风到底有没有来？
考虑是否入局一个新的产品，通常要看三件事，一看产业链发展到了哪一步；二看自身资源是否允许。
汽车是一个高额、低频、重决策的产业，投入高，周期长，产品的复杂程度和所需的慎重程度，都远高于手机，同时会对供应链整合能力有极高的要求，所以对入局时间最重要的判断要素，就是中国智能汽车产业链的发展进度。
首先我们来看一个表格。
这个表格是我们总结的Modle 3供应链体系内容，目前表上的每一项都已经实现了国产化，也就是说国内智能汽车的供应链已经基本趋于完备。简而言之，智能汽车的三电，电池，电机，电控系统，国内都可以做。
此时此刻，如果只想装个整车出来，保底能开，其实难度不是很高。这就给原本不是这个行业的手机厂商们提供了一个进来的基础。
但是做智能汽车的逻辑，和做智能手机的逻辑，也有很多相通之处。一个“保底能开”的，各方面都很平庸的产品是不可能打开市场的。所以想造车，就要有卖点，而卖点背后通常是技术实力，硬件和软件层面的都有。
比如特斯拉的看家本领就是自动驾驶和电子电器架构，自动驾驶我们在此前的文章《超越“友商”特斯拉，中国自动驾驶还要走多久？》中有过十分详细的解读，这里不再赘述；电子电器架构则是软件定义汽车的一个关键，极为考验软硬件结合的工程能力。
而比亚迪的看家技术就是半导体，车上只要通电的元器件都要用，比亚迪是所有汽车制造商之中，唯一具备功率半导体全价值链核心能力的企业。
再或者我们可以看看法拉第未来，它旗下的FF91看家本领之一就是自主研发的电机逆变器。这是电机内部的一个零件，主要影响的是汽车百公里加速的时间，通常随电机整体采购，如果不自研，很难单独买到。所以市面上大多数产品的百公里加速都在5秒左右，但FF91的百公里加速是2.4秒。单这一项技术就很值钱。
这个逻辑手机厂商们其实很熟悉。
人类的第一代移动电话被中国人亲切地叫做“大哥大”，五十年后“大哥大”已经进化成了巴掌大小的全面屏智能手机。这就是手机业“电子电器架构”进化的过程。不同的是手机的内部空间小，天花板也很低；汽车内部空间大，而且直到现在也没有完全定型，这意味着智能汽车行业即使在基础层面，都还有着近乎无限的想象空间。
产业链趋于成熟，但竞争层面充满了无限的想象空间，理论上讲，这是入局一个行业最佳的时间点，可以说雷军等了近十年的这场风，确实已经来了。但乘风而起的是谁，依然是一个问号：因为真正可供入局的时间窗口，其实很短。
一直有朋友让我总结一下该如何判断一个行业有没有到爆发阶段？
局长送她十个字：风有没有来，看钱就知道。
但反过来说，如果你看到资金开始明显地涌向某一个行业，又意味着这个机会窗口已经开始关闭了。
2021年特斯拉的市值达到了将近8000亿美元，蔚来、小鹏和理想汽车的市值一飞冲天，在短期之内募集了数百亿元的发展资金。这意味着某种程度上讲，资本圈和业界形成了一个共识：智能电动车产业到了爆发的前夜。
但到了这个阶段，留给新势力入局的时间其实已经很紧迫了。这种紧迫是两个层面的。
首先是周期。手机的更新迭代周期很快，有些厂商每年跟不要钱一样发机器，一个季度发两三款，但汽车不一样。
智能电动车爆发节点还没有来的一个重要原因，就是汽车的产品迭代周期相对来说比较长，车企的投入产出最少也要以年为单位。以蔚来为例，目前基本上是一年发一款新车，再实现量产交付，保持一年半到两年一个大迭代的节奏。
即使技术更新不多，只是换个壳，这中间的所需的时间成本也是很高的。特斯拉Modle 3和Modle Y有70%-80%的零部件通用，但它投入研发，测试的时间依然不短。一但有平台或者硬件层的大改动，比如自动驾驶芯片换了，那可能整套研发测试都要从头来过，重新找供应商调教，再搭配测试，最终敲定一个方案。如果是造新车，就更麻烦。
以2021年2月上海发布的新能源汽车计划来看，文件预测到2025年，上海个人新增购置车辆中，纯电动汽车的占比将超过50%；市政公共用车和单位公务用车纯电汽车占比将超过80%。业界普遍认为到2025年中国的智能电动汽车渗透率将接近40%。
无论从哪一个角度看，电动汽车的爆发式增长都已经近在眼前。产业链再成熟，一个新入局的企业也需要至少2-3年的时间才能完成一个造车周期，从这个角度来看，目前的时间已经很紧迫了。
而一旦市场开始进入爆发式增长的阶段，小米们就将要面临另一个问题：竞争。
一个行业分析里几乎通用的逻辑是，产业中最强大的竞争对手的进度，将会决定新玩家入局时间窗口的长短。
目前看来，这个最强大的对手，毫无疑问是特斯拉，而它发展的进度惊人地快。
2020年，特斯拉在全球实现了50万辆的交付量，预计2021年，这个数字将变为100万辆；2022年，增长到200万辆。特斯拉将在未来相当长的一段时间内，成为定义这个市场的节奏和游戏规则的人。跟不上，就只能被淘汰。
尤其是，我们在《超越“友商”特斯拉，中国自动驾驶还要走多久？》一文中已经详述过自动驾驶领域，特斯拉拥有的巨大优势。到2023年左右，特斯拉新一代自动驾驶芯片将会进化到7nm制程以内，这个阶段中国在芯片领域的落后局面，还很难得到根本性的改善，这就又会回到去年我们说过无数次的“卡脖子”话题。
我们有得天独厚的优势，也有明显的劣势，这场仗并不好打。
小米固然有一个相当优秀的创始人，以及极为丰富的供应链体系运营经验，但能不能踩准时间节点，依然是未知数。而它的成败，对于所有人来说都具有明显的指导意义。
华为目前看来则是另一个路数，严令不提造车的文件“时限三年”，但它已经极为果断地切入了零部件和车机市场，这是先攻坚再做整体的思路。未来做不做整车犹未可知，但啃下硬骨头，三年后进可攻退可守，时间节点的判断又是另一套逻辑。
原创 老局长 星海情报局
考虑是否入局一个新的产品，通常要看三件事，一看产业链发展到了哪一步；二看自身资源是否允许。
汽车是一个高额、低频、重决策的产业，投入高，周期长，产品的复杂程度和所需的慎重程度，都远高于手机，同时会对供应链整合能力有极高的要求，所以对入局时间最重要的判断要素，就是中国智能汽车产业链的发展进度。
首先我们来看一个表格。
这个表格是我们总结的Modle 3供应链体系内容，目前表上的每一项都已经实现了国产化，也就是说国内智能汽车的供应链已经基本趋于完备。简而言之，智能汽车的三电，电池，电机，电控系统，国内都可以做。
此时此刻，如果只想装个整车出来，保底能开，其实难度不是很高。这就给原本不是这个行业的手机厂商们提供了一个进来的基础。
但是做智能汽车的逻辑，和做智能手机的逻辑，也有很多相通之处。一个“保底能开”的，各方面都很平庸的产品是不可能打开市场的。所以想造车，就要有卖点，而卖点背后通常是技术实力，硬件和软件层面的都有。
比如特斯拉的看家本领就是自动驾驶和电子电器架构，自动驾驶我们在此前的文章《超越“友商”特斯拉，中国自动驾驶还要走多久？》中有过十分详细的解读，这里不再赘述；电子电器架构则是软件定义汽车的一个关键，极为考验软硬件结合的工程能力。
而比亚迪的看家技术就是半导体，车上只要通电的元器件都要用，比亚迪是所有汽车制造商之中，唯一具备功率半导体全价值链核心能力的企业。
再或者我们可以看看法拉第未来，它旗下的FF91看家本领之一就是自主研发的电机逆变器。这是电机内部的一个零件，主要影响的是汽车百公里加速的时间，通常随电机整体采购，如果不自研，很难单独买到。所以市面上大多数产品的百公里加速都在5秒左右，但FF91的百公里加速是2.4秒。单这一项技术就很值钱。
这个逻辑手机厂商们其实很熟悉。
人类的第一代移动电话被中国人亲切地叫做“大哥大”，五十年后“大哥大”已经进化成了巴掌大小的全面屏智能手机。这就是手机业“电子电器架构”进化的过程。不同的是手机的内部空间小，天花板也很低；汽车内部空间大，而且直到现在也没有完全定型，这意味着智能汽车行业即使在基础层面，都还有着近乎无限的想象空间。
产业链趋于成熟，但竞争层面充满了无限的想象空间，理论上讲，这是入局一个行业最佳的时间点，可以说雷军等了近十年的这场风，确实已经来了。但乘风而起的是谁，依然是一个问号：因为真正可供入局的时间窗口，其实很短。
一直有朋友让我总结一下该如何判断一个行业有没有到爆发阶段？
局长送她十个字：风有没有来，看钱就知道。
但反过来说，如果你看到资金开始明显地涌向某一个行业，又意味着这个机会窗口已经开始关闭了。
2021年特斯拉的市值达到了将近8000亿美元，蔚来、小鹏和理想汽车的市值一飞冲天，在短期之内募集了数百亿元的发展资金。这意味着某种程度上讲，资本圈和业界形成了一个共识：智能电动车产业到了爆发的前夜。
但到了这个阶段，留给新势力入局的时间其实已经很紧迫了。这种紧迫是两个层面的。
首先是周期。手机的更新迭代周期很快，有些厂商每年跟不要钱一样发机器，一个季度发两三款，但汽车不一样。
智能电动车爆发节点还没有来的一个重要原因，就是汽车的产品迭代周期相对来说比较长，车企的投入产出最少也要以年为单位。以蔚来为例，目前基本上是一年发一款新车，再实现量产交付，保持一年半到两年一个大迭代的节奏。
即使技术更新不多，只是换个壳，这中间的所需的时间成本也是很高的。特斯拉Modle 3和Modle Y有70%-80%的零部件通用，但它投入研发，测试的时间依然不短。一但有平台或者硬件层的大改动，比如自动驾驶芯片换了，那可能整套研发测试都要从头来过，重新找供应商调教，再搭配测试，最终敲定一个方案。如果是造新车，就更麻烦。
以2021年2月上海发布的新能源汽车计划来看，文件预测到2025年，上海个人新增购置车辆中，纯电动汽车的占比将超过50%；市政公共用车和单位公务用车纯电汽车占比将超过80%。业界普遍认为到2025年中国的智能电动汽车渗透率将接近40%。
无论从哪一个角度看，电动汽车的爆发式增长都已经近在眼前。产业链再成熟，一个新入局的企业也需要至少2-3年的时间才能完成一个造车周期，从这个角度来看，目前的时间已经很紧迫了。
而一旦市场开始进入爆发式增长的阶段，小米们就将要面临另一个问题：竞争。
一个行业分析里几乎通用的逻辑是，产业中最强大的竞争对手的进度，将会决定新玩家入局时间窗口的长短。
目前看来，这个最强大的对手，毫无疑问是特斯拉，而它发展的进度惊人地快。
2020年，特斯拉在全球实现了50万辆的交付量，预计2021年，这个数字将变为100万辆；2022年，增长到200万辆。特斯拉将在未来相当长的一段时间内，成为定义这个市场的节奏和游戏规则的人。跟不上，就只能被淘汰。
尤其是，我们在《超越“友商”特斯拉，中国自动驾驶还要走多久？》一文中已经详述过自动驾驶领域，特斯拉拥有的巨大优势。到2023年左右，特斯拉新一代自动驾驶芯片将会进化到7nm制程以内，这个阶段中国在芯片领域的落后局面，还很难得到根本性的改善，这就又会回到去年我们说过无数次的“卡脖子”话题。
我们有得天独厚的优势，也有明显的劣势，这场仗并不好打。
小米固然有一个相当优秀的创始人，以及极为丰富的供应链体系运营经验，但能不能踩准时间节点，依然是未知数。而它的成败，对于所有人来说都具有明显的指导意义。
华为目前看来则是另一个路数，严令不提造车的文件“时限三年”，但它已经极为果断地切入了零部件和车机市场，这是先攻坚再做整体的思路。未来做不做整车犹未可知，但啃下硬骨头，三年后进可攻退可守，时间节点的判断又是另一套逻辑。
原创 老局长 星海情报局
空瓶记花王洗衣机槽清洗剂家中必备系列，洗衣机要定期清洗这个事应该是常识了吧，我基本是一个季度洗一次，一次一袋直接全倒在洗衣机里，然后洗衣机有桶自洁功能的直接按桶自洁按钮就可以了，每次都能洗出来好多脏东西，你就知道定期清洗洗衣桶的重要性了！五颗心[心][心][心][心][心] https://t.cn/z8LuYQn
作为一家战略咨询公司，你们是如何理解战略规划，和执行战略落地的？能不能再讲讲？
今天，我就再和你分享一些思考。
1.明年增长20%，不是战略
在讨论如何做战略规划，战略落地之前，我们要先知道，什么不是“战略”。
我们明年的目标，是增长20%。
这不是战略。
不管有没有誓师大会，不管有没有让每个人扛旗子，不管宣誓时多么慷慨激昂，这都不是战略。
明年增长20%，是眼前的事情，是已经确定的方向，是已经固化的思维。
战略一定是更远的远方。
我们需要始终思考的，是如何实现5倍，10倍以上的指数级增长。
这样才会跳出思考的束缚，激发组织潜力。
这是战略。
想得远一点。想得大一点。
但是，具体要怎么思考？
2.五三一
我曾经分享过一个思考战略的基本方法：五三一。
看五年，想三年，认认真真干一年。
问问自己：
哪件事情没有做，5年后自己一定会特别后悔？
要做到什么地步，3年后的战略目标能够实现？
为了能实现目标，1年时间里我要认真做什么？
看5年，是为了思考未来趋势。
想3年，是为了制定战略目标。
干1年，是为了变成具体行动。
从结果，往过程看。从远处，往近处看。从未来，往当下看。
但是，这就够了吗？
你的思考，怎样能让员工们也能理解？
3.形成战略共识
员工管理自己，通过体内沟通机制，大脑下发指令给双手，信息传递没有损耗；
上级管理员工，通过体外沟通机制，大脑影响别人的大脑，信息传递损耗严重。
你思考的是一只老虎，员工可能会理解成一只猫。你在说一只凤凰，员工可能会理解成一只鸡。
怎么办？
第一，写一封全员邮件。
向所有人同步你的思考：公司的方向，团队的管理方式，以及你对未来的安排。与大家同频。
第二，在会议上，老板亲自再讲。
因为只有你最了解公司的愿景和战略。别请外部讲师，别让人力资源代讲。就自己讲。
口才不好，不会讲怎么办？
那就讲你喜欢什么样的人，鼓励什么样的行为。不喜欢什么样的人，处罚什么样的行为。
这些，就是公司战略和价值观的具象表现。
第三，月度或者季度的1 on 1对谈，再讲。
不断地沟通，同步，强调，以及听员工的反馈，会让你知道战略有没有被大家充分理解。
有思考，要形成共识。有共识，才有执行。
然后，形成共识的战略，怎么落地？
4.把目标，翻译成任务
组织的战略，是目标。是面向结果的语言。主要用来交流：做什么。（what）
但是，员工需要接收到明确的任务。任务，是面向过程的语言。主要用来交流：怎么做。（how）
战略落地，也就是把“目标”翻译成“任务”的过程。
认认真真干一年。今年我们的目标，是完成5000万的销售额，先打开市场。
但是，怎么完成？
拆解，不是拆分。
团队5个人，每人领走1100万。一共5500万。
多出来的500万，以防万一。
这是拆分。
什么是拆解？
每人1000万的销售业绩是结果，试着还原出做到1000万前面的动作。
每个客户的客单价是多少，拆解计算出要成交多少名客户。根据历史转化率，想要有那么多成交用户，又拆解出需要拜访多少客户。想要找到这么多客户，再拆解出可以去哪些渠道找到他们……
一步一步拆解成动作，让下级清楚地知道应该做什么，可以完成自己的任务。
但是，翻译成任务，拆解为动作，就够了吗？
5.有责，还要有权
员工拿到的任务和动作，是“责任”。
但只有“责任”不够，还要有与之匹配的“权力”。
你有没有说过类似这样的话：
和我意见一样，听你的；
和我意见不一样，听我的。
太霸道了。
我们常说要相信员工，要充分授权，结果绕来绕去一大圈，还是要听你的。
老板对权力有迷恋，老板也对权力丧失有恐惧，所以经常牢牢攥死控制权。
所以在工作的时候，这笔钱不能签字，那个人也不能招。件件要请示，事事要汇报。想要大展拳脚，却难为无米之炊。
这就是分责，却不授权。
责任越担越重，权力越变越小。
责和权，要对等。
那么，除了责权对等，还有吗？
6.有责，还要有利
还要有“利”，激励也要对等。
有些老板确实有这样的心理：
又要马儿跑，又要马儿不吃草。
然后，用“梦想”作为饲料。
有星辰大海的征途，当然很好。但是员工是一个具体的人，首要并且重要的，是让他们过好自己的一生。
工资发给责任，奖金发给超额业绩，股权发给潜力。
该给的给。该配齐的配齐。
只有给到公允的待遇，才有资格向他们提出完成任务的标准和要求。
再好的战略，都需要人来执行。
每一个人，都应该责权利对等。
偏废一个，战略都可能落实不下去。
7.不断复盘
把目标翻译成任务，让每个人责权利对等，然后在具体的行动上，不断复盘。
我讲过徒步“穹顶1纬度”，抵达北极点的故事。
徒步“穹顶1纬度”，就是先坐直升飞机，降落到北纬89°北冰洋的浮冰上，然后在“流动”的浮冰上徒步整整一个纬度，抵达北极点。
可是，在浮冰上，怎么徒步呢？
拿出GPS，打开卫星地图，规划一条能绕开浮冰裂缝，通往北极点的路线。然后，踩着流动的浮冰，出发。坚持走，坚持走。直到晚上，搭帐篷，休息。
有意思的部分来了。你猜，第二天醒来，你必须要做的一件事是什么？
再次拿出GPS，卫星地图，看看自己在哪里。然后，重新规划一条能绕开浮冰裂缝，通往北极点的路线。再次出发。
为什么要重新规划？因为脚下是浮冰啊，一直在“流动”。早上起来一看，糟糕，睡了一觉，因为昨夜大风，浮冰居然往回流动了50公里。
执行战略，就是在浮冰上徒步。
我们的战略，可以不变，但是路线和做法，可能一直在变。
这就需要我们不断复盘。
哪些做得好，要保持的？
哪些做得不好，要修正的？
哪些是做错了，要停止的？
哪些是没有做，要开始的？
复盘。
最后的话
所以，到底如何制定明年的战略？
看五年，想三年，认认真真干一年。把思考，变成共识。把共识，变成执行。在执行中，匹配责权利。责权利对等后，不断在行动中复盘。
战略，先有战略规划，后有战略落地。
战略，需要组织的治理，也要个人的管理。
希望这篇文章可以给你些启发。马上放假了，可以好好花几天时间，来认真想想这些事情。
祝你能看见趋势，也能坚定执行，制定出最符合自身的战略。
祝福。 https://t.cn/R2WxCtB
今天，我就再和你分享一些思考。
1.明年增长20%，不是战略
在讨论如何做战略规划，战略落地之前，我们要先知道，什么不是“战略”。
我们明年的目标，是增长20%。
这不是战略。
不管有没有誓师大会，不管有没有让每个人扛旗子，不管宣誓时多么慷慨激昂，这都不是战略。
明年增长20%，是眼前的事情，是已经确定的方向，是已经固化的思维。
战略一定是更远的远方。
我们需要始终思考的，是如何实现5倍，10倍以上的指数级增长。
这样才会跳出思考的束缚，激发组织潜力。
这是战略。
想得远一点。想得大一点。
但是，具体要怎么思考？
2.五三一
我曾经分享过一个思考战略的基本方法：五三一。
看五年，想三年，认认真真干一年。
问问自己：
哪件事情没有做，5年后自己一定会特别后悔？
要做到什么地步，3年后的战略目标能够实现？
为了能实现目标，1年时间里我要认真做什么？
看5年，是为了思考未来趋势。
想3年，是为了制定战略目标。
干1年，是为了变成具体行动。
从结果，往过程看。从远处，往近处看。从未来，往当下看。
但是，这就够了吗？
你的思考，怎样能让员工们也能理解？
3.形成战略共识
员工管理自己，通过体内沟通机制，大脑下发指令给双手，信息传递没有损耗；
上级管理员工，通过体外沟通机制，大脑影响别人的大脑，信息传递损耗严重。
你思考的是一只老虎，员工可能会理解成一只猫。你在说一只凤凰，员工可能会理解成一只鸡。
怎么办？
第一，写一封全员邮件。
向所有人同步你的思考：公司的方向，团队的管理方式，以及你对未来的安排。与大家同频。
第二，在会议上，老板亲自再讲。
因为只有你最了解公司的愿景和战略。别请外部讲师，别让人力资源代讲。就自己讲。
口才不好，不会讲怎么办？
那就讲你喜欢什么样的人，鼓励什么样的行为。不喜欢什么样的人，处罚什么样的行为。
这些，就是公司战略和价值观的具象表现。
第三，月度或者季度的1 on 1对谈，再讲。
不断地沟通，同步，强调，以及听员工的反馈，会让你知道战略有没有被大家充分理解。
有思考，要形成共识。有共识，才有执行。
然后，形成共识的战略，怎么落地？
4.把目标，翻译成任务
组织的战略，是目标。是面向结果的语言。主要用来交流：做什么。（what）
但是，员工需要接收到明确的任务。任务，是面向过程的语言。主要用来交流：怎么做。（how）
战略落地，也就是把“目标”翻译成“任务”的过程。
认认真真干一年。今年我们的目标，是完成5000万的销售额，先打开市场。
但是，怎么完成？
拆解，不是拆分。
团队5个人，每人领走1100万。一共5500万。
多出来的500万，以防万一。
这是拆分。
什么是拆解？
每人1000万的销售业绩是结果，试着还原出做到1000万前面的动作。
每个客户的客单价是多少，拆解计算出要成交多少名客户。根据历史转化率，想要有那么多成交用户，又拆解出需要拜访多少客户。想要找到这么多客户，再拆解出可以去哪些渠道找到他们……
一步一步拆解成动作，让下级清楚地知道应该做什么，可以完成自己的任务。
但是，翻译成任务，拆解为动作，就够了吗？
5.有责，还要有权
员工拿到的任务和动作，是“责任”。
但只有“责任”不够，还要有与之匹配的“权力”。
你有没有说过类似这样的话：
和我意见一样，听你的；
和我意见不一样，听我的。
太霸道了。
我们常说要相信员工，要充分授权，结果绕来绕去一大圈，还是要听你的。
老板对权力有迷恋，老板也对权力丧失有恐惧，所以经常牢牢攥死控制权。
所以在工作的时候，这笔钱不能签字，那个人也不能招。件件要请示，事事要汇报。想要大展拳脚，却难为无米之炊。
这就是分责，却不授权。
责任越担越重，权力越变越小。
责和权，要对等。
那么，除了责权对等，还有吗？
6.有责，还要有利
还要有“利”，激励也要对等。
有些老板确实有这样的心理：
又要马儿跑，又要马儿不吃草。
然后，用“梦想”作为饲料。
有星辰大海的征途，当然很好。但是员工是一个具体的人，首要并且重要的，是让他们过好自己的一生。
工资发给责任，奖金发给超额业绩，股权发给潜力。
该给的给。该配齐的配齐。
只有给到公允的待遇，才有资格向他们提出完成任务的标准和要求。
再好的战略，都需要人来执行。
每一个人，都应该责权利对等。
偏废一个，战略都可能落实不下去。
7.不断复盘
把目标翻译成任务，让每个人责权利对等，然后在具体的行动上，不断复盘。
我讲过徒步“穹顶1纬度”，抵达北极点的故事。
徒步“穹顶1纬度”，就是先坐直升飞机，降落到北纬89°北冰洋的浮冰上，然后在“流动”的浮冰上徒步整整一个纬度，抵达北极点。
可是，在浮冰上，怎么徒步呢？
拿出GPS，打开卫星地图，规划一条能绕开浮冰裂缝，通往北极点的路线。然后，踩着流动的浮冰，出发。坚持走，坚持走。直到晚上，搭帐篷，休息。
有意思的部分来了。你猜，第二天醒来，你必须要做的一件事是什么？
再次拿出GPS，卫星地图，看看自己在哪里。然后，重新规划一条能绕开浮冰裂缝，通往北极点的路线。再次出发。
为什么要重新规划？因为脚下是浮冰啊，一直在“流动”。早上起来一看，糟糕，睡了一觉，因为昨夜大风，浮冰居然往回流动了50公里。
执行战略，就是在浮冰上徒步。
我们的战略，可以不变，但是路线和做法，可能一直在变。
这就需要我们不断复盘。
哪些做得好，要保持的？
哪些做得不好，要修正的？
哪些是做错了，要停止的？
哪些是没有做，要开始的？
复盘。
最后的话
所以，到底如何制定明年的战略？
看五年，想三年，认认真真干一年。把思考，变成共识。把共识，变成执行。在执行中，匹配责权利。责权利对等后，不断在行动中复盘。
战略，先有战略规划，后有战略落地。
战略，需要组织的治理，也要个人的管理。
希望这篇文章可以给你些启发。马上放假了，可以好好花几天时间，来认真想想这些事情。
祝你能看见趋势，也能坚定执行，制定出最符合自身的战略。
祝福。 https://t.cn/R2WxCtB
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