否则，就要关闭这家工厂。
走投无路的厂长罗哥想起两个月前，他曾偶遇自己的老师、物理学家钟纳，当时罗哥向他请教自己的困境时，老师并没有直接给他答案，而是问了他一个既普遍又奇怪的问题：
“你们工厂的目标是什么?”
罗哥下意识地说了一句：“我们的目标是发挥最大的效率，生产出产品。”
“错了，我是问一个企业真正的目的。”
这是一本管理类书的开头，却是出自一个叫高德拉特的物理学家之手，而写这本书的目的竟是为了卖管理软件——就像当年“孩之宝”为了卖玩具拍了一部《变形金刚》。
结果软件没卖出去，连公司都倒闭了，这部书却成了管理学的经典之作。全书都围绕一个叫“瓶颈理论（TOC）”的管理工具，被作者写成了一本小说，而且情节非常精彩。
钟纳老师向罗哥厂长提出了一个又一个问题，引导他看到问题的根源，一步步地挽救这个濒临倒闭的工厂。
这也是我看过的第一本管理书，一开始是当成小说看的，没想到从此喜欢上了管理学。
它的名字就叫《目标》。
那么，钟纳老师认为的工厂的真正目标是什么呢？
2
为什么所有人都在瞎忙？
厂长罗哥初见钟纳老师时，曾得意地告诉他，自己工厂的一个部门已实现了机器人流水线，生产能力提升了36%。
于是，老师“不怀好意”地反问他：那么你们一定是多赚了36%的钱啦？
事实上，并没有，只是一个车间的生产能力提高了而已。
接下来，钟纳老师就好像一个算命先生一样，很肯定地告诉厂长：
因为工会，你不能把那些被机器人代替的员工炒掉，所以你的管理成本也没有下降，是不是？
你不但没有多赚36%的钱，甚至最终的产量也没能提升，是不是？
不但你的定单交付能力直线下降，你的存货还直线上线，你的工厂已经快要倒闭了，是不是？
为什么钟纳老师能准确地预测工厂的问题呢？
假如你有两个下属，小A和小B，工作流程是小A做完工作后，给小B完成。结果小A工作效率很高，导致工作在小B那里大量积压。作为领导你该怎么解决这个问题呢？
一般而言，你肯定会帮助小B提高工作效率，或者在这个环节增加人手。但如果这个环节既无法增加人手，也不可能提高效率呢？
而且，在工厂，你十有八九看不出问题出在小B这个环节，因为整个生产过程有几十个环节，还有一套错综复杂的流程。
你能看到的，只是一部分工人在拼命加班加点生产，一部分工人却因为没有零件而无所事事，一部分环节三天两头出事故，一部分环节设备开工率不足一半，一边是严重拖延的定单，一边是积压如山的原料和半成品。
同理，公司的办公室里，最常见的景象是，所有人都在忙，天天都要加班，但业务仍然严重拖延，不停地返工，不停地扯皮，业绩也上不去。
我不是说你，我是说在座的各位，都在瞎忙——不是大家不努力，而是流程出了问题。
在钟纳老师看来，如果某一个环节的“效率”猛增，必然给下一环节带来“半成品积压”，同时，又要求上一个环节不断加大零件供应，这就造成了成本的猛增，管理费用也大大增加。
但为什么最终的产量反而会下降呢？
打个书里的比方，我们小时候春游，排成长长一列队伍前进，但队伍速度并不是所有人的平均值，而是取决于队伍中最慢的那一个人，在因为最慢的人后面所有人的速度都会因此慢下来。
这就是TOC理论的核心，首先它定义了什么叫“瓶颈”——任何一个环节，只要它的产能小于其他环节对他的需求，就是瓶颈。
而工厂的产能就等于瓶颈的产能——短板效应。机器人增加某一个环节的效率，反而造成内部生产的浪费——存货成本的增加、人员管理的困扰等等。
如果队伍最前面的那个人只管自己走不回头的话，整个队伍会越拉越长，而队伍的长度相当于整个流程的生产成本，这也意味着成本越来越高。队伍拉得太长，就会散掉，工厂的成本太高，也会垮掉。
“瓶颈”理论其实很好理解，可钟纳老师开出的第一个“药方”却让人难以接受——干掉效率最高的那一个人。
为什么不可以呢？还记得老师提的第一个问题吗——企业的目标是什么？
是为了提高效率吗？不是，是为了赚钱。
如果降低效率反而能赚钱，为什么不可以降低呢？
3
马路不能拓宽，还可以提升“通行效率”
春游的队伍，想要不走散，最简单的方法就是把速度最慢的放在第一个。
在钟纳老师的提醒下，厂长想到的第一个方法是：重置工作流，把瓶颈部门（也就是效率最低）的环节放在第一个，以降低非瓶颈部门（即效率比较高的部门）的效率，来控制整个工厂的成本。
这就类似于“以产控销”。
换句话说，如果低效率的小B的工作环节不可能提升的话，那最好的方法就是把“高效率的小A”换成“低效率的小A”。
这可能难以令人接受，但你想，如果是在几十个复杂环节的工厂，总不能因为一个环节效率上升，就让所有环节同时一起上升吧？这根本做不到。
当然，把效率最高的环节效率降下来，只是一个“控制成本”的权宜之计，而治本之道，仍然是要在无法提升“瓶颈部门”的产能情况下，提高“通过瓶颈”的效率。
就像一条小马路，如果不能拓宽，那就想办法提升“通行效率”。
于是厂长想出了第二个办法：把质检环节前置。
工厂的任何一个环节都有可能产生废品，但总是要到最后才质检，也就是说，这些废品同样耗用了“瓶颈部门”的宝贵产能，厂长决定把质检分成两步，在“瓶颈部门”前一个环节新增一次质检。
表面上看，这增加了少量的运营成本，但它能防止废品占用“瓶颈部门”的宝贵产能，从而提高了“瓶颈通行效率”。
不过，质检环节前置能节约的产能也就百分之几，还是要想别的办法。
4
以“瓶颈部门”为核心
一般而言，我们都会把手头的工作按最后期限排一下，最紧急的工作最先处理。但问题是，自己最紧急的工作，不一定是下一环节最紧急的，更不一定是整个流程最紧急的。
我们常常发现自己连夜加班的成果，在下一个环节的电脑里睡了一个礼拜的大觉；对公司而言最紧急的项目，却在某一个意料不到的环节被耽搁下来——仅仅因为这个环节正在处理一件对他而言很紧急很复杂，其实对公司而言一点都不急的事。
厂长罗哥虽然无法提高“瓶颈部门”的产能，但他又想出了第三个办法——按紧急程度处理订单。
很多人想，这不是常识吗？但是我们往往只看到任务启动的时间，而忽视了它们在各种环节有快有慢，通过“瓶颈部门”的顺序可能已经被打乱了——最紧急的事，因为在“瓶颈部门”之前的工作流程比较多，到了“瓶颈部门”时，反而排到了“不太紧急”的工作的后面。
不但“瓶颈部门”的产量决定最终的产量，而且，“瓶颈部门”的产出顺序也决定了最终的顺序。
厂长于是把每一个零配件分为三类：“不需要进入“瓶颈部门”的、可以慢一些进入“瓶颈部门”的、需要优先进入“瓶颈部门”的”，再贴上不同标签，每一个环节都要按标签处理订单，而不是先来后到，保证“最紧急的任务”优先通过“瓶颈部门”。
这三个方法有一个共同点：以“瓶颈环节”为核心安排生产，最大程度地保证“瓶颈环节”的产能，甚至可以为了“瓶颈环节”的效率而牺牲其他环节的效率。
这就完全颠覆了以往一些资源向“高效率部门”倾斜的传统理念。
这个方法对我们个人管理同样有启发。
5
TOC工作法
假如我们有一项复杂的工作，先后经过“A、B、C、D”四个环节，我们一般有四种处理方法：
第一种是“跟着感觉走”：先做A，感觉差不多了，再做B，到了C时，想一想还有时间吗？有时间就把C、D这两个环节做得细一点，没时间的话，就粗一点。
这种方法的缺点很明显，时间紧的任务，A、B的大量努力到了C、D环节就被浪费了；相反，时间宽裕的话，A、B的工作布局就太小，常常会制约C、D环节的工作。
第二种是“跟着兴趣能力走”：我知道自己对C这个环节最感兴趣，A环节的能力最强，我就先干A和C，最后的结果很明显，A和C环节的成果，在B和D这两个环节，被大量浪费——种下的是龙种，收获的是跳蚤
于是就有了第三种“全局考虑法”：先规划一下A、B、C、D四个环节的占用时间，再按计划执行。
这个方法肯定比前两个好，但它也有问题，通常我们在计划时会忽视最弱的环节的瓶颈，在执行中又容易在优势环节上超过预算时间，最终的成果还是受制于“瓶颈环节”。
不就是“瓶颈”吗？我改，我改，我改改改，就有了第四种方法“强攻瓶颈法”，在“瓶颈环节”安排大量时间，突破“瓶颈”产能，行不行？
可惜啊。我们想一想，既然是“瓶颈”，说明此处的工作效率一定很低，把大量时间花在效率低的环节，会有好结果吗？
如果借鉴TOC工作法，正确答案应该是这样：
第一步，根据经验，我们先判断B是瓶颈环节，一切流程都要围绕“提升B的效率”来进行；
第二步，看看B环节的工作方法有没有优化的空间，而不是花更多的时间到B环节；
第三步，分析A、C这两个环节，尽量找出不需要通过B，直接到D的工作量，以减轻B环节的压力。
第四步，再看看B环节的工作，有没有可以在A、C、D环节直接解决的？
第五步，评估工作目标，再根据此目标评估B环节应分配的合理工作时间——因为瓶颈部分的工作质量决定了最终的工作质量。在保证任务能完成的前提下，剩下的时间分配给其他环节尽充分发挥。
第六步，进入执行环节后，还要观察整个流程，不要因为B环节用力过猛，导致瓶颈转移到了A、C、D环节，这也是TOC工作法的重要衡量指标——注重流量的平衡。
此外，我们平常喜欢先做完A，再做B，但TOC有“多批次通过”的建议，所以，我们应该在A的一部分成果出来后，先进入B环节处理，再回头继续A的工作，以加强对B环节产能的反馈和控制。
6
忙碌，不代表有效率
书中有一个有意思的情节，因为某个部门使用了机器人，效率大大提升，可上游环节很快就出现了供应不足，导致机器人开工不足，这些情况，其实大家心知肚明。
可为了配合公司宣传“先进生产力”的要求，工厂不得不加大零件采购，强化上游生产的方法，最终导致半成品积压，订单来不及完成。
“瓶颈”一定是执行层显而易见的东西，而显而易见的东西恰恰是决策层最难看见的东西。
所以作者感叹：“忙碌，不代表有效率”，那些追求局部效益的系统，往往是最没有效率的系统。
1
一本无心插柳柳成荫的管理书
美国的一个小镇上有一家快要倒闭的工厂，经营不善的原因既不是产品卖不出去，也不是招不到工人，而是生产事故频频、定单严重拖延，原材料积压、生产成本过高。
公司责令厂长罗哥在三个月里解决这一系列问题，否则，就要关闭这家工厂。
走投无路的厂长罗哥想起两个月前，他曾偶遇自己的老师、物理学家钟纳，当时罗哥向他请教自己的困境时，老师并没有直接给他答案，而是问了他一个既普遍又奇怪的问题：
“你们工厂的目标是什么?”
罗哥下意识地说了一句：“我们的目标是发挥最大的效率，生产出产品。”
“错了，我是问一个企业真正的目的。”
这是一本管理类书的开头，却是出自一个叫高德拉特的物理学家之手，而写这本书的目的竟是为了卖管理软件——就像当年“孩之宝”为了卖玩具拍了一部《变形金刚》。
结果软件没卖出去，连公司都倒闭了，这部书却成了管理学的经典之作。全书都围绕一个叫“瓶颈理论（TOC）”的管理工具，被作者写成了一本小说，而且情节非常精彩。
钟纳老师向罗哥厂长提出了一个又一个问题，引导他看到问题的根源，一步步地挽救这个濒临倒闭的工厂。
这也是我看过的第一本管理书，一开始是当成小说看的，没想到从此喜欢上了管理学。
它的名字就叫《目标》。
那么，钟纳老师认为的工厂的真正目标是什么呢？
2
为什么所有人都在瞎忙？
厂长罗哥初见钟纳老师时，曾得意地告诉他，自己工厂的一个部门已实现了机器人流水线，生产能力提升了36%。
于是，老师“不怀好意”地反问他：那么你们一定是多赚了36%的钱啦？
事实上，并没有，只是一个车间的生产能力提高了而已。
接下来，钟纳老师就好像一个算命先生一样，很肯定地告诉厂长：
因为工会，你不能把那些被机器人代替的员工炒掉，所以你的管理成本也没有下降，是不是？
你不但没有多赚36%的钱，甚至最终的产量也没能提升，是不是？
不但你的定单交付能力直线下降，你的存货还直线上线，你的工厂已经快要倒闭了，是不是？
为什么钟纳老师能准确地预测工厂的问题呢？
假如你有两个下属，小A和小B，工作流程是小A做完工作后，给小B完成。结果小A工作效率很高，导致工作在小B那里大量积压。作为领导你该怎么解决这个问题呢？
一般而言，你肯定会帮助小B提高工作效率，或者在这个环节增加人手。但如果这个环节既无法增加人手，也不可能提高效率呢？
而且，在工厂，你十有八九看不出问题出在小B这个环节，因为整个生产过程有几十个环节，还有一套错综复杂的流程。
你能看到的，只是一部分工人在拼命加班加点生产，一部分工人却因为没有零件而无所事事，一部分环节三天两头出事故，一部分环节设备开工率不足一半，一边是严重拖延的定单，一边是积压如山的原料和半成品。
同理，公司的办公室里，最常见的景象是，所有人都在忙，天天都要加班，但业务仍然严重拖延，不停地返工，不停地扯皮，业绩也上不去。
我不是说你，我是说在座的各位，都在瞎忙——不是大家不努力，而是流程出了问题。
在钟纳老师看来，如果某一个环节的“效率”猛增，必然给下一环节带来“半成品积压”，同时，又要求上一个环节不断加大零件供应，这就造成了成本的猛增，管理费用也大大增加。
但为什么最终的产量反而会下降呢？
打个书里的比方，我们小时候春游，排成长长一列队伍前进，但队伍速度并不是所有人的平均值，而是取决于队伍中最慢的那一个人，在因为最慢的人后面所有人的速度都会因此慢下来。
这就是TOC理论的核心，首先它定义了什么叫“瓶颈”——任何一个环节，只要它的产能小于其他环节对他的需求，就是瓶颈。
而工厂的产能就等于瓶颈的产能——短板效应。机器人增加某一个环节的效率，反而造成内部生产的浪费——存货成本的增加、人员管理的困扰等等。
如果队伍最前面的那个人只管自己走不回头的话，整个队伍会越拉越长，而队伍的长度相当于整个流程的生产成本，这也意味着成本越来越高。队伍拉得太长，就会散掉，工厂的成本太高，也会垮掉。
“瓶颈”理论其实很好理解，可钟纳老师开出的第一个“药方”却让人难以接受——干掉效率最高的那一个人。
为什么不可以呢？还记得老师提的第一个问题吗——企业的目标是什么？
是为了提高效率吗？不是，是为了赚钱。
如果降低效率反而能赚钱，为什么不可以降低呢？
3
马路不能拓宽，还可以提升“通行效率”
春游的队伍，想要不走散，最简单的方法就是把速度最慢的放在第一个。
在钟纳老师的提醒下，厂长想到的第一个方法是：重置工作流，把瓶颈部门（也就是效率最低）的环节放在第一个，以降低非瓶颈部门（即效率比较高的部门）的效率，来控制整个工厂的成本。
这就类似于“以产控销”。
换句话说，如果低效率的小B的工作环节不可能提升的话，那最好的方法就是把“高效率的小A”换成“低效率的小A”。
这可能难以令人接受，但你想，如果是在几十个复杂环节的工厂，总不能因为一个环节效率上升，就让所有环节同时一起上升吧？这根本做不到。
当然，把效率最高的环节效率降下来，只是一个“控制成本”的权宜之计，而治本之道，仍然是要在无法提升“瓶颈部门”的产能情况下，提高“通过瓶颈”的效率。
就像一条小马路，如果不能拓宽，那就想办法提升“通行效率”。
于是厂长想出了第二个办法：把质检环节前置。
工厂的任何一个环节都有可能产生废品，但总是要到最后才质检，也就是说，这些废品同样耗用了“瓶颈部门”的宝贵产能，厂长决定把质检分成两步，在“瓶颈部门”前一个环节新增一次质检。
表面上看，这增加了少量的运营成本，但它能防止废品占用“瓶颈部门”的宝贵产能，从而提高了“瓶颈通行效率”。
不过，质检环节前置能节约的产能也就百分之几，还是要想别的办法。
4
以“瓶颈部门”为核心
一般而言，我们都会把手头的工作按最后期限排一下，最紧急的工作最先处理。但问题是，自己最紧急的工作，不一定是下一环节最紧急的，更不一定是整个流程最紧急的。
我们常常发现自己连夜加班的成果，在下一个环节的电脑里睡了一个礼拜的大觉；对公司而言最紧急的项目，却在某一个意料不到的环节被耽搁下来——仅仅因为这个环节正在处理一件对他而言很紧急很复杂，其实对公司而言一点都不急的事。
厂长罗哥虽然无法提高“瓶颈部门”的产能，但他又想出了第三个办法——按紧急程度处理订单。
很多人想，这不是常识吗？但是我们往往只看到任务启动的时间，而忽视了它们在各种环节有快有慢，通过“瓶颈部门”的顺序可能已经被打乱了——最紧急的事，因为在“瓶颈部门”之前的工作流程比较多，到了“瓶颈部门”时，反而排到了“不太紧急”的工作的后面。
不但“瓶颈部门”的产量决定最终的产量，而且，“瓶颈部门”的产出顺序也决定了最终的顺序。
厂长于是把每一个零配件分为三类：“不需要进入“瓶颈部门”的、可以慢一些进入“瓶颈部门”的、需要优先进入“瓶颈部门”的”，再贴上不同标签，每一个环节都要按标签处理订单，而不是先来后到，保证“最紧急的任务”优先通过“瓶颈部门”。
这三个方法有一个共同点：以“瓶颈环节”为核心安排生产，最大程度地保证“瓶颈环节”的产能，甚至可以为了“瓶颈环节”的效率而牺牲其他环节的效率。
这就完全颠覆了以往一些资源向“高效率部门”倾斜的传统理念。
这个方法对我们个人管理同样有启发。
5
TOC工作法
假如我们有一项复杂的工作，先后经过“A、B、C、D”四个环节，我们一般有四种处理方法：
第一种是“跟着感觉走”：先做A，感觉差不多了，再做B，到了C时，想一想还有时间吗？有时间就把C、D这两个环节做得细一点，没时间的话，就粗一点。
这种方法的缺点很明显，时间紧的任务，A、B的大量努力到了C、D环节就被浪费了；相反，时间宽裕的话，A、B的工作布局就太小，常常会制约C、D环节的工作。
第二种是“跟着兴趣能力走”：我知道自己对C这个环节最感兴趣，A环节的能力最强，我就先干A和C，最后的结果很明显，A和C环节的成果，在B和D这两个环节，被大量浪费——种下的是龙种，收获的是跳蚤
于是就有了第三种“全局考虑法”：先规划一下A、B、C、D四个环节的占用时间，再按计划执行。
这个方法肯定比前两个好，但它也有问题，通常我们在计划时会忽视最弱的环节的瓶颈，在执行中又容易在优势环节上超过预算时间，最终的成果还是受制于“瓶颈环节”。
不就是“瓶颈”吗？我改，我改，我改改改，就有了第四种方法“强攻瓶颈法”，在“瓶颈环节”安排大量时间，突破“瓶颈”产能，行不行？
可惜啊。我们想一想，既然是“瓶颈”，说明此处的工作效率一定很低，把大量时间花在效率低的环节，会有好结果吗？
如果借鉴TOC工作法，正确答案应该是这样：
第一步，根据经验，我们先判断B是瓶颈环节，一切流程都要围绕“提升B的效率”来进行；
第二步，看看B环节的工作方法有没有优化的空间，而不是花更多的时间到B环节；
第三步，分析A、C这两个环节，尽量找出不需要通过B，直接到D的工作量，以减轻B环节的压力。
第四步，再看看B环节的工作，有没有可以在A、C、D环节直接解决的？
第五步，评估工作目标，再根据此目标评估B环节应分配的合理工作时间——因为瓶颈部分的工作质量决定了最终的工作质量。在保证任务能完成的前提下，剩下的时间分配给其他环节尽充分发挥。
第六步，进入执行环节后，还要观察整个流程，不要因为B环节用力过猛，导致瓶颈转移到了A、C、D环节，这也是TOC工作法的重要衡量指标——注重流量的平衡。
此外，我们平常喜欢先做完A，再做B，但TOC有“多批次通过”的建议，所以，我们应该在A的一部分成果出来后，先进入B环节处理，再回头继续A的工作，以加强对B环节产能的反馈和控制。
6
忙碌，不代表有效率
书中有一个有意思的情节，因为某个部门使用了机器人，效率大大提升，可上游环节很快就出现了供应不足，导致机器人开工不足，这些情况，其实大家心知肚明。
可为了配合公司宣传“先进生产力”的要求，工厂不得不加大零件采购，强化上游生产的方法，最终导致半成品积压，订单来不及完成。
“瓶颈”一定是执行层显而易见的东西，而显而易见的东西恰恰是决策层最难看见的东西。
所以作者感叹：“忙碌，不代表有效率”，那些追求局部效益的系统，往往是最没有效率的系统。
父母为什么理解不了当代年轻人的绝望？
那一瞬间你突然理解了父亲的难处？
他们和当代年轻人相比，绝大多数都缺少共情能力。
比如有次跟母亲聊天的时候我说，你们那一代人也是真惨，小时候父母管得严，也没啥好玩的东西，年轻时候都得干苦力，而且大部分人都不能完整的上学，甚至很多人都没有上过学。抢着要孩子，孩子却只能要一个或者两个，孩子长大了掏空积蓄给他买房买车，还得帮孩子带孩子，一辈子不轻松。
而母亲却说：哪像你们这代人，从小就自己，电视也有，后来也有电脑，想玩啥玩啥，也没人抢，工作到处都是，又不下苦力，父母还帮忙赚钱，帮忙带孩子。
仔细想想，好像说的都对，又好像缺少了些什么。
就是，虽然我并没有亲眼见过那一代人的不容易，但是至少能够懂得，能够体谅。可在他们看来，我们这一代人享尽优势，看不到任何劣势。
究其原因，表面上是我们这代人至少不用年纪轻轻下学工作，而且必须在父母的管教下去下苦力。我们最次的人也在宽敞明亮的厂房里面玩弄机械化的东西，他们觉得，这种日子很好，却忽视了价值观的问题。
父母那一代人大都活的简单，没见过世界，也从来没想过要去见见。他们的世界里面就没有独立思考这件事，只想按部就班，却因为简单而纯粹，想的太少，活的自然就轻松。
就拿结婚这件事来说，在父母那个年代，大部分都是媒婆上门，一句话同意双方家庭就开始摆好订婚宴。不同意，立刻换另一个人。而我面对结婚，倒不是非要什么爱情，而是最起码要聊得来，三观相投，灵魂契合，而不是冷冰冰的搭伙过日子。
对事业来说，我想追求的多一些，人生高度提高一些，而他们却认为只要是个工作，有吃有喝的便可以。
其实，在现代社会，如果大部分年轻人都愿意降维，满足基本生存条件的工作很轻松。
可惜，社会在发展，意识形态不断变化，导致人不得不多要一些东西，不得不在时代的洪流中成为牺牲品。
要我说，90后的劣势在于：刚出生就开始计划生育，被宠大了之后上小学，那时候大学免费，而且部分人会分房子。上大学之后小学免费，拼了命的毕业，才得到一份勉强糊口的工作。工作之后更傻了眼，因为房价已经涨到可望不可即的数字，物价也今非昔比。因为上过大学学了专业，因为见过大城市的繁华，所以很多人不甘心，不甘心降维工作，庸庸碌碌。
所以父母那代人因为读书少，因为没见过世界，所以只知道一种苦，就是生活中体力劳动的苦。
他们不了解自律的苦，孤独的苦，因为现实和理想矛盾的焦虑，以及被生活逐渐击打的抑郁。
当然，这些都怪不了他们。只是时代发展太快，文化也在不断多元化，意识形态仅用了20多年，就彻底的改变了一代人。
那一瞬间你突然理解了父亲的难处？
爸爸朋友 圈屏蔽了我。但不仅仅是我，还有我姐姐们，我姐夫们。
第一次发现他屏蔽我的时候，我还是懵的，我以为他是不会用朋友 圈，所以不经意间就屏蔽掉了我。后来我跟姐姐确认的时候，她也是一样的猜想。
从我第一次开始用微信到现在已经7年，这期间我们都没有见过爸爸发过一条朋友 圈，他只是偶尔会给我们点一下赞，有时候简短评论一下。
直到上个月，我去姐姐家里玩，妈妈让我给她清理手机内存。手机里很多乱七八糟的软件，微信又莫名关注了很多乱七八糟的公 众 号，当时已经11点了，我让她先去睡，清理完了我会把手机放桌上。
然后我就躺在客厅的沙发上鼓捣手机。家里的灯都关了，只有阳台的灯还亮着，我爸在那看短视频。我们俩隔着阳台的玻璃门，谁也没跟谁搭茬儿，背景音就只有他手机里面放的食物十大禁忌、学会这些妙招不用找医生之类的老人必看视频。
清理完手机之后我准备起身去洗澡了，突然在脑袋里闪过一个疑问，我只问过姐姐能不能看我爸的朋友 圈，那我妈呢？她能看吗？
于是我瞄了一下阳台，老人家还坐在板凳上左手夹烟，右手握着手机。烟雾缭绕，我没走到他跟前都能想象他皱着眉头，眯着眼睛看手机的样子。
我换个姿势躺，手机背对着阳台的方向，打开我妈的微信，偷偷地点进我爸的朋友 圈，果然是枕边人，好歹有了朋友 圈的入场券。
于是我把音量关掉，慢慢往下翻着。
我爸发的朋友 圈里，其实大概可以分成三类，晒娃，生活，跟老年文。
晒娃基本上是晒他的外孙子，拍小视频，出门遛娃，小家伙吃饭，小家伙唱歌。有一个触动我的是他拍的晚上整理玩具的小视频。外甥很多小车玩具，从三厘米长到三十厘米长的都有。我爸晚上会把那些在白天玩的遍地都是的车都排列好，按尺寸大小。然后他配的文字是：到晚上了，小伙伴的车队收工了。
看到这里我轻轻叹了口气，我感受到的是爸爸的孤独。他离开老家来到城市，帮我姐姐带小孩，周遭没有熟悉的朋友，每天见到的面孔都是家人，社交基本靠微 信。而我的小外甥充当的是朋友的角色，每晚车的归队就像是他们共同的约定。其他人都在忙工作，忙自己的事，也就他俩相互陪伴，从早到晚。
第二类生活跟老人文，其实也能归为一类。我自己是很喜欢日出日落，朝霞晚霞，爬山走公园的类型。我爸的朋友 圈也是，他会拍早上蓝蓝的天空，傍晚西下的夕阳。但是他的心境跟我是很不一样的。他配的文字是“又过了一天，”、“夕阳无限好…”这类只说半句的话。他也是很敏感的类型，他感叹的更多是时间的流逝而大过于景色本身的美丽。
其他生活类的内容基本是记录，去公园跟其他老头老太唱了歌，居住城市潮湿多雨，回到老家报备一下之类的。老人文我应该不用解释，大家或多或少都见过但未必点开看过。
翻到底之后其实我能理解他为什么要屏蔽子女，一是他不想让我们看到他感伤的一面；而其他的内容（唱歌、老人文）是年轻一代并不入眼，甚至嗤之以鼻的一面，他也并不想自己笃定的事情被人看不起。
爸爸不善言谈，我也毫不逊色。他听到我快到家的时候会特地下来小区门口接我，并排走的时候会伸手搭着我的肩膀，骑自行车想让我坐后座。
我都没有任何回应，也没有像我姐觉得接我回家很温馨，也就任他搭肩不怎么说话，也并不想让他载我。
久而久之他也不会再提前等我，两个人走路就各走各的，他走得快就在前头，我就在后面走自己的。自行车我猜测是没有机会了，他年纪更大，腰更不好了，我当时觉得他载不动我，现在就更不可能载得动了。
我能理解父亲的角色可能是严父，但是倘若自小能温柔些，给子女更多明面的疼爱，父女间更多沟通交流，彼此的关系就会更柔和。那样他就会发现，他发的朋友 圈我能懂，我也会给他点赞，评论说下次我们一起去看夕阳，一起到公园散步。
如果是小时候，我可能就会一直记得在后座的我眼前，被汗浸湿的衬衫，父亲宽阔有力的肩膀，和斜上方头顶的蓝天。
那一瞬间你突然理解了父亲的难处？
他们和当代年轻人相比，绝大多数都缺少共情能力。
比如有次跟母亲聊天的时候我说，你们那一代人也是真惨，小时候父母管得严，也没啥好玩的东西，年轻时候都得干苦力，而且大部分人都不能完整的上学，甚至很多人都没有上过学。抢着要孩子，孩子却只能要一个或者两个，孩子长大了掏空积蓄给他买房买车，还得帮孩子带孩子，一辈子不轻松。
而母亲却说：哪像你们这代人，从小就自己，电视也有，后来也有电脑，想玩啥玩啥，也没人抢，工作到处都是，又不下苦力，父母还帮忙赚钱，帮忙带孩子。
仔细想想，好像说的都对，又好像缺少了些什么。
就是，虽然我并没有亲眼见过那一代人的不容易，但是至少能够懂得，能够体谅。可在他们看来，我们这一代人享尽优势，看不到任何劣势。
究其原因，表面上是我们这代人至少不用年纪轻轻下学工作，而且必须在父母的管教下去下苦力。我们最次的人也在宽敞明亮的厂房里面玩弄机械化的东西，他们觉得，这种日子很好，却忽视了价值观的问题。
父母那一代人大都活的简单，没见过世界，也从来没想过要去见见。他们的世界里面就没有独立思考这件事，只想按部就班，却因为简单而纯粹，想的太少，活的自然就轻松。
就拿结婚这件事来说，在父母那个年代，大部分都是媒婆上门，一句话同意双方家庭就开始摆好订婚宴。不同意，立刻换另一个人。而我面对结婚，倒不是非要什么爱情，而是最起码要聊得来，三观相投，灵魂契合，而不是冷冰冰的搭伙过日子。
对事业来说，我想追求的多一些，人生高度提高一些，而他们却认为只要是个工作，有吃有喝的便可以。
其实，在现代社会，如果大部分年轻人都愿意降维，满足基本生存条件的工作很轻松。
可惜，社会在发展，意识形态不断变化，导致人不得不多要一些东西，不得不在时代的洪流中成为牺牲品。
要我说，90后的劣势在于：刚出生就开始计划生育，被宠大了之后上小学，那时候大学免费，而且部分人会分房子。上大学之后小学免费，拼了命的毕业，才得到一份勉强糊口的工作。工作之后更傻了眼，因为房价已经涨到可望不可即的数字，物价也今非昔比。因为上过大学学了专业，因为见过大城市的繁华，所以很多人不甘心，不甘心降维工作，庸庸碌碌。
所以父母那代人因为读书少，因为没见过世界，所以只知道一种苦，就是生活中体力劳动的苦。
他们不了解自律的苦，孤独的苦，因为现实和理想矛盾的焦虑，以及被生活逐渐击打的抑郁。
当然，这些都怪不了他们。只是时代发展太快，文化也在不断多元化，意识形态仅用了20多年，就彻底的改变了一代人。
那一瞬间你突然理解了父亲的难处？
爸爸朋友 圈屏蔽了我。但不仅仅是我，还有我姐姐们，我姐夫们。
第一次发现他屏蔽我的时候，我还是懵的，我以为他是不会用朋友 圈，所以不经意间就屏蔽掉了我。后来我跟姐姐确认的时候，她也是一样的猜想。
从我第一次开始用微信到现在已经7年，这期间我们都没有见过爸爸发过一条朋友 圈，他只是偶尔会给我们点一下赞，有时候简短评论一下。
直到上个月，我去姐姐家里玩，妈妈让我给她清理手机内存。手机里很多乱七八糟的软件，微信又莫名关注了很多乱七八糟的公 众 号，当时已经11点了，我让她先去睡，清理完了我会把手机放桌上。
然后我就躺在客厅的沙发上鼓捣手机。家里的灯都关了，只有阳台的灯还亮着，我爸在那看短视频。我们俩隔着阳台的玻璃门，谁也没跟谁搭茬儿，背景音就只有他手机里面放的食物十大禁忌、学会这些妙招不用找医生之类的老人必看视频。
清理完手机之后我准备起身去洗澡了，突然在脑袋里闪过一个疑问，我只问过姐姐能不能看我爸的朋友 圈，那我妈呢？她能看吗？
于是我瞄了一下阳台，老人家还坐在板凳上左手夹烟，右手握着手机。烟雾缭绕，我没走到他跟前都能想象他皱着眉头，眯着眼睛看手机的样子。
我换个姿势躺，手机背对着阳台的方向，打开我妈的微信，偷偷地点进我爸的朋友 圈，果然是枕边人，好歹有了朋友 圈的入场券。
于是我把音量关掉，慢慢往下翻着。
我爸发的朋友 圈里，其实大概可以分成三类，晒娃，生活，跟老年文。
晒娃基本上是晒他的外孙子，拍小视频，出门遛娃，小家伙吃饭，小家伙唱歌。有一个触动我的是他拍的晚上整理玩具的小视频。外甥很多小车玩具，从三厘米长到三十厘米长的都有。我爸晚上会把那些在白天玩的遍地都是的车都排列好，按尺寸大小。然后他配的文字是：到晚上了，小伙伴的车队收工了。
看到这里我轻轻叹了口气，我感受到的是爸爸的孤独。他离开老家来到城市，帮我姐姐带小孩，周遭没有熟悉的朋友，每天见到的面孔都是家人，社交基本靠微 信。而我的小外甥充当的是朋友的角色，每晚车的归队就像是他们共同的约定。其他人都在忙工作，忙自己的事，也就他俩相互陪伴，从早到晚。
第二类生活跟老人文，其实也能归为一类。我自己是很喜欢日出日落，朝霞晚霞，爬山走公园的类型。我爸的朋友 圈也是，他会拍早上蓝蓝的天空，傍晚西下的夕阳。但是他的心境跟我是很不一样的。他配的文字是“又过了一天，”、“夕阳无限好…”这类只说半句的话。他也是很敏感的类型，他感叹的更多是时间的流逝而大过于景色本身的美丽。
其他生活类的内容基本是记录，去公园跟其他老头老太唱了歌，居住城市潮湿多雨，回到老家报备一下之类的。老人文我应该不用解释，大家或多或少都见过但未必点开看过。
翻到底之后其实我能理解他为什么要屏蔽子女，一是他不想让我们看到他感伤的一面；而其他的内容（唱歌、老人文）是年轻一代并不入眼，甚至嗤之以鼻的一面，他也并不想自己笃定的事情被人看不起。
爸爸不善言谈，我也毫不逊色。他听到我快到家的时候会特地下来小区门口接我，并排走的时候会伸手搭着我的肩膀，骑自行车想让我坐后座。
我都没有任何回应，也没有像我姐觉得接我回家很温馨，也就任他搭肩不怎么说话，也并不想让他载我。
久而久之他也不会再提前等我，两个人走路就各走各的，他走得快就在前头，我就在后面走自己的。自行车我猜测是没有机会了，他年纪更大，腰更不好了，我当时觉得他载不动我，现在就更不可能载得动了。
我能理解父亲的角色可能是严父，但是倘若自小能温柔些，给子女更多明面的疼爱，父女间更多沟通交流，彼此的关系就会更柔和。那样他就会发现，他发的朋友 圈我能懂，我也会给他点赞，评论说下次我们一起去看夕阳，一起到公园散步。
如果是小时候，我可能就会一直记得在后座的我眼前，被汗浸湿的衬衫，父亲宽阔有力的肩膀，和斜上方头顶的蓝天。
#每日书摘##读书#
1.孤立的个人很清楚，孤身一人时，他不能焚烧宫殿或洗劫商店，即使受到诱惑，也很容易抵制。但在成为群体的一员时，他就会意识到人数赋予他的力量，这足以让他生出杀人劫掠的念头，并且会立刻屈从于这种诱惑。
2.个人一旦成为群体的一员，他所作所为就不会再承担责任，这时每个人都会暴露出自己不受到的约束的一面。群体追求和相信的从来不是什么真相和理性，而是盲从、残忍、偏执和狂热，只知道简单而极端的感情。
3.人一到群体中，智商就严重降低，为了获得认同，个体愿意抛弃是非，用智商去换取那份让人备感安全的归属感。
4.群体不善推理，却又急于行动。群体只会干两种事——锦上添花或落井下石。群体的权力令人生畏，然而有身份团体的权力更让人害怕。
#乌合之众-古斯塔夫·勒庞1[图书]##乌合之众#
1.孤立的个人很清楚，孤身一人时，他不能焚烧宫殿或洗劫商店，即使受到诱惑，也很容易抵制。但在成为群体的一员时，他就会意识到人数赋予他的力量，这足以让他生出杀人劫掠的念头，并且会立刻屈从于这种诱惑。
2.个人一旦成为群体的一员，他所作所为就不会再承担责任，这时每个人都会暴露出自己不受到的约束的一面。群体追求和相信的从来不是什么真相和理性，而是盲从、残忍、偏执和狂热，只知道简单而极端的感情。
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