金地集团作为早期的上市房企，始终以经营稳健、内控严谨著称，公司自上市以来没有任何内容失误，成为同行争相学习的对象......
今天，就邀请来自金地的网友分享『金地集团全套内控体系』
一、职位分工
金地组织结构图
二、公司岗位描述流程
三、公司授权体系
一、内控手册的运行
二、内控手册的全面更新
三、内部控制的自我评估
一.职位分工
经济合同管理
二、金地危机处理的控制
三、金地法律诉讼管理流程
管理目标
1）规范处理法律诉讼过程中的各项具体工作
2）防范公司法律诉讼方面的经营风险
3）维护公司合法权益
关键控制点
1）禁止公司管理人员越权处理对外诉讼活动
2）重大诉讼须聘请外部律师时，应按照采购管理的程序向三家以上的律师事务所 询价并评估律师的资格和水平
3）诉讼代理人须有总经办或董事会的书面授权
注释
1）公司各部门/子公司的对外业务需要经过法律诉讼解决时，责任人填写书面申请，说明申请诉讼是由、事件前期处理情况、相关证据和诉讼对方的详细情况，经部门/子公司总经理审核后报法律事务部
2）法律事务部在接到申请后应在5个工作日内完成审核并通知申请部门，特殊情况不能在5个工作日内完成的，须与申请部门沟通
3）根据诉讼具体情况进行适当授权
四、金地法律应诉管理流程
五、金地管理风险评估
管理目标
1）规范公司开展风险评估的各项具体工作
2）有效防范和控制经营管理中的潜在风险
3）为控制风险活动提供依据
关键控制点
1）评估周期：全面的评估至少每两年进行一次
2）公司可以每年选择一些主要业务流程和高风险区域流程进行评估
注释
1）可由内控委员会提出，也可有其他管理人员提出
2）内控委员会组织编制
3）由内控委员会组织，评估小组中包括高级管理层、内控负责人、各部门负责人和有关专业工程师、会计师、营销人员、审计人员。
4）根据风险评估结果，各部门对有关管理程序提出整改意见并实施
六、对外信息发布管理
一、总体战略计划的控制
二、各部门/子公司制定部门/子公司计划的控制
管理目标
1）所有综合计划与公司总体战略一致
2）计划的制定应当切合实际
关键控制点
1）部门/子公司的综合计划应该以总体战略为基础制定
2）综合计划必须得到董事长的同意
3）各部门/子公司对生产运营中心提出的计划调整进行充分的沟通
注释
1）子公司及各部门应考虑集团的总体战略目标来制定部门计划，计划应该预计各部门未来所需，然后制定计划，包括：销售、采购、费用、人力资源、固定资产等等
2）根据关键指标和公司计划要求分解部门/子公司年度计划，制定部门/子公司月度计划
3）生产运营中心根据集团公司总体的月度计划及关键指标对各部门/子公司报送的计划进行调整
4）公司根据工作中出现的具体情况下达临时工作任务
5）由总裁审核通过所有部门/子公司计划
6）批准后的计划返还各部门及子公司实施，月末，季末，年度末作为部门考核的依据
三、子公司各部门制定部门计划的控制
四、部门/子公司月度绩效考评的控制
五、信息沟通与交流
一、财务预算控制
管理目标
财务预算真实反映公司的年度财政目标，并且对公司的销售、成本以及相关费用起指导和控制作用
关键控制点
1）财务中心编制费用预算，必须核对各部门上年费用，对费用预算增幅，减幅较大部门作出相应解释
2）财务预算进行动态预算控制，每月针对销售、成本以及各项费用的实际发生数与预算数比较，发现差异并寻找原因，协调各部门制定下月预算实现计划以及本月超标/未达标补救措施
3）销售以及成本的预算控制由各分子公司营销和地产部负责执行，向集团公司预算汇总。其他部门发生的期间费用应在发生前经过财务中心的预算审核，超出本月预算的费用除特殊情况不予批准
注释
1）年度终了财务中心负责编制公司下年度财务预算草案，提交至总裁讨论，通过或提出修改意见，再向董事会汇报，董事会作出决议。
2）各部门/子公司实行总经理责任制，并与财务中心保持反馈沟通，每月提交预算执行周/月报，由财务中心汇总信息与管理层讨论；并且针对超标或未达标情况提供下月的补救措施，尽量保持全年度在预算控制范围内
3）财务预算需在全年基础上细分到月份
4）集团各部门的费用及各分子公司与销售和成本无关的期间费用应由财务中心汇总，在发生前由财务总经理进行预算审核
5）半年度预算调整特指因为公司营运目标发生变更或新增的项目投资而进行的预算变更
6）三项费用的预算要分别经过其相应的监控部门审核，其中，财务费用和管理费用经地产中心审核、销售费用由财务中心审核，监控规定由监控部门制定
二、营运资金的控制
管理目标
营运资金在管理层控制范围内，以保证偿付能力和资金的有效利用
关键控制点
1）现金流的预计应以财务预算为基础，根据每月的实际情况作出准确预估
2）总会计师复核每月现金流汇总表，针对资金剩余或资金短缺情况告知管理层
3）对于不能由未来月份弥补的资金短缺，应及时调整部门计划以及财务预算
注释
1）财务中心根据年/月初的贷款合同以及本月新发生的贷款合同，合理计算下月/下季度的资金流入以及流出值
2）财务中心根据地产部门的工程进度表以及销售部的销售预计，合理预估未来月份的现金销售流入
3）财务中心根据战略投融资部的投资计划预估下月/季度的现金流
4）工程付款预计根据合同进度进行
5）年度终了汇总现金净流入/出状况，进行年度环比以及月份浮动分析，寻找差异明显的月份并寻找合理解释
6）总会计师负责监控下季度的现金余额，重点关注流动性隐患并提醒管理层注意。另外对资金将大量剩余的情况也应提请管理层关注
7）针对未来现金流出现的重大状况，由总裁组织讨论研讨对策
三、银行存款收支控制程序
四、现金收支控制程序
五、贷款审批流程
六、价格的控制（销售/采购/工程价格）
七、集团货币资金授权审批制度
八、子公司货币资金授权审批制度
一、职位分工
二、固定资产采购控制
三、资产验收及入账控制
四、固定资产盘点的控制
一、职位分工
二、费用报销授权审批制度
管理目标
1）保证费用报销流程符合公司相关政策
2）保证费用审批在授权范围内
关键控制点
1）经办人在授权范围内填写申请单应包括费用发生时间、金额、事由等详情
2）各级审批需在授权范围内，不得超越权限审批
3）对于费用报销，公司管理层应注意费用支出的合理性，审查是否有舞弊行为
注释
1）授权经办人填写报销申请单
2）报销申请单需包括详细事由、发生时间、金额等相关原始凭证，为通用格式
3）副总裁在授权范围内审批，超越权限应上报总裁审批，不得超越权限审批
4）审批后申请单交至相关部门执行报销
三、业务借支审批制度
二、销售策略的控制
三、销售流程控制
四、销售审核的控制
五、销售收款与财务对账
六、营销推广控制流程
七、营销定价及调整流程
一、职位分工
二、项目决策的一般流程
三、工程项目的成本控制（规划设计阶段）
四、工程项目的成本控制（施工阶段）
五、工程项目的进度控制
六、办理五证流程
一、职位分工
二、项目设计各阶段的控制
三、产品设计流程
四、签订设计合同的控制
五、设计费付款流程
管理目标：
1）保证图纸质量达到合同的要求
2）付款符合公司的规章制度
3） 保证付款的及时性与准确性
4）保证付款的安全性，避免窜改记录给公司造成损失
关键控制点：
1） 付款前由项目负责人、设计部经理、主管副总对付款进行审查，项目负责人、设计部经理，主管副总、财务经理、总经理/均签字认可后方可以付款
2）对预付款的办理要及时索要发票。
注释：
1）付款由设计单位根据设计合同要求及图纸交付情况提出申请。
2）对市政相关设计院根据实际情况可先以付款申请单的形式申请付款，索要发票后再签字冲账。
一、职位分工
二、工程部制度和操作手册的制定（集团批准的操作手册）
三、设备、材料验收流程
四、施工质量控制（总公司的质量、进度监察）
五、配套工程流程
六、工程验收流程
七、进度款付款流程
八、工程结算付款流程
九、质保期维护流程
十、质保金支付流程
本期金地集团风险管控专题分享完毕......