#面膜oem代加工# 资生堂制定 “新三年计划” ，目标在2020年实现销售额超1.2万亿日元
在资生堂2014年制定的6年中长期战略“VISION 2020”中，原计划于2020年达成的1万亿日元的销售目标已于2017年达成。
为此，资生堂于2018年制定并启动了一项“新三年计划”（2018年～2020年），在从2018年开始的后三年，资生堂将其作为“加速成长新战略”的施行期。以高档品牌包括“SHISEIDO（资生堂）”、“Clé de Peau Beauté（肌肤之钥）”、“IPSA（茵芙莎）”、“NARS（娜斯）”、“bareMinerals”、“Laura Mercier”、“Dolce&Gabbana”事业为核心，加速实现数字化，采取企业并购，加上资生堂公司的品牌及技术，最大限度发挥其协同效应。
同时，进一步加强投资，加速成长为源于日本而制胜于全球的国际化妆品集团。面向2030年，在维持日本及亚洲地区高度存在感的同时，更要面向全球赢取高档化妆品市场前三名的地位。
新三年计划（2018年～2020年）的目标
作为中长期战略 “VISION 2020”第二阶段的新三年计划，资生堂公司将全面实施能够满足各地区客户不同需求的品牌战略，在继续实施积极市场营销投资的同时，不断加快数字化建设与新事业开发，通过科技创新开创新价值。
通过对全球化经营体制的升级，三年实现复合年均增长率超过8%，在2020年，实现销售额超1.2万亿日元、营业利润超1,200亿日元。
新三年计划中致力发展的重点战略
一、品牌事业的进一步“选择与集中”
在“新三年计划”中，资生堂将以高档品牌优先战略为轴心，保持成长性，扩大增长潜力，并在亚洲地区加速大众化妆品事业及个人护理品牌事业的成长。为求更大飞跃，加强市场营销投资，3年内累计投资总额将达约1,200亿日元。
高档品牌优先战略
寻求彩妆产品和香水的销售增长，在世界高档化妆品市场上，寄望通过资生堂公司的强项即护肤类商品的销售增长，在巩固收益基础的同时，进一步实现扩大市场份额的目标。
将通过具划时代意义新产品的上市、与现有流通机制相协同的商品发售、店面柜台的更新升级、品牌店的强化、以及有效利用SNS等数字化媒体的信息发送，进一步增加客户体验及感受资生堂公司品牌的机会。
另外，还会将之前以中国客户为主要对象，在亚洲范围内开展的 “跨国市场营销”，拓展至世界范围。
大众化妆品•个人护理品牌的亚洲战略
在亚洲市场上，除高档品牌之外，现在以日本为中心展开的“ELIXIR（怡丽丝尔）”、“ANESSA（安热沙）”、“SENKA（珊珂）”、“INTEGRATE”等4大品牌在中国和亚洲其他地区也将持续加大投入力度。为了满足各地区客户的不同需求，还将同时加大研究开发的力度。通过高附加价值商品的开发及与流通机制相协同的产品运营，进一步提高品牌力度。
资生堂以重组供应体制为目的，通过强化生产体制、建立新工厂、加强与供应商的协同合作等，与市场营销投资不同，预计3年内将进行累计高达1,300亿日元的设备投资。
二、加速数字化建设・进行新事业开发
在电子商务（EC）方面，资生堂将在全球范围内加强与主要电子商务网站的合作，同时实现与店铺消费者数据的统筹管理，推进客户关系管理。
为了改善商业运营基础，在致力于员工专业能力开发的同时，还将推进与各地区总公司之间的业务协作，加强IT平台的统一协调和数据的集中管理，预计3年内的累计投资将达约270亿日元。
在新事业开发方面，为了满足每一个客户的需求，我们会提供更多个性化服务。通过将优秀数字技术(IoT等)和现有商业的有机结合，不断创造出新的商品和消费者体验。
三、创新开创新价值
为提高企业创新能力，资生堂集团将迄今为止积累的宝贵经验、通过企业并购获得的品牌与技术、以及高专业性人才这三者有机结合。不仅是化妆品领域，还将进行人工皮肤、毛发•皮肤再生、尖端美容等新领域的创新研究，并构建革新型商业模式。在研究开发领域，预计到2020年，研发开发费用占销售额的比例将超过3%，研究人员将增至1500人。另外，为实现世界级水平的研究开发能力的最大化，将于2018年12月在横滨•未来港21区设立全球创新中心并投入运营。
四、强化能够决胜世界的人才与组织机制～PEOPLE FIRST～
针对全球性人才培养，开展以年轻员工为对象的MBA项目，加强培养管理人才领导能力的培训课程，并从2018年10月开始启动英语通用化培训等。除此之外，再加上以全球员工为对象的专项培训设施的开设，计划3年内累计投资约140亿日元。同时，对日本国内及海外公司的办公室环境也将进行升级。另外，为了加速组织的多元化建设，将以世界统一标准来完善人才数据库，并推动其全球流动性。此外，鉴于本公司的商务特性，到2020年，在日本国内，旨在实现女性管理层的比率达到40%。
五、全球化经营体制的进一步升级
从2016年开始，资生堂集团启动了矩阵式的全球经营结构，涵盖六大地区日本、中国、亚太地区、美洲、欧洲、旅游零售和各品牌类型。与此同时，资生堂设立卓越中心（COE），对全球各大区域进行本土化战略规划及商品开发，例如以护肤品为主的日本市场，以彩妆及数字化营销为主的美洲市场，以及以香水为主的欧洲市场。并且，从2018年开始，还将在美国波士顿设立 “技术创新中心”，展开各种活动，加速构建全新商业模式和推进数字化建设，不断将各自的研究成果灵活运用到各品牌及全球范围的市场营销活动中去。
各地区总部各项举措的方向性
在日本、中国、亚太、旅游零售方面，需保持增长动力，并进一步加速，维持高收益。在欧洲、美洲方面，需致力于改善收益性，以营业利润率10%为目标。
日本：致力于护肤、基础妆容、防晒护理方面/赢取年轻层和人口稠密型世代（特指日本70年代出生的人）的支持/加强与顾客的接触。
中国：加速高档品牌的成长/加速数字化建设及EC的成长
亚洲：加速高档品牌的成长/致力于大众化妆品•个人护理领域
美洲：改善Bare Escentuals的收益性/利用最尖端技术创造新商业模式
欧洲：提高香水的收益性/在中东地区的的正式展开
旅游零售：品牌组合的充实/加强与零售店的协作来源中妆网
在资生堂2014年制定的6年中长期战略“VISION 2020”中，原计划于2020年达成的1万亿日元的销售目标已于2017年达成。
为此，资生堂于2018年制定并启动了一项“新三年计划”（2018年～2020年），在从2018年开始的后三年，资生堂将其作为“加速成长新战略”的施行期。以高档品牌包括“SHISEIDO（资生堂）”、“Clé de Peau Beauté（肌肤之钥）”、“IPSA（茵芙莎）”、“NARS（娜斯）”、“bareMinerals”、“Laura Mercier”、“Dolce&Gabbana”事业为核心，加速实现数字化，采取企业并购，加上资生堂公司的品牌及技术，最大限度发挥其协同效应。
同时，进一步加强投资，加速成长为源于日本而制胜于全球的国际化妆品集团。面向2030年，在维持日本及亚洲地区高度存在感的同时，更要面向全球赢取高档化妆品市场前三名的地位。
新三年计划（2018年～2020年）的目标
作为中长期战略 “VISION 2020”第二阶段的新三年计划，资生堂公司将全面实施能够满足各地区客户不同需求的品牌战略，在继续实施积极市场营销投资的同时，不断加快数字化建设与新事业开发，通过科技创新开创新价值。
通过对全球化经营体制的升级，三年实现复合年均增长率超过8%，在2020年，实现销售额超1.2万亿日元、营业利润超1,200亿日元。
新三年计划中致力发展的重点战略
一、品牌事业的进一步“选择与集中”
在“新三年计划”中，资生堂将以高档品牌优先战略为轴心，保持成长性，扩大增长潜力，并在亚洲地区加速大众化妆品事业及个人护理品牌事业的成长。为求更大飞跃，加强市场营销投资，3年内累计投资总额将达约1,200亿日元。
高档品牌优先战略
寻求彩妆产品和香水的销售增长，在世界高档化妆品市场上，寄望通过资生堂公司的强项即护肤类商品的销售增长，在巩固收益基础的同时，进一步实现扩大市场份额的目标。
将通过具划时代意义新产品的上市、与现有流通机制相协同的商品发售、店面柜台的更新升级、品牌店的强化、以及有效利用SNS等数字化媒体的信息发送，进一步增加客户体验及感受资生堂公司品牌的机会。
另外，还会将之前以中国客户为主要对象，在亚洲范围内开展的 “跨国市场营销”，拓展至世界范围。
大众化妆品•个人护理品牌的亚洲战略
在亚洲市场上，除高档品牌之外，现在以日本为中心展开的“ELIXIR（怡丽丝尔）”、“ANESSA（安热沙）”、“SENKA（珊珂）”、“INTEGRATE”等4大品牌在中国和亚洲其他地区也将持续加大投入力度。为了满足各地区客户的不同需求，还将同时加大研究开发的力度。通过高附加价值商品的开发及与流通机制相协同的产品运营，进一步提高品牌力度。
资生堂以重组供应体制为目的，通过强化生产体制、建立新工厂、加强与供应商的协同合作等，与市场营销投资不同，预计3年内将进行累计高达1,300亿日元的设备投资。
二、加速数字化建设・进行新事业开发
在电子商务（EC）方面，资生堂将在全球范围内加强与主要电子商务网站的合作，同时实现与店铺消费者数据的统筹管理，推进客户关系管理。
为了改善商业运营基础，在致力于员工专业能力开发的同时，还将推进与各地区总公司之间的业务协作，加强IT平台的统一协调和数据的集中管理，预计3年内的累计投资将达约270亿日元。
在新事业开发方面，为了满足每一个客户的需求，我们会提供更多个性化服务。通过将优秀数字技术(IoT等)和现有商业的有机结合，不断创造出新的商品和消费者体验。
三、创新开创新价值
为提高企业创新能力，资生堂集团将迄今为止积累的宝贵经验、通过企业并购获得的品牌与技术、以及高专业性人才这三者有机结合。不仅是化妆品领域，还将进行人工皮肤、毛发•皮肤再生、尖端美容等新领域的创新研究，并构建革新型商业模式。在研究开发领域，预计到2020年，研发开发费用占销售额的比例将超过3%，研究人员将增至1500人。另外，为实现世界级水平的研究开发能力的最大化，将于2018年12月在横滨•未来港21区设立全球创新中心并投入运营。
四、强化能够决胜世界的人才与组织机制～PEOPLE FIRST～
针对全球性人才培养，开展以年轻员工为对象的MBA项目，加强培养管理人才领导能力的培训课程，并从2018年10月开始启动英语通用化培训等。除此之外，再加上以全球员工为对象的专项培训设施的开设，计划3年内累计投资约140亿日元。同时，对日本国内及海外公司的办公室环境也将进行升级。另外，为了加速组织的多元化建设，将以世界统一标准来完善人才数据库，并推动其全球流动性。此外，鉴于本公司的商务特性，到2020年，在日本国内，旨在实现女性管理层的比率达到40%。
五、全球化经营体制的进一步升级
从2016年开始，资生堂集团启动了矩阵式的全球经营结构，涵盖六大地区日本、中国、亚太地区、美洲、欧洲、旅游零售和各品牌类型。与此同时，资生堂设立卓越中心（COE），对全球各大区域进行本土化战略规划及商品开发，例如以护肤品为主的日本市场，以彩妆及数字化营销为主的美洲市场，以及以香水为主的欧洲市场。并且，从2018年开始，还将在美国波士顿设立 “技术创新中心”，展开各种活动，加速构建全新商业模式和推进数字化建设，不断将各自的研究成果灵活运用到各品牌及全球范围的市场营销活动中去。
各地区总部各项举措的方向性
在日本、中国、亚太、旅游零售方面，需保持增长动力，并进一步加速，维持高收益。在欧洲、美洲方面，需致力于改善收益性，以营业利润率10%为目标。
日本：致力于护肤、基础妆容、防晒护理方面/赢取年轻层和人口稠密型世代（特指日本70年代出生的人）的支持/加强与顾客的接触。
中国：加速高档品牌的成长/加速数字化建设及EC的成长
亚洲：加速高档品牌的成长/致力于大众化妆品•个人护理领域
美洲：改善Bare Escentuals的收益性/利用最尖端技术创造新商业模式
欧洲：提高香水的收益性/在中东地区的的正式展开
旅游零售：品牌组合的充实/加强与零售店的协作来源中妆网
“公地”何以悲剧
在经济学领域，公地管理作为社会经济管理的六个基础领域之一，具有非常重要的地位。“公地”就是公共资源的代称。之所以将“公地”和“悲剧”联系起来并作为一个固定概念来探讨，是因为公共资源管理是社会、单位、乃至部门管理的一个巨大难题：在绝大多数情况下，管理结果是悲剧性的。
“公地悲剧”和“囚徒困境”一样，所涉及的专业领域包括了经济学、发展心理学、博弈理论和社会学等，是社会管理中的棘手课题。
公地悲剧最初探讨的是：当资源或财产有许多拥有者，其中每一个人都有权使用这些资源，但没有人有权阻止他人使用，会由此导致资源的过度使用，然后就产生了“公地悲剧”。相关的现象有：草场过度放牧、海洋过度捕捞等。
然而在本文中，笔者要探讨的是，当公共资源被许多人使用时，如何来对大家的使用行为进行管理。下面举两个“公地”的例子：1、每个家庭都会遇到公共卫生谁来打扫的问题：在理论上，大家都有打扫的义务，但是人总有略微勤快和略微懒惰的区别，且有关于“干净”“整洁”的定义问题。尤其是那些经济地位相差不大的双职工，“公地”问题尤其突出，拌嘴、吵架往往也是因为这种小事。当然，有的家里有特别勤快的人，那么问题就不见了，这不是因为“公地”不存在，而是因为那个勤快的人把“公地”承包了； 2、一个办公室，每个成员都有自己的桌子，其管理职责是非常清晰的；办公室还有一些过道等公共区域，通过值日制度也能有效解决。但是，你的办公室是不是还存在以下这些问题：隐蔽的一般情况下不会关注的角落里的落灰谁来清扫的？下雨天，大家的雨伞是怎么管理的？办公室里出现了一条蛇，谁来负责解决它？谁来关注办公室吊顶上的电线是否被老鼠啃过？如果你的办公室恰好有一两个类似的问题，那么你的办公室其实就存在“公地问题”，只不过平常被有意无意地忽略了。（见附图）
由以上两个例子，我们可以用一张图来标识出“公地”： 图中外围圆圈内的空白区域就是“公地”，假如没有外面这个“圈”，它就是出于失控状态的。“圈”起来，也只是标示出了“公地”，但并没有进行管理。这个问题该如何解决？首先，这个“圈”是什么呢？它就是能够涵盖甲、乙、丙的上一级管理。可能是一个机构，和可能不是，但它一定是一种管理力量。它具备协调甲、乙、丙的能力，能够约束甲、乙、丙的行为，同时也能够对甲、乙、丙违规行为进行惩戒。有了这个“圈”，甲、乙、丙三者构成了一个整体。同时，三者之外的“公地”也被明确标识了出来。正如人们常说的那样，问题一旦被发现，就离它被解决不远了。（需要注意的是，这个“圈”的外面也存在着“公地”，所以它也必须被“圈”起来，才能解决它外面的“公地”管理问题；它也必然面对与其他“圈”的关系如何处理的问题，同样也有赖于上一级的管理。具体到甲、乙、丙三者的内部也是一样的。）解决图中“公地”的管理问题，大概有以下几种方法：第一，设立一个部门，将甲、乙、丙管理范围之外的“公地”全部填满，也就是可以把所有的“公地”视为“丁”；第二，把甲、乙、丙的圈子画大一点，直到把所有的“公地”填满；其间会产生像甲、乙的交汇部一样的“共地X”，然后就需要解决“共地X”问题；第三，在第一或者第二项措施的基础上，把“圈”缩小，以减少“公地”面积；甚至有可能让甲、乙、丙的一部分延伸到“圈”外。以“圈”小一点为代价，确保“圈”内无死角。当然，还有一个问题需要重视起来：在现实生活中，甲、乙、丙的管理范围可能并不是稳定的。比如，部门有人生病了或者辞职了，他（她）的工作就需要别人来代为完成，假如没有人愿意接受代办，那么他的工作就变成了部门的“公地”；再比如，某一工作原定由甲来完成，在实际工作中却发现其能力存在缺陷，无法独立完成，那么他的能力无法企及的部分就成为了部门的“新增公地M”。同样，“圈”也可能是不稳定的。它本身可能非常脆弱，可能间歇性的出现“圈塌”；“圈”与“圈”也可能会出现重叠，导致“圈”的管理者需要作出“两利选择”或“两难选择”；“圈”也可能阶段性变形，导致“公地”内涵需要重新进行确认。总的来说，意识到“公地”问题的存在非常重要，因为这可以让管理者变“坐而思”为“起而行”。当前人类面临的最大的公地困境就是人类生存环境。随着人的能力的提升，人类正在把越来越多的外部空间和物质变成资源，形成越来越大的“公地”。当美国人将国旗插上月球的那一刻，人类的“公地”从地球外部空间拓展到了星际空间。到目前位置，这个公地资源的使用者并不多，好像还不至于成为人类的悲剧。但是，当马斯克等个人或民营企业都已经开始尝试使用星际资源时，越来越多的太空玩家将会陆续诞生，人类终将面对这一“公地”的管理问题。所谓管理一定需要权威，一定需要对成员间利益进行协调，一定需要对违规者进行惩戒。而我们今天面临的国际秩序似乎是在往相反的方向前进，也就是正在朝着“悲剧”的方向前进。
在经济学领域，公地管理作为社会经济管理的六个基础领域之一，具有非常重要的地位。“公地”就是公共资源的代称。之所以将“公地”和“悲剧”联系起来并作为一个固定概念来探讨，是因为公共资源管理是社会、单位、乃至部门管理的一个巨大难题：在绝大多数情况下，管理结果是悲剧性的。
“公地悲剧”和“囚徒困境”一样，所涉及的专业领域包括了经济学、发展心理学、博弈理论和社会学等，是社会管理中的棘手课题。
公地悲剧最初探讨的是：当资源或财产有许多拥有者，其中每一个人都有权使用这些资源，但没有人有权阻止他人使用，会由此导致资源的过度使用，然后就产生了“公地悲剧”。相关的现象有：草场过度放牧、海洋过度捕捞等。
然而在本文中，笔者要探讨的是，当公共资源被许多人使用时，如何来对大家的使用行为进行管理。下面举两个“公地”的例子：1、每个家庭都会遇到公共卫生谁来打扫的问题：在理论上，大家都有打扫的义务，但是人总有略微勤快和略微懒惰的区别，且有关于“干净”“整洁”的定义问题。尤其是那些经济地位相差不大的双职工，“公地”问题尤其突出，拌嘴、吵架往往也是因为这种小事。当然，有的家里有特别勤快的人，那么问题就不见了，这不是因为“公地”不存在，而是因为那个勤快的人把“公地”承包了； 2、一个办公室，每个成员都有自己的桌子，其管理职责是非常清晰的；办公室还有一些过道等公共区域，通过值日制度也能有效解决。但是，你的办公室是不是还存在以下这些问题：隐蔽的一般情况下不会关注的角落里的落灰谁来清扫的？下雨天，大家的雨伞是怎么管理的？办公室里出现了一条蛇，谁来负责解决它？谁来关注办公室吊顶上的电线是否被老鼠啃过？如果你的办公室恰好有一两个类似的问题，那么你的办公室其实就存在“公地问题”，只不过平常被有意无意地忽略了。（见附图）
由以上两个例子，我们可以用一张图来标识出“公地”： 图中外围圆圈内的空白区域就是“公地”，假如没有外面这个“圈”，它就是出于失控状态的。“圈”起来，也只是标示出了“公地”，但并没有进行管理。这个问题该如何解决？首先，这个“圈”是什么呢？它就是能够涵盖甲、乙、丙的上一级管理。可能是一个机构，和可能不是，但它一定是一种管理力量。它具备协调甲、乙、丙的能力，能够约束甲、乙、丙的行为，同时也能够对甲、乙、丙违规行为进行惩戒。有了这个“圈”，甲、乙、丙三者构成了一个整体。同时，三者之外的“公地”也被明确标识了出来。正如人们常说的那样，问题一旦被发现，就离它被解决不远了。（需要注意的是，这个“圈”的外面也存在着“公地”，所以它也必须被“圈”起来，才能解决它外面的“公地”管理问题；它也必然面对与其他“圈”的关系如何处理的问题，同样也有赖于上一级的管理。具体到甲、乙、丙三者的内部也是一样的。）解决图中“公地”的管理问题，大概有以下几种方法：第一，设立一个部门，将甲、乙、丙管理范围之外的“公地”全部填满，也就是可以把所有的“公地”视为“丁”；第二，把甲、乙、丙的圈子画大一点，直到把所有的“公地”填满；其间会产生像甲、乙的交汇部一样的“共地X”，然后就需要解决“共地X”问题；第三，在第一或者第二项措施的基础上，把“圈”缩小，以减少“公地”面积；甚至有可能让甲、乙、丙的一部分延伸到“圈”外。以“圈”小一点为代价，确保“圈”内无死角。当然，还有一个问题需要重视起来：在现实生活中，甲、乙、丙的管理范围可能并不是稳定的。比如，部门有人生病了或者辞职了，他（她）的工作就需要别人来代为完成，假如没有人愿意接受代办，那么他的工作就变成了部门的“公地”；再比如，某一工作原定由甲来完成，在实际工作中却发现其能力存在缺陷，无法独立完成，那么他的能力无法企及的部分就成为了部门的“新增公地M”。同样，“圈”也可能是不稳定的。它本身可能非常脆弱，可能间歇性的出现“圈塌”；“圈”与“圈”也可能会出现重叠，导致“圈”的管理者需要作出“两利选择”或“两难选择”；“圈”也可能阶段性变形，导致“公地”内涵需要重新进行确认。总的来说，意识到“公地”问题的存在非常重要，因为这可以让管理者变“坐而思”为“起而行”。当前人类面临的最大的公地困境就是人类生存环境。随着人的能力的提升，人类正在把越来越多的外部空间和物质变成资源，形成越来越大的“公地”。当美国人将国旗插上月球的那一刻，人类的“公地”从地球外部空间拓展到了星际空间。到目前位置，这个公地资源的使用者并不多，好像还不至于成为人类的悲剧。但是，当马斯克等个人或民营企业都已经开始尝试使用星际资源时，越来越多的太空玩家将会陆续诞生，人类终将面对这一“公地”的管理问题。所谓管理一定需要权威，一定需要对成员间利益进行协调，一定需要对违规者进行惩戒。而我们今天面临的国际秩序似乎是在往相反的方向前进，也就是正在朝着“悲剧”的方向前进。
卓越家族简介
一.我们是做什么的？
家族传承
家族和谐
家族企业
家族财富三层平衡治理之道
二.我们为什么做这个？
1.我们的心愿：通过我们多年的专业沉淀，去陪伴和成就更多的中国家族世代传承
2.我们的使命：“兴家”“旺族”“利天下”
3.传承的核心：“领袖”“文化”“精神”“财富”
三.我们是如何帮助家族实现家族，企业，财富的平衡治理？
家族现状
家：男女主人，身体健康，关系和谐
族：大家庭，天伦生活丰富，家风名片
传：一代，退居二线
承：以人为本，代际和谐
业：兄弟齐心，其利断金，产业格局日益兴盛
财：和气生财，家和万事兴
企业
①战略发展方向的三个要点：
1.核心产业
2.基础产业
3.创新产业
②战略架构要清楚的三要点：
1.责
2.权
3.利
③分析一下家族四大资本去高效运营体系的四个要点：
1.最核心的战略资源
2.最核心的战略人物
3.最核心的战略岗位
4.战略资源的配置
④年度培训体系四要点：
1.高管的赋能
2.公私平衡
3.股东共识
4.代际融合
⑤规范的三要点：
1.财务系统
2.税务系统
3.法务系统
凝聚力强。家族企业所具有的家族和企业合一的特征，使得家族成员视企业资产为家族资产，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络，利用中国传统家族制度和伦理道德资源，以较低伪成本迅速集聚人才，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本积累。
激励机制效果好。家族企业采用利益共享、风险共担的机制，使得企业的存在与发展同家庭的利益是紧密相联的，因此，家族成员视企业为自己的生命。为了企业，他们不惜自我牺牲。在企业创业初期，大多数企业资金缺乏，只有家族企业成员可以在不发工资的情况下义务工作，这种精神所产生的生命力是一般的非家族企业难以具备的。
财富：
1.梳理统计过往家族财富总量
2.梳理统计现有家族财富
3.分析现有财富管理的能力与风格
4.分析过往财富累积的曲线
5.分析过往财富累积的产业或工具
6.出具家族财富管理的报告书
7.平衡利益分配与收益管理的关系
8.组织家族要员做财商管理共识培训
平衡利益分配与收益管理的关系的4个要点
1.家族成员
2.家族
3.股东
4.家族企业
家族财富管理战略方案的6个方面
1.家族投资
2.家族信托
3.家族基金
4.权属清晰
5.家族保险
6.家族银行
家族财富可持续发展，不仅仅是家族内的财富传承，还可以延伸为家族财富的社会贡献与社会影响力，即以公益慈善的方式，将家族财富回馈于社会，促进社会的良性发展。通过这种家族与社会的互动，宣传和塑造了家族良好的社会形象，同时也对社会大众产生积极的示范效应，最终实现家族的社会影响力，为家族财富可持续发展赋能，塑造“百年家族品牌”。
平衡治理：
家族和谐治理
1.家族文化系统
2.家族生活系统
3.家族形象系统
4.家族教育系统
5.家族健康系统
6.家族仪式系统
家族企业治理
1.家族企业治理系统
2.家族企业法务系统
3.家族企业税务系统
家族财富治理
1.家族财富系统
2.家族慈善系统
3.家族资本系统
家族企业的二元性质使得家族企业成长难以跳出 “富不过三代”的怪圈，但依然有很多企业成就了百年基 业，其差异就在于如何在 “家族”和 “企业”间寻求平衡，即实现家族平衡企业平衡治理。尽管现有文献对家族企业平衡治 理问题进行了研究，但仍缺乏有效的整合和归纳，“平衡治理”与家族企业可持续成长之间的关系路径也依然不清晰，有 进一步研究和探讨的空间。
我们做这件事有什么意义？
①一个家庭，幸福一阵子不难，想要幸福一辈子，需要一家人用心经营
②一个家族，成就一代人不难；而想要家族世代传承，则需要家族世代领袖用智慧去经营。
③生命的价值和意义，就是让生命更好地延续。
总结
家族企业究竟是一种高级有效的企业组织形式，还是一种无效低级的组织形式，我们要结合它发展的内外部环境，做具体的分析和评判。像美国这种“家”的观念不是很强的国家，家族企业向职业经理人的现代公司转变都花了一百多年的时间，更何况是在我们“家”观念很浓厚的国家呢。所以，当前我国的家族企业即是如此，我国家族企业的社会化是一个过程，在转型中有许许多多这样或那样的困难和挑战，我们要结合实际情况，分析并解决问题。只有这样，才能在市场环境中生存下去，从而更好的促进我国经济的快速发展。 https://t.cn/EvNfvdz
一.我们是做什么的？
家族传承
家族和谐
家族企业
家族财富三层平衡治理之道
二.我们为什么做这个？
1.我们的心愿：通过我们多年的专业沉淀，去陪伴和成就更多的中国家族世代传承
2.我们的使命：“兴家”“旺族”“利天下”
3.传承的核心：“领袖”“文化”“精神”“财富”
三.我们是如何帮助家族实现家族，企业，财富的平衡治理？
家族现状
家：男女主人，身体健康，关系和谐
族：大家庭，天伦生活丰富，家风名片
传：一代，退居二线
承：以人为本，代际和谐
业：兄弟齐心，其利断金，产业格局日益兴盛
财：和气生财，家和万事兴
企业
①战略发展方向的三个要点：
1.核心产业
2.基础产业
3.创新产业
②战略架构要清楚的三要点：
1.责
2.权
3.利
③分析一下家族四大资本去高效运营体系的四个要点：
1.最核心的战略资源
2.最核心的战略人物
3.最核心的战略岗位
4.战略资源的配置
④年度培训体系四要点：
1.高管的赋能
2.公私平衡
3.股东共识
4.代际融合
⑤规范的三要点：
1.财务系统
2.税务系统
3.法务系统
凝聚力强。家族企业所具有的家族和企业合一的特征，使得家族成员视企业资产为家族资产，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络，利用中国传统家族制度和伦理道德资源，以较低伪成本迅速集聚人才，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本积累。
激励机制效果好。家族企业采用利益共享、风险共担的机制，使得企业的存在与发展同家庭的利益是紧密相联的，因此，家族成员视企业为自己的生命。为了企业，他们不惜自我牺牲。在企业创业初期，大多数企业资金缺乏，只有家族企业成员可以在不发工资的情况下义务工作，这种精神所产生的生命力是一般的非家族企业难以具备的。
财富：
1.梳理统计过往家族财富总量
2.梳理统计现有家族财富
3.分析现有财富管理的能力与风格
4.分析过往财富累积的曲线
5.分析过往财富累积的产业或工具
6.出具家族财富管理的报告书
7.平衡利益分配与收益管理的关系
8.组织家族要员做财商管理共识培训
平衡利益分配与收益管理的关系的4个要点
1.家族成员
2.家族
3.股东
4.家族企业
家族财富管理战略方案的6个方面
1.家族投资
2.家族信托
3.家族基金
4.权属清晰
5.家族保险
6.家族银行
家族财富可持续发展，不仅仅是家族内的财富传承，还可以延伸为家族财富的社会贡献与社会影响力，即以公益慈善的方式，将家族财富回馈于社会，促进社会的良性发展。通过这种家族与社会的互动，宣传和塑造了家族良好的社会形象，同时也对社会大众产生积极的示范效应，最终实现家族的社会影响力，为家族财富可持续发展赋能，塑造“百年家族品牌”。
平衡治理：
家族和谐治理
1.家族文化系统
2.家族生活系统
3.家族形象系统
4.家族教育系统
5.家族健康系统
6.家族仪式系统
家族企业治理
1.家族企业治理系统
2.家族企业法务系统
3.家族企业税务系统
家族财富治理
1.家族财富系统
2.家族慈善系统
3.家族资本系统
家族企业的二元性质使得家族企业成长难以跳出 “富不过三代”的怪圈，但依然有很多企业成就了百年基 业，其差异就在于如何在 “家族”和 “企业”间寻求平衡，即实现家族平衡企业平衡治理。尽管现有文献对家族企业平衡治 理问题进行了研究，但仍缺乏有效的整合和归纳，“平衡治理”与家族企业可持续成长之间的关系路径也依然不清晰，有 进一步研究和探讨的空间。
我们做这件事有什么意义？
①一个家庭，幸福一阵子不难，想要幸福一辈子，需要一家人用心经营
②一个家族，成就一代人不难；而想要家族世代传承，则需要家族世代领袖用智慧去经营。
③生命的价值和意义，就是让生命更好地延续。
总结
家族企业究竟是一种高级有效的企业组织形式，还是一种无效低级的组织形式，我们要结合它发展的内外部环境，做具体的分析和评判。像美国这种“家”的观念不是很强的国家，家族企业向职业经理人的现代公司转变都花了一百多年的时间，更何况是在我们“家”观念很浓厚的国家呢。所以，当前我国的家族企业即是如此，我国家族企业的社会化是一个过程，在转型中有许许多多这样或那样的困难和挑战，我们要结合实际情况，分析并解决问题。只有这样，才能在市场环境中生存下去，从而更好的促进我国经济的快速发展。 https://t.cn/EvNfvdz
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