【普公音】一项变革能否在一家企业获得成功，最重要的前提是：这项变革与企业发展阶段的紧迫性、重要性的联系程度。就是解决该不该做的问题。

一场变革发动是正确的选择，那么就要细心的做好管理变革的全过程，马虎不得。每一次活动，一次会议，一次谈话，一次哪怕是最最细小的改进，都必须与变革的成功与长期价值联系起来。细节决定成败不是一句空话。

比如一家企业发展过程中一定会遇到新老交替问题，当公司需要快速发展，需要转型时，原有的力量会与原有的文化一起融合起来与新力量抗衡，这种抗衡未必是恶意的，只是一种自然反应行为。

原因也不复杂：
其一，原有的力量与文化对新力量会有一个判断：新力量的作用未必大，未必完全适合企业发展要求，有些观点或做法或是可能有破坏性，有必要做一些限制；

其二，新力量同样会做出判断：原有的人与事哪些值得发扬，哪些需要进化，包括具体的人和制度、文化层面的事情都会有一个判断。
判断的前提是与当初招聘他们进入公司时的谈话有关，他们或者带着企业家、创始人要求的使命与职责进入公司，理应兑现自己在面试时的承诺。自己本身也想有所作为，改变一些现状的心情是相对急迫的。

其三，利益的变化是一个重要因素。出于对企业安全与持续发展的关心，新老力量都会站出来说话，阐明自己的观点。
出于对自身利益的关心，新老力量也会用自己的方式表达出来。有的公开使力，有的则暗中用力。无可厚非，只要没有破坏性便不影响大局。

原因虽不复杂，但是一旦形成破坏性，就会对企业产生大的伤害。因此变革管理要求有节奏、有分寸，逐步推进。
既然企业发展多年，甚至几十年了，传承是必然的行为，需要改革与改变的东西是哪些实际的或潜在的阻碍企业健康、持续发展的“东西”。包括具体的人、制度、方法、经验，以及文化上的一些不适当的部分。

变革愿景的沟通与共识是个要害，一场变革开始，大家都不理解，也不共识，也没有共识，推行下去没有可能性。硬推，只会伤害组织健康运行。
任何组织体的运行方式，存在多年，便有其合理性。需要尊重、认真审视、谨慎前行。若是在审视中明确了变革方向与愿景，就要有力度、有方法的形成共识。
这个共识的范围是分级的，首要的是决策与经营层，然后是其他高层、中层、骨干力量。必要时，做全体动员。形成变革的势。

若能让一项具有战略性的变革从一开始就能深入人心，能让更多的内部利益相关者看到这场变革可能的价值，以及自己想达到的预期，变革成功就不远了。

变革领导小组，变革的短期胜利都是关键要素。没有强有力的变革推动小组，便不靠谱。强有力不能简单理解为强势，最关键的是能看得清趋势，看得准问题，找得到方法，干脆利落的解决问题、推进工作。
不清、不准、没方法、不利落，变革推动就很难。有时还会迷失方向，产生新矛盾。

变革需要短期成功、胜利作为激励因素来鼓舞认同者，刺激与争取摇摆者，惊醒与转化反对者。

需要注意的是：短期的成功、胜利是不是对未来产生积极的、可持续的价值。不是迎合，不是为了成功、胜利采取了某种急功近利的方式，那样有欺骗性，不会长久。
追求真实的变革成功与远期价值才是正道。更多利益相关者也必然会在有着持续性的变革价值创造中获得回报。

郑敬普 2021年2月4日8:06 https://t.cn/EAfGzSt

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