懒盒重新“撬开”中国订阅电商新市场_配送 https://t.cn/A6cHANTZ时代人群将是订阅电商的攻坚力量
订阅电商其实是完美契合了Z时代人群的需求，Z时代人群即95后，抛去传统巨头型电商，小众电商平台的爆火Z时代人群功不可没，他们开阔的视野以及更开放的心灵，创造了中国消费市场一半以上的额度（中国消费市场近6.5万亿美元），猎奇的趣味玩法，时尚前沿的潮流，颜值为王的审美主义，都将是Z时代人群消费的共性。细想近几年爆火的品牌，Z时代人群的口碑宣传能力，占据了绝对的话语权，“后浪”已然成为这个时代的经济建设者，时尚的引领者和消费的决策者，和他们做朋友会是一个最佳的选择。
订阅电商其实是完美契合了Z时代人群的需求，Z时代人群即95后，抛去传统巨头型电商，小众电商平台的爆火Z时代人群功不可没，他们开阔的视野以及更开放的心灵，创造了中国消费市场一半以上的额度（中国消费市场近6.5万亿美元），猎奇的趣味玩法，时尚前沿的潮流，颜值为王的审美主义，都将是Z时代人群消费的共性。细想近几年爆火的品牌，Z时代人群的口碑宣传能力，占据了绝对的话语权，“后浪”已然成为这个时代的经济建设者，时尚的引领者和消费的决策者，和他们做朋友会是一个最佳的选择。
【GfK: 2021年中国家电创新零售白皮书】#失去中国市场会对品牌造成多大影响#
零售行业致力于提高流通效率，降低流通成本， 满足变化的消费者需求，从家电连锁兴起成熟到电商蓬勃发展主导扩张，再到纯电商在疫情下加速步入成熟期，零售的创新一直持续，但零售本质未变。随着Z时代的崛起，传统零售模式已不能完全跟紧消费者的需求。
Z世代消费者欢迎更 快的零售创新，促使技术消费电子行业逐步进入 智能化、大数据和云服务时代。
“精准把握消费需求，优化消费体验”是消费者对零售行业的本 质——买得值&买得便(better deal & shopping easier)所提出的更高要求。
零售行业致力于提高流通效率，降低流通成本， 满足变化的消费者需求，从家电连锁兴起成熟到电商蓬勃发展主导扩张，再到纯电商在疫情下加速步入成熟期，零售的创新一直持续，但零售本质未变。随着Z时代的崛起，传统零售模式已不能完全跟紧消费者的需求。
Z世代消费者欢迎更 快的零售创新，促使技术消费电子行业逐步进入 智能化、大数据和云服务时代。
“精准把握消费需求，优化消费体验”是消费者对零售行业的本 质——买得值&买得便(better deal & shopping easier)所提出的更高要求。
【高效灵活的组织，都在做这6件事】
“企业要对组织结构进行变革，最好的办法就是把组织变小。”
作者：李志宏，商业觉醒首倡者，头部企业家成长导师，道可智库创始人和总教练，原IBM全球企业咨询资深合伙人。
当下，面对越来越不确定的外部市场环境，以及越来越崇尚个体崛起的95后Z世代，社会组织尤其是企业组织，更需要不断变革。
而企业要对组织结构进行变革，最好的办法就是把组织变小。这也成为当前的一种管理新思潮和新实践。
无论是海尔的“人单合一”模式，还是亚马逊（Amazon）、美捷步（Zappos）实行的“合弄制”（Holacracy），都在尝试让每个部门变得小巧、灵动，以更快地响应市场、响应客户，更充分地利用企业有限的资源，从而最大程度地创造价值，降低运行成本，提高运行效率和效益。
那么，企业到底如何才能把组织变得更小巧灵动呢？
第一步，把原来大一统业务进行切割，变成多个“特种部队”。
先以企业的业务为驱动，把组织做小。将业务切割成多个相对独立的业务板块，把业务性质、客户群相同的业务放在一个板块内，再根据这些业务板块来划分组织，这样企业就形成了多个针对某一细分业务的小分队，我们常常把这样的小分队称作企业中的“特种部队”。
既然是特种部队，一定与普通部队有所不同。相比之下，特种部队的作战环境是极为不确定的，就像今天企业的营商环境都具有VUCA（Volatile易变的，Uncertain不确定的，Complex复杂的，Ambiguous模糊的）特征，企业面临太多的不确定性和危险。
这就造成了一种结果——作为特种部队，不可能事事都请示司令部来行动，而是要依靠自身的自主协同作战能力来决定生死。
笔者曾经辅导一家企业，其产品通过线上、线下渠道销售给C端和B端用户。在组织架构上，企业采用传统科层制，多个业务形态都放在一起，是一种以管控为核心的组织体系。这样的组织体系产生了很多问题，影响了企业的创新和发展效率。
经过辅导后，企业将业务线拆分为五个独立部门，分别主营线上电商业务、B2B礼品市场业务、线下门店业务、海外业务以及融合业务。
这五条业务线独立运营正常后，当会员做到一定规模时，还可以再拆分，比如单独成立会员业务部门，专注于会员运营和会员增值服务。
未来，这家企业就不仅是个卖商品的公司，还可以靠卖会员卡和会员增值服务赚钱。
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第二步，找到可以进一步扩大业务的组织模式和相应机制。
切割后的每条业务线如何做大，需要企业探索出适合的组织模式，以及相应的机制来配合。
海底捞在餐饮板块推行裂变制。它把门店进行ABC分级，只有冲到A级的门店团队才有资格去拓地盘、开新店。开了新店后，原来的A级门店就被一拆为二，两家门店都从C级重新起步，谁再冲上了A级，谁才能再裂变、再拓展。
而且，这些具有血缘关系的门店会彼此抱团，由此形成相互帮扶的“抱团小组”组织模式。在抱团小组中，居主导地位的不是某某长，而是某某教练，他们都是能够赋能他人的教练和师傅。
这也就不难理解，为什么在海底捞，一个20来岁的姑娘可以管理一个年营收几千万的门店，而且个人收入达到数十万。
在海底捞，确保业务持续扩张的第二个机制是师徒制。而且，师傅的个人收入与徒弟是否获得成功直接相关。师徒制也赋予了店长和老员工足够的权力，鼓励店长提交新餐厅方案，而店长徒弟往往就是新店长的首要人选，同时店长还可以享受新店的利益。
海底捞的这种经营方式，颠覆了以领导为核心的传统思维，让员工自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。在这种模式下，一线的每一位员工都成为主角，主动参与经营，进而实现全员经营。
第三步，拆分职能部门，与业务部门形成高效协同，进而把业务做大。
企业把业务进行拆分后，对于如何做大业务，核心还是要靠人来完成。而企业里都有很多职能部门，要想让它们配合好各个作战小组，实现业务快速增长，就需要对它们也进行拆分。
事实上，在很多企业里，部门协作和配合一直是核心管理团队最头疼的问题之一，而且企业越大，这个问题越严重。
因为在大一统的组织体系下，各部门缺乏业绩导向和结果意识，部门之间的利益也没有相互关联，就容易导致部门之间不配合、互相推诿等现象。
如果企业把职能部门拆分成多个更小单元，并且各单元可以独立运作创收，职能部门的配合度就会大大提高。
比如，企业品牌部门的细分品牌服务、研发部门的产品设计、人力资源部门的中基层招聘服务等，都可以拆分出来，与企业业务部门形成一种“派驻政委或专员”的关系。
在别人千方百计想把企业做大的时候，海底捞却在通过这种分拆的方法，把企业做小。
海底捞布局了整个火锅产业链的核心环节，包括食材供应、底料供应、人力资源、装修、物流等，每个环节都成立公司独立运作。而且，这些独立公司都对外开放，向其他企业提供服务，海底捞餐厅只是这些专业公司的合作方之一。
这就意味着，就算有一天海底捞不做火锅餐饮店，它照样可以在火锅市场如鱼得水。
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第四步，将职能部门与业务小组绑定关系，激发组织协同。
激发组织活力，让职能部门与各业务小组变得更加协同，最好的办法就是绑定利益关系，常见的手段是分权、分钱。业务做好了，大家都有收益。
过去，海底捞以门店为核心，带动其他业务发展。职能部门拆分后，海底捞将企业的重心转向供应链，以供应链为核心去整合更多资源。
比如，微海咨询的前身是海底捞片区人事部，对内负责招聘、培训等工作。从海底捞独立出来后，部门员工获得一定比例的公司股份，成为新公司的合伙人。
在业务上，新公司为包括海底捞在内的所有餐饮企业、服务企业，提供员工招聘、培训、人事外包等服务。
目前，海底捞已经分拆出颐海国际、蜀海供应链、微海咨询、海海科技等七个公司。这些公司从服务海底捞转变为服务整个社会，进一步做大了业务。
而这样的分拆，也把海底捞这个大公司、重公司，变成了轻公司。这就像一个家庭，通过不断地分家，最终形成一个大家族。
海底捞的拆分，除了形成一个“大家族”，还实现了业务模式上的协同。这就好比拆分前的海底捞只是一艘航母，拆分之后，变成了一个航母编队。当航母编队不断做大的时候，还可以继续拆分。
第五步，对于组织中无法再拆分的公共部分，采用计件制来激活效能。
在企业通过拆分不断变小的同时，还要考虑让有限资源效能最大化的问题。
也就是说，企业里一定存在某些公共部分是无法再拆分的，否则就会影响效率，造成人员冗赘。对于组织中无法再拆分的公共部分，可以全部放在总部，采用计件制来激活效能。
比如，企业的人力资源部门和财务部门都属于公共部分，有些还能拆分，有些则不能再拆分。在海底捞，那些不能再拆分的公共部分就采用了计件制。
他们对内可以抢单。比如，企业各业务小组如果有财务经营分析的需求，财务人员就可以自主选择承接这样的业务单子。对于人力资源来说，招聘也是可以计件的，招一个人给多少服务费，是完全能够量化的。
这样，企业内部的职能部门就完全市场化了。如果职能部门能力很强，还可以从企业外部拿单子。
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第六步，鼓励创新，把今天和明天的业务也进行拆分。
前面五步所讲的都是在现有业务体系下，组织如何变小。与此同时，企业还要考虑长远发展的问题，着眼未来的发展趋势做产业布局，不断创新。
将现有业务的组织和未来要发展的业务组织进行拆分，在这方面，广州视源电子科技股份有限公司做了非常成功的验证。
早在2009年，视源股份因为创新产品太少，导致技术链路出现浪费，于是决定建设孵化器，搭建平台，向同领域的初创企业开放资源和渠道，带动大家一起奔跑。
一直到2015年，视源股份通过不断鼓励内部孵化、内部创新，使自己的收入每年都实现了翻番。
在孵化创新过程中，视源股份将公司一分为二，一拨人在A大楼负责当前的生意，另一拨人在B大楼埋头于研发创新，探索完全面向未来的生意。
B大楼的员工都组合成一个个小分队，他们可以为未来创新项目申请立项。立项后的项目会进行定期的成果审核评定，但主持项目评定的并不是公司的领导层，而是通过创新集市来进行。
在创新集市上，既有来自A大楼的内部客户，也有公司的外部客户，还有外部其他企业，他们会共同判定，某个创新项目未来是否有市场，将由谁来购买这个项目。
如果某个创新项目被判定没有价值，也没有哪个客户愿意为之买单，项目小组的成员就会被淘汰，公司会重新组建一个小组继续进行研发。
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如今，越来越多的企业在寻求组织变革，其中，把组织变小就是一种很好的实践。或许它不一定适合所有行业，但一定能给所有企业带来启发。
正如彼得·德鲁克说过的，“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事”。所以，在当今日益充满不确定性的大环境中，企业更需要做的就是改变。
当然，在打造灵动组织、对企业进行拆分时，可不是随意瞎拆，一定要以有利于贯彻企业发展战略、实现企业战略目标为核心原则，否则容易导致企业管理运营混乱，最终无法实现效益最大化。
原文《六步打造灵动组织》
刊登在《商业评论》2021年2/3月号
“企业要对组织结构进行变革，最好的办法就是把组织变小。”
作者：李志宏，商业觉醒首倡者，头部企业家成长导师，道可智库创始人和总教练，原IBM全球企业咨询资深合伙人。
当下，面对越来越不确定的外部市场环境，以及越来越崇尚个体崛起的95后Z世代，社会组织尤其是企业组织，更需要不断变革。
而企业要对组织结构进行变革，最好的办法就是把组织变小。这也成为当前的一种管理新思潮和新实践。
无论是海尔的“人单合一”模式，还是亚马逊（Amazon）、美捷步（Zappos）实行的“合弄制”（Holacracy），都在尝试让每个部门变得小巧、灵动，以更快地响应市场、响应客户，更充分地利用企业有限的资源，从而最大程度地创造价值，降低运行成本，提高运行效率和效益。
那么，企业到底如何才能把组织变得更小巧灵动呢？
第一步，把原来大一统业务进行切割，变成多个“特种部队”。
先以企业的业务为驱动，把组织做小。将业务切割成多个相对独立的业务板块，把业务性质、客户群相同的业务放在一个板块内，再根据这些业务板块来划分组织，这样企业就形成了多个针对某一细分业务的小分队，我们常常把这样的小分队称作企业中的“特种部队”。
既然是特种部队，一定与普通部队有所不同。相比之下，特种部队的作战环境是极为不确定的，就像今天企业的营商环境都具有VUCA（Volatile易变的，Uncertain不确定的，Complex复杂的，Ambiguous模糊的）特征，企业面临太多的不确定性和危险。
这就造成了一种结果——作为特种部队，不可能事事都请示司令部来行动，而是要依靠自身的自主协同作战能力来决定生死。
笔者曾经辅导一家企业，其产品通过线上、线下渠道销售给C端和B端用户。在组织架构上，企业采用传统科层制，多个业务形态都放在一起，是一种以管控为核心的组织体系。这样的组织体系产生了很多问题，影响了企业的创新和发展效率。
经过辅导后，企业将业务线拆分为五个独立部门，分别主营线上电商业务、B2B礼品市场业务、线下门店业务、海外业务以及融合业务。
这五条业务线独立运营正常后，当会员做到一定规模时，还可以再拆分，比如单独成立会员业务部门，专注于会员运营和会员增值服务。
未来，这家企业就不仅是个卖商品的公司，还可以靠卖会员卡和会员增值服务赚钱。
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第二步，找到可以进一步扩大业务的组织模式和相应机制。
切割后的每条业务线如何做大，需要企业探索出适合的组织模式，以及相应的机制来配合。
海底捞在餐饮板块推行裂变制。它把门店进行ABC分级，只有冲到A级的门店团队才有资格去拓地盘、开新店。开了新店后，原来的A级门店就被一拆为二，两家门店都从C级重新起步，谁再冲上了A级，谁才能再裂变、再拓展。
而且，这些具有血缘关系的门店会彼此抱团，由此形成相互帮扶的“抱团小组”组织模式。在抱团小组中，居主导地位的不是某某长，而是某某教练，他们都是能够赋能他人的教练和师傅。
这也就不难理解，为什么在海底捞，一个20来岁的姑娘可以管理一个年营收几千万的门店，而且个人收入达到数十万。
在海底捞，确保业务持续扩张的第二个机制是师徒制。而且，师傅的个人收入与徒弟是否获得成功直接相关。师徒制也赋予了店长和老员工足够的权力，鼓励店长提交新餐厅方案，而店长徒弟往往就是新店长的首要人选，同时店长还可以享受新店的利益。
海底捞的这种经营方式，颠覆了以领导为核心的传统思维，让员工自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。在这种模式下，一线的每一位员工都成为主角，主动参与经营，进而实现全员经营。
第三步，拆分职能部门，与业务部门形成高效协同，进而把业务做大。
企业把业务进行拆分后，对于如何做大业务，核心还是要靠人来完成。而企业里都有很多职能部门，要想让它们配合好各个作战小组，实现业务快速增长，就需要对它们也进行拆分。
事实上，在很多企业里，部门协作和配合一直是核心管理团队最头疼的问题之一，而且企业越大，这个问题越严重。
因为在大一统的组织体系下，各部门缺乏业绩导向和结果意识，部门之间的利益也没有相互关联，就容易导致部门之间不配合、互相推诿等现象。
如果企业把职能部门拆分成多个更小单元，并且各单元可以独立运作创收，职能部门的配合度就会大大提高。
比如，企业品牌部门的细分品牌服务、研发部门的产品设计、人力资源部门的中基层招聘服务等，都可以拆分出来，与企业业务部门形成一种“派驻政委或专员”的关系。
在别人千方百计想把企业做大的时候，海底捞却在通过这种分拆的方法，把企业做小。
海底捞布局了整个火锅产业链的核心环节，包括食材供应、底料供应、人力资源、装修、物流等，每个环节都成立公司独立运作。而且，这些独立公司都对外开放，向其他企业提供服务，海底捞餐厅只是这些专业公司的合作方之一。
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第四步，将职能部门与业务小组绑定关系，激发组织协同。
激发组织活力，让职能部门与各业务小组变得更加协同，最好的办法就是绑定利益关系，常见的手段是分权、分钱。业务做好了，大家都有收益。
过去，海底捞以门店为核心，带动其他业务发展。职能部门拆分后，海底捞将企业的重心转向供应链，以供应链为核心去整合更多资源。
比如，微海咨询的前身是海底捞片区人事部，对内负责招聘、培训等工作。从海底捞独立出来后，部门员工获得一定比例的公司股份，成为新公司的合伙人。
在业务上，新公司为包括海底捞在内的所有餐饮企业、服务企业，提供员工招聘、培训、人事外包等服务。
目前，海底捞已经分拆出颐海国际、蜀海供应链、微海咨询、海海科技等七个公司。这些公司从服务海底捞转变为服务整个社会，进一步做大了业务。
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也就是说，企业里一定存在某些公共部分是无法再拆分的，否则就会影响效率，造成人员冗赘。对于组织中无法再拆分的公共部分，可以全部放在总部，采用计件制来激活效能。
比如，企业的人力资源部门和财务部门都属于公共部分，有些还能拆分，有些则不能再拆分。在海底捞，那些不能再拆分的公共部分就采用了计件制。
他们对内可以抢单。比如，企业各业务小组如果有财务经营分析的需求，财务人员就可以自主选择承接这样的业务单子。对于人力资源来说，招聘也是可以计件的，招一个人给多少服务费，是完全能够量化的。
这样，企业内部的职能部门就完全市场化了。如果职能部门能力很强，还可以从企业外部拿单子。
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前面五步所讲的都是在现有业务体系下，组织如何变小。与此同时，企业还要考虑长远发展的问题，着眼未来的发展趋势做产业布局，不断创新。
将现有业务的组织和未来要发展的业务组织进行拆分，在这方面，广州视源电子科技股份有限公司做了非常成功的验证。
早在2009年，视源股份因为创新产品太少，导致技术链路出现浪费，于是决定建设孵化器，搭建平台，向同领域的初创企业开放资源和渠道，带动大家一起奔跑。
一直到2015年，视源股份通过不断鼓励内部孵化、内部创新，使自己的收入每年都实现了翻番。
在孵化创新过程中，视源股份将公司一分为二，一拨人在A大楼负责当前的生意，另一拨人在B大楼埋头于研发创新，探索完全面向未来的生意。
B大楼的员工都组合成一个个小分队，他们可以为未来创新项目申请立项。立项后的项目会进行定期的成果审核评定，但主持项目评定的并不是公司的领导层，而是通过创新集市来进行。
在创新集市上，既有来自A大楼的内部客户，也有公司的外部客户，还有外部其他企业，他们会共同判定，某个创新项目未来是否有市场，将由谁来购买这个项目。
如果某个创新项目被判定没有价值，也没有哪个客户愿意为之买单，项目小组的成员就会被淘汰，公司会重新组建一个小组继续进行研发。
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如今，越来越多的企业在寻求组织变革，其中，把组织变小就是一种很好的实践。或许它不一定适合所有行业，但一定能给所有企业带来启发。
正如彼得·德鲁克说过的，“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事”。所以，在当今日益充满不确定性的大环境中，企业更需要做的就是改变。
当然，在打造灵动组织、对企业进行拆分时，可不是随意瞎拆，一定要以有利于贯彻企业发展战略、实现企业战略目标为核心原则，否则容易导致企业管理运营混乱，最终无法实现效益最大化。
原文《六步打造灵动组织》
刊登在《商业评论》2021年2/3月号
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