【宗老创业史】
#宗庆后逝世#逝者安息，生者坚强，激励后人！[蜡烛][蜡烛]#宗庆后曾三度问鼎首富#
42岁白手起家
宗庆后的前半生过得并不轻松。1945年，他出生在江苏徐州，1961年由于家庭经济紧张，宗庆后离开校园后便踏入了社会，打零工，修车补贴家用。在这一过程中，宗庆后就展示出异于常人的商业头脑，他用家里闲置的设备走街串巷做过炒米，也曾在深夜的火车站向饥饿的旅人兜售煮红薯。
1963年开始，宗庆后先后在舟山的马目农场、绍兴茶场做了十五年的重体力劳动，虽然体力工作消磨人的意志，但宗庆后一直没有自我放弃，并养成了一种勤奋和坚韧的性格。
1978年，33岁的宗庆后回到杭州，接替了母亲在杭州市上城区邮电路小学校办工农纸箱厂当工人，而之后的8年，宗庆后作为校办工厂的供销员，跑在市场一线，但这个不安分的供销员不甘心卖纸箱，宗庆后倒过蚕丝，办过电表厂，做过电扇，也全国各地要过账款。
在宗庆后的自传里，他认为那些年商海一线的草根搏击，让他积累了对中国市场的了解，也为之后娃哈哈诞生打下基础。
而宗庆后人生的改变在他42岁那一年。
1987年，杭州市上城区文教局要对下属的校办企业经销部采用承包经营的方式，并公开选拔经销部负责人，虽然要求条件苛刻，但宗庆后主动提出想“搞搞试试”，并借款14万，承包了这家连年亏损的校办企业，位于杭州市清泰街160号那栋6层小灰楼，也成为宗庆后创业的起点。
在之后几年中，宗庆后凭着一腔热情，从蹬三轮车送文具、卖冰棍开始，逐步让这家校办经销部逐步扭亏为盈，员工数量也在不断增长。
1988年，各种口服液市场火热，宗庆后通过敏锐的商业嗅觉，意识到其中的机会。他找到了当时浙江医科大学的营养学教授朱寿民，但当时的朱寿民对于宗庆后简陋的校办工厂并不信任，但在宗庆后一次一次登门拜访后，终于打动了前者。而区别于大多数传统产品的上市方式，宗庆后大胆地决定在杭州电视台做广告，而付出的21万广告费几乎是当时娃哈哈的全部资金。
但这次冒险收到了成效，随着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”广告语在电视上播出，几个月娃哈哈就实现了488万收入，企业快速增长，到1989年，娃哈哈的收入已经达到2713万元。
小鱼吃大鱼的兼并
在娃哈哈的发展历史上，宗庆后最常提到的则是一场小鱼吃大鱼的兼并，也是娃哈哈从小到大发展过程中的关键一搏。
1990年，娃哈哈儿童营养液就创造了年产值近1亿的目标，但虽然几经改造，但简陋的校厂制约了娃哈哈的发展。1991年，为扩大生产规模，满足市场需要，宗庆后决定给校办小厂“鸟枪换炮”。
宗庆后看上的是有着辉煌历史的国有杭州罐头厂，后者有着6万平方米的巨大厂房和2000多名职工，但由于经营不善，负债超过6700万元，历史负担很重。但宗庆后坚定地拍板，决定出资8000万整体收购罐头厂，并接收全部2200多名员工。
但随之而来就是各方的压力，当时宗庆后要以民营小厂的身份收购一家国营大厂，也引发了外界的一片质疑，罐头厂内部员工也对宗庆后的到来感到不信任，娃哈哈内部也有担忧，怕企业被罐头厂巨额债务拖垮。
而宗庆后选择了真诚和坚持，在并购后第一次见面会上，面对300多名罐头厂内部代表，宗庆后用真诚的态度和娃哈哈真实的销售数字，以及3个月的奖金，说服了罐头厂上下。
而宗庆后也把娃哈哈的拼搏精神带到了罐头厂，每天7点不到就进厂，晚上很晚才回家。仅仅28天，罐头厂就建立了新的生产线，短短百日，年亏损4000万的罐头厂扭亏为盈。
有了新工厂，1991年娃哈哈产值达到2.5亿元，并在1992年进入果奶等饮料市场，娃哈哈从此也实现了跨越式的发展。
在之后举行的多次企业家论坛上，宗庆后都曾谈到过这场“小鱼吃大鱼”的并购，在他看来，这是娃哈哈走向规模经营的关键一步。从此，娃哈哈集团也开启了走向中国民营饮料巨头之路。
联销体的成功
谈到宗庆后的成功，就不得不提到宗庆后创造的联销体，在1993年的中国市场，联销体成为娃哈哈快速崛起的主要助力之一。
外界对于联销体也有诸多分歧，宗庆后当时将经销商分为一批商、二批商、三批商，三批商又对应着零售终端，按照要求，一批商每年要将下一年订货货款的10%先交给娃哈哈，作为保证金，之后一批商在所负责区域内发展二批商，二批商订货需要先付款，娃哈哈负责送货上门，二批商再发展三批商，后者服务零售终端。
宗庆后在自传中认为，联销体的创造性构思，以及艰难破冰的努力，让娃哈哈拥有了自主的话语权，以及对经销商最大程度的一种联系和把握。“联销体”是自我体验与认知的结果，更是一种预判的回馈。
当时中国市场幅员辽阔且终端细碎，所以大部分快消企业都是通过多级经销渠道来拓展市场，模式一般都是先货后款，娃哈哈借助多级渠道实现了快速增长，但也遭遇了挫折，由于市场层级复杂，企业对渠道缺乏控制，销售回款困难，这也给娃哈哈发展带来了极大的压力。
1994年，宗庆后感觉到娃哈哈已经被经销商所“劫持”，决心对经销体系动一次大手术，在当年的全国经销商大会上，宗庆后顶着压力，公布了新的规定，要求建立保证金制度和先款后货模式，并确立了三级批发体系，并规定了销售区域“画地为牢”，并将其命名为联销体。
新政策公布的当天，经销商大会会场“炸锅了”，面对经销商的集体反对和内部员工的抱怨，宗庆后毫不妥协，一边坚定要求新政策不撤回，一边与经销商耐心做说明工作。
宗庆后在自传中回忆道，大会上吵得非常激烈，甚至有人扬言不干了，1994年娃哈哈的经销商大会订货数据只增长了六成多，而此前是年年翻番。但宗庆后并没有动摇，依然坚定地执行联销体模式，当时娃哈哈市场销售得火爆，最终经销商们不得不接受了这一模式。
广东省食品安全保障促进会副会长朱丹蓬告诉第一财经记者，在当时，联销体模式是在当时历史时期下的特殊产物，对经销体系的管理更加细化、可控，虽然后期存在了层级过多，不匹配市场发展等问题，但在当时给娃哈哈的发展带来了很大的好处，让娃哈哈的产品快速铺货，卖到了乡里甚至村里，实现了对下沉市场的覆盖，也为娃哈哈日后打造700亿规模的快消品帝国奠定了基础。
#宗庆后逝世#逝者安息，生者坚强，激励后人！[蜡烛][蜡烛]#宗庆后曾三度问鼎首富#
42岁白手起家
宗庆后的前半生过得并不轻松。1945年，他出生在江苏徐州，1961年由于家庭经济紧张，宗庆后离开校园后便踏入了社会，打零工，修车补贴家用。在这一过程中，宗庆后就展示出异于常人的商业头脑，他用家里闲置的设备走街串巷做过炒米，也曾在深夜的火车站向饥饿的旅人兜售煮红薯。
1963年开始，宗庆后先后在舟山的马目农场、绍兴茶场做了十五年的重体力劳动，虽然体力工作消磨人的意志，但宗庆后一直没有自我放弃，并养成了一种勤奋和坚韧的性格。
1978年，33岁的宗庆后回到杭州，接替了母亲在杭州市上城区邮电路小学校办工农纸箱厂当工人，而之后的8年，宗庆后作为校办工厂的供销员，跑在市场一线，但这个不安分的供销员不甘心卖纸箱，宗庆后倒过蚕丝，办过电表厂，做过电扇，也全国各地要过账款。
在宗庆后的自传里，他认为那些年商海一线的草根搏击，让他积累了对中国市场的了解，也为之后娃哈哈诞生打下基础。
而宗庆后人生的改变在他42岁那一年。
1987年，杭州市上城区文教局要对下属的校办企业经销部采用承包经营的方式，并公开选拔经销部负责人，虽然要求条件苛刻，但宗庆后主动提出想“搞搞试试”，并借款14万，承包了这家连年亏损的校办企业，位于杭州市清泰街160号那栋6层小灰楼，也成为宗庆后创业的起点。
在之后几年中，宗庆后凭着一腔热情，从蹬三轮车送文具、卖冰棍开始，逐步让这家校办经销部逐步扭亏为盈，员工数量也在不断增长。
1988年，各种口服液市场火热，宗庆后通过敏锐的商业嗅觉，意识到其中的机会。他找到了当时浙江医科大学的营养学教授朱寿民，但当时的朱寿民对于宗庆后简陋的校办工厂并不信任，但在宗庆后一次一次登门拜访后，终于打动了前者。而区别于大多数传统产品的上市方式，宗庆后大胆地决定在杭州电视台做广告，而付出的21万广告费几乎是当时娃哈哈的全部资金。
但这次冒险收到了成效，随着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”广告语在电视上播出，几个月娃哈哈就实现了488万收入，企业快速增长，到1989年，娃哈哈的收入已经达到2713万元。
小鱼吃大鱼的兼并
在娃哈哈的发展历史上，宗庆后最常提到的则是一场小鱼吃大鱼的兼并，也是娃哈哈从小到大发展过程中的关键一搏。
1990年，娃哈哈儿童营养液就创造了年产值近1亿的目标，但虽然几经改造，但简陋的校厂制约了娃哈哈的发展。1991年，为扩大生产规模，满足市场需要，宗庆后决定给校办小厂“鸟枪换炮”。
宗庆后看上的是有着辉煌历史的国有杭州罐头厂，后者有着6万平方米的巨大厂房和2000多名职工，但由于经营不善，负债超过6700万元，历史负担很重。但宗庆后坚定地拍板，决定出资8000万整体收购罐头厂，并接收全部2200多名员工。
但随之而来就是各方的压力，当时宗庆后要以民营小厂的身份收购一家国营大厂，也引发了外界的一片质疑，罐头厂内部员工也对宗庆后的到来感到不信任，娃哈哈内部也有担忧，怕企业被罐头厂巨额债务拖垮。
而宗庆后选择了真诚和坚持，在并购后第一次见面会上，面对300多名罐头厂内部代表，宗庆后用真诚的态度和娃哈哈真实的销售数字，以及3个月的奖金，说服了罐头厂上下。
而宗庆后也把娃哈哈的拼搏精神带到了罐头厂，每天7点不到就进厂，晚上很晚才回家。仅仅28天，罐头厂就建立了新的生产线，短短百日，年亏损4000万的罐头厂扭亏为盈。
有了新工厂，1991年娃哈哈产值达到2.5亿元，并在1992年进入果奶等饮料市场，娃哈哈从此也实现了跨越式的发展。
在之后举行的多次企业家论坛上，宗庆后都曾谈到过这场“小鱼吃大鱼”的并购，在他看来，这是娃哈哈走向规模经营的关键一步。从此，娃哈哈集团也开启了走向中国民营饮料巨头之路。
联销体的成功
谈到宗庆后的成功，就不得不提到宗庆后创造的联销体，在1993年的中国市场，联销体成为娃哈哈快速崛起的主要助力之一。
外界对于联销体也有诸多分歧，宗庆后当时将经销商分为一批商、二批商、三批商，三批商又对应着零售终端，按照要求，一批商每年要将下一年订货货款的10%先交给娃哈哈，作为保证金，之后一批商在所负责区域内发展二批商，二批商订货需要先付款，娃哈哈负责送货上门，二批商再发展三批商，后者服务零售终端。
宗庆后在自传中认为，联销体的创造性构思，以及艰难破冰的努力，让娃哈哈拥有了自主的话语权，以及对经销商最大程度的一种联系和把握。“联销体”是自我体验与认知的结果，更是一种预判的回馈。
当时中国市场幅员辽阔且终端细碎，所以大部分快消企业都是通过多级经销渠道来拓展市场，模式一般都是先货后款，娃哈哈借助多级渠道实现了快速增长，但也遭遇了挫折，由于市场层级复杂，企业对渠道缺乏控制，销售回款困难，这也给娃哈哈发展带来了极大的压力。
1994年，宗庆后感觉到娃哈哈已经被经销商所“劫持”，决心对经销体系动一次大手术，在当年的全国经销商大会上，宗庆后顶着压力，公布了新的规定，要求建立保证金制度和先款后货模式，并确立了三级批发体系，并规定了销售区域“画地为牢”，并将其命名为联销体。
新政策公布的当天，经销商大会会场“炸锅了”，面对经销商的集体反对和内部员工的抱怨，宗庆后毫不妥协，一边坚定要求新政策不撤回，一边与经销商耐心做说明工作。
宗庆后在自传中回忆道，大会上吵得非常激烈，甚至有人扬言不干了，1994年娃哈哈的经销商大会订货数据只增长了六成多，而此前是年年翻番。但宗庆后并没有动摇，依然坚定地执行联销体模式，当时娃哈哈市场销售得火爆，最终经销商们不得不接受了这一模式。
广东省食品安全保障促进会副会长朱丹蓬告诉第一财经记者，在当时，联销体模式是在当时历史时期下的特殊产物，对经销体系的管理更加细化、可控，虽然后期存在了层级过多，不匹配市场发展等问题，但在当时给娃哈哈的发展带来了很大的好处，让娃哈哈的产品快速铺货，卖到了乡里甚至村里，实现了对下沉市场的覆盖，也为娃哈哈日后打造700亿规模的快消品帝国奠定了基础。
娃哈哈创始人宗庆后今日逝世：42岁才白手起家，从无到有打造食品饮料龙头企业
2月25日，娃娃哈发布讣告，娃哈哈集团创始人、董事长宗庆后因病医治无效，于2024年2月25日10时30分逝世，享年79岁。
回顾宗庆后的一生，他青年时期在农场磨炼了15年，直到42岁，他的事业才迎来转折点，先借钱接手校办企业经销部、后推出第一款专供儿童饮用的营养品，娃哈哈也从无到有。
现在，宗庆后逝世后，他的女儿宗馥莉将接过娃哈哈的重担。
15年农场生活打下基础
靠借来的14万元接手一经销部
公开资料显示，1945年10月12日，宗庆后出生于江苏省宿迁市东大街，共有兄妹五人。
宗庆后的家族曾显赫一时，他的祖父曾是张作霖手下的财政部长，父亲在国民党政府当过职员。但在解放后，他们的生活变得贫困，父亲没有工作，全靠做小学教师的母亲的工资度日。
1963年，为了减轻家庭负担，初中毕业的宗庆后去了舟山一个农场，在海滩上挖盐、晒盐、挑盐；几年后辗转于绍兴一个茶场，种茶、割稻、烧窑。在农村，他一待就是15年。
宗庆后在节目《朗读者》中曾回忆起这段经历称，他做过农活、修过大坝、挑过大粪甚至学会了杀猪，这15年艰苦生活的磨练使他的斗志更坚强，同时也能吃得起苦，练就了比较好的身体，为以后创业打下了比较好的基础。
1978年，33岁的宗庆后回到杭州，到工农校办纸箱厂做推销员，十年里辗转于几家校办企业，依然郁郁不得志。直到42岁，他的事业才迎来了转折点。
1987年，宗庆后靠借来的14万元接手杭州市上城区校办企业经销部，靠代销汽水、棒冰、文具、纸张一分一厘赚钱起家。只要接到学校的电话，不管是刮风下雨还是烈日酷暑，42岁的宗庆后都马上蹬上三轮车把产品送到学校去，哪怕利润微薄。
当年7月，宗庆后以花粉销货款和5万元银行贷款作为原始资金，筹建了杭州保灵儿童营养食品厂（后更名为“杭州娃哈哈营养食品厂”），为杭州保灵公司代加工花粉口服液。
同时，宗庆后发现儿童食欲不振、营养不良的情况很普遍，但市场上却没有专为儿童生产的营养液。1988年，在朱寿民教授指导下，娃哈哈开发出第一款专供儿童饮用的营养品。
当时，宗庆后只有10万元流动资金，但面对杭州两家电视台开出21万元的广告费，他面不改色地签下广告合同。结果，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍全国，娃哈哈儿童营养液迅速走红，订单剧增。1990年的销售收入超过9800万元。
1991年，在当时杭州市委、市政府的支持下，宗庆后以8000余万元的代价兼并了国有老厂杭州罐头厂，获得了超过6万㎡的厂房，也接收了6000多万元的债务和2200多名工人。
不过，在兼并百天后，杭州罐头厂就顺利实现扭亏为盈，娃哈哈也从此驶上快车道。
从无到有的食品饮料龙头企业
娃哈哈曾因“达娃之争”陷入困境
1994年底，娃哈哈积极响应国务院对口支援三峡库区移民工作的号召，投身西部开发，兼并了涪陵地区受淹的3家特困企业，组建娃哈哈涪陵有限责任公司。
此后，娃哈哈“西进北上”、靠近消费市场就地设厂的战略步伐越迈越大，在多地不断建立分公司。
1996年，娃哈哈纯净水诞生，娃哈哈开始从儿童产品领域向成人产品领域拓展。2004年，娃哈哈实施“全面创新”战略，不断推出营养快线、爽歪歪等新产品。
从无到有，从小到大，宗庆后一手打造出的娃哈哈已成为国内的食品饮料龙头企业，其产品涵盖蛋白饮料、包装饮用水、碳酸饮料、茶饮料等十余类200多个品种。
而在娃哈哈发展的历程中，“达娃之争”是宗庆后面临的最大挑战之一。
据中国青年网报道，娃哈哈曾与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立多家公司，生产“娃哈哈”商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。
最初，娃哈哈占49%的股份，达能与百富勤加起来占51%，在亚洲金融风暴后，百富勤将股权转卖给达能，达能跃升到51%的绝对控股地位。
2006年底，达能欲以40亿元的价格收购娃哈哈非合资企业51%的股权，这遭到宗庆后的强烈反对，立即在媒体发表声明，指责达能设置收购陷阱。达能则反击称，宗庆后违反双方的协议，在合资公司之外使用娃哈哈商标。
原来，达能曾要求将“娃哈哈”商标权转让给双方的合资公司，但遭到国家商标局的拒绝，随后双方另补签了一份商标使用协议。按照该协议，娃哈哈商标使用权已转让给合资公司，未经外方同意，娃哈哈集团不得使用娃哈哈品牌单独生产销售相关产品。
宗庆后认为，当初引进达能是因为企业发展除了需要资金，还需要技术。但事后来看，达能带来的技术少得可怜，且签订合同时未作更深考虑，仓促之下，“我们陷入了达能精心布置的圈套。”
此后，事态不断升级，宗庆后辞去合资公司董事长职务，娃哈哈员工集体表达不满，法国驻华大使、相关国家主管部门对此表示关注，商务部表明“严格按照相关外资并购的法规行事”。
2007年5月，达能正式启动对娃哈哈的法律诉讼，双方分别在美国加州法院、瑞典斯德哥尔摩商会仲裁庭和浙江杭州仲裁庭提起一系列诉讼与仲裁申请。
直到2009年9月，娃哈哈和达能发表联合声明，最终达成和解方案：达能将其在各家合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴，双方将终止与纠纷有关的所有法律程序。
接班人宗馥莉走上舞台中央
曾一力主推彩妆、盲盒等跨界联名活动
“与达能‘分手’后，娃哈哈越来越好了。”在解决了纷争后，2010年，宗庆后曾提出要“再造一个娃哈哈”，争取3年内实现年销售收入1000亿元。
2013年，娃哈哈的营业收入为782.78亿元，离千亿元的目标仍有一段距离，但这是过去十来年中娃哈哈的最好成绩，此后营业收入徘徊在450亿-500亿元区间左右。
而近年来，宗庆后的女儿宗馥莉已经走上娃哈哈的舞台中央。
公开资料显示，宗馥莉生于1982年，14岁即出国留学接受西方教育，2004年从洛杉矶佩珀代因大学国际商务专业毕业回国后，她到娃哈哈位于萧山的一处生产车间历练。
经过三年的历练，2007年，宗馥莉与父亲达成“老爸不过问，女儿不求助”的默契后，按自己设想的蓝图开拓“新世界”——宏胜饮料集团，主营娃哈哈饮料OEM代加工业务。
从一条生产线发展成在全国拥有20个生产基地、40多家子公司、全产业链布局的综合性饮料集团，宏胜饮料集团也多次跻身“中国民营企业500强”“中国民营企业制造业500强”。
直到2018年，宗馥莉回归娃哈哈，担任娃哈哈集团品牌公关部部长，大胆地为娃哈哈带来了一系列创新尝试，如营养快线彩妆、哈哈粽、盲水、AD钙奶雪糕等跨界产品。
2021年12月起，宗馥莉正式担任娃哈哈集团副董事长兼总经理。
宗庆后曾不止一次对着媒体肯定宗馥莉，不仅说宗馥莉近年来愈发成为一位成熟的企业家，对女儿独立管理的公司表现出满意的态度，更表示“比我厉害”。
在某访谈节目中，宗庆后谈起宗馥莉说，娃哈哈有1/3的企业由宗馥莉管理，对宗馥莉在娃哈哈集团的表现可以打90分。
现在，随着宗庆后逝世，娃哈哈的担子也将全部落在宗馥莉身上，她将带领娃哈哈航向何方？
2月25日，娃娃哈发布讣告，娃哈哈集团创始人、董事长宗庆后因病医治无效，于2024年2月25日10时30分逝世，享年79岁。
回顾宗庆后的一生，他青年时期在农场磨炼了15年，直到42岁，他的事业才迎来转折点，先借钱接手校办企业经销部、后推出第一款专供儿童饮用的营养品，娃哈哈也从无到有。
现在，宗庆后逝世后，他的女儿宗馥莉将接过娃哈哈的重担。
15年农场生活打下基础
靠借来的14万元接手一经销部
公开资料显示，1945年10月12日，宗庆后出生于江苏省宿迁市东大街，共有兄妹五人。
宗庆后的家族曾显赫一时，他的祖父曾是张作霖手下的财政部长，父亲在国民党政府当过职员。但在解放后，他们的生活变得贫困，父亲没有工作，全靠做小学教师的母亲的工资度日。
1963年，为了减轻家庭负担，初中毕业的宗庆后去了舟山一个农场，在海滩上挖盐、晒盐、挑盐；几年后辗转于绍兴一个茶场，种茶、割稻、烧窑。在农村，他一待就是15年。
宗庆后在节目《朗读者》中曾回忆起这段经历称，他做过农活、修过大坝、挑过大粪甚至学会了杀猪，这15年艰苦生活的磨练使他的斗志更坚强，同时也能吃得起苦，练就了比较好的身体，为以后创业打下了比较好的基础。
1978年，33岁的宗庆后回到杭州，到工农校办纸箱厂做推销员，十年里辗转于几家校办企业，依然郁郁不得志。直到42岁，他的事业才迎来了转折点。
1987年，宗庆后靠借来的14万元接手杭州市上城区校办企业经销部，靠代销汽水、棒冰、文具、纸张一分一厘赚钱起家。只要接到学校的电话，不管是刮风下雨还是烈日酷暑，42岁的宗庆后都马上蹬上三轮车把产品送到学校去，哪怕利润微薄。
当年7月，宗庆后以花粉销货款和5万元银行贷款作为原始资金，筹建了杭州保灵儿童营养食品厂（后更名为“杭州娃哈哈营养食品厂”），为杭州保灵公司代加工花粉口服液。
同时，宗庆后发现儿童食欲不振、营养不良的情况很普遍，但市场上却没有专为儿童生产的营养液。1988年，在朱寿民教授指导下，娃哈哈开发出第一款专供儿童饮用的营养品。
当时，宗庆后只有10万元流动资金，但面对杭州两家电视台开出21万元的广告费，他面不改色地签下广告合同。结果，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍全国，娃哈哈儿童营养液迅速走红，订单剧增。1990年的销售收入超过9800万元。
1991年，在当时杭州市委、市政府的支持下，宗庆后以8000余万元的代价兼并了国有老厂杭州罐头厂，获得了超过6万㎡的厂房，也接收了6000多万元的债务和2200多名工人。
不过，在兼并百天后，杭州罐头厂就顺利实现扭亏为盈，娃哈哈也从此驶上快车道。
从无到有的食品饮料龙头企业
娃哈哈曾因“达娃之争”陷入困境
1994年底，娃哈哈积极响应国务院对口支援三峡库区移民工作的号召，投身西部开发，兼并了涪陵地区受淹的3家特困企业，组建娃哈哈涪陵有限责任公司。
此后，娃哈哈“西进北上”、靠近消费市场就地设厂的战略步伐越迈越大，在多地不断建立分公司。
1996年，娃哈哈纯净水诞生，娃哈哈开始从儿童产品领域向成人产品领域拓展。2004年，娃哈哈实施“全面创新”战略，不断推出营养快线、爽歪歪等新产品。
从无到有，从小到大，宗庆后一手打造出的娃哈哈已成为国内的食品饮料龙头企业，其产品涵盖蛋白饮料、包装饮用水、碳酸饮料、茶饮料等十余类200多个品种。
而在娃哈哈发展的历程中，“达娃之争”是宗庆后面临的最大挑战之一。
据中国青年网报道，娃哈哈曾与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立多家公司，生产“娃哈哈”商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。
最初，娃哈哈占49%的股份，达能与百富勤加起来占51%，在亚洲金融风暴后，百富勤将股权转卖给达能，达能跃升到51%的绝对控股地位。
2006年底，达能欲以40亿元的价格收购娃哈哈非合资企业51%的股权，这遭到宗庆后的强烈反对，立即在媒体发表声明，指责达能设置收购陷阱。达能则反击称，宗庆后违反双方的协议，在合资公司之外使用娃哈哈商标。
原来，达能曾要求将“娃哈哈”商标权转让给双方的合资公司，但遭到国家商标局的拒绝，随后双方另补签了一份商标使用协议。按照该协议，娃哈哈商标使用权已转让给合资公司，未经外方同意，娃哈哈集团不得使用娃哈哈品牌单独生产销售相关产品。
宗庆后认为，当初引进达能是因为企业发展除了需要资金，还需要技术。但事后来看，达能带来的技术少得可怜，且签订合同时未作更深考虑，仓促之下，“我们陷入了达能精心布置的圈套。”
此后，事态不断升级，宗庆后辞去合资公司董事长职务，娃哈哈员工集体表达不满，法国驻华大使、相关国家主管部门对此表示关注，商务部表明“严格按照相关外资并购的法规行事”。
2007年5月，达能正式启动对娃哈哈的法律诉讼，双方分别在美国加州法院、瑞典斯德哥尔摩商会仲裁庭和浙江杭州仲裁庭提起一系列诉讼与仲裁申请。
直到2009年9月，娃哈哈和达能发表联合声明，最终达成和解方案：达能将其在各家合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴，双方将终止与纠纷有关的所有法律程序。
接班人宗馥莉走上舞台中央
曾一力主推彩妆、盲盒等跨界联名活动
“与达能‘分手’后，娃哈哈越来越好了。”在解决了纷争后，2010年，宗庆后曾提出要“再造一个娃哈哈”，争取3年内实现年销售收入1000亿元。
2013年，娃哈哈的营业收入为782.78亿元，离千亿元的目标仍有一段距离，但这是过去十来年中娃哈哈的最好成绩，此后营业收入徘徊在450亿-500亿元区间左右。
而近年来，宗庆后的女儿宗馥莉已经走上娃哈哈的舞台中央。
公开资料显示，宗馥莉生于1982年，14岁即出国留学接受西方教育，2004年从洛杉矶佩珀代因大学国际商务专业毕业回国后，她到娃哈哈位于萧山的一处生产车间历练。
经过三年的历练，2007年，宗馥莉与父亲达成“老爸不过问，女儿不求助”的默契后，按自己设想的蓝图开拓“新世界”——宏胜饮料集团，主营娃哈哈饮料OEM代加工业务。
从一条生产线发展成在全国拥有20个生产基地、40多家子公司、全产业链布局的综合性饮料集团，宏胜饮料集团也多次跻身“中国民营企业500强”“中国民营企业制造业500强”。
直到2018年，宗馥莉回归娃哈哈，担任娃哈哈集团品牌公关部部长，大胆地为娃哈哈带来了一系列创新尝试，如营养快线彩妆、哈哈粽、盲水、AD钙奶雪糕等跨界产品。
2021年12月起，宗馥莉正式担任娃哈哈集团副董事长兼总经理。
宗庆后曾不止一次对着媒体肯定宗馥莉，不仅说宗馥莉近年来愈发成为一位成熟的企业家，对女儿独立管理的公司表现出满意的态度，更表示“比我厉害”。
在某访谈节目中，宗庆后谈起宗馥莉说，娃哈哈有1/3的企业由宗馥莉管理，对宗馥莉在娃哈哈集团的表现可以打90分。
现在，随着宗庆后逝世，娃哈哈的担子也将全部落在宗馥莉身上，她将带领娃哈哈航向何方？
【宗老创业史】
#宗庆后逝世#逝者安息，生者坚强，激励后人！[蜡烛][蜡烛]#宗庆后曾三度问鼎首富#
42岁白手起家
宗庆后的前半生过得并不轻松。1945年，他出生在江苏徐州，1961年由于家庭经济紧张，宗庆后离开校园后便踏入了社会，打零工，修车补贴家用。在这一过程中，宗庆后就展示出异于常人的商业头脑，他用家里闲置的设备走街串巷做过炒米，也曾在深夜的火车站向饥饿的旅人兜售煮红薯。
1963年开始，宗庆后先后在舟山的马目农场、绍兴茶场做了十五年的重体力劳动，虽然体力工作消磨人的意志，但宗庆后一直没有自我放弃，并养成了一种勤奋和坚韧的性格。
1978年，33岁的宗庆后回到杭州，接替了母亲在杭州市上城区邮电路小学校办工农纸箱厂当工人，而之后的8年，宗庆后作为校办工厂的供销员，跑在市场一线，但这个不安分的供销员不甘心卖纸箱，宗庆后倒过蚕丝，办过电表厂，做过电扇，也全国各地要过账款。
在宗庆后的自传里，他认为那些年商海一线的草根搏击，让他积累了对中国市场的了解，也为之后娃哈哈诞生打下基础。
而宗庆后人生的改变在他42岁那一年。
1987年，杭州市上城区文教局要对下属的校办企业经销部采用承包经营的方式，并公开选拔经销部负责人，虽然要求条件苛刻，但宗庆后主动提出想“搞搞试试”，并借款14万，承包了这家连年亏损的校办企业，位于杭州市清泰街160号那栋6层小灰楼，也成为宗庆后创业的起点。
在之后几年中，宗庆后凭着一腔热情，从蹬三轮车送文具、卖冰棍开始，逐步让这家校办经销部逐步扭亏为盈，员工数量也在不断增长。
1988年，各种口服液市场火热，宗庆后通过敏锐的商业嗅觉，意识到其中的机会。他找到了当时浙江医科大学的营养学教授朱寿民，但当时的朱寿民对于宗庆后简陋的校办工厂并不信任，但在宗庆后一次一次登门拜访后，终于打动了前者。而区别于大多数传统产品的上市方式，宗庆后大胆地决定在杭州电视台做广告，而付出的21万广告费几乎是当时娃哈哈的全部资金。
但这次冒险收到了成效，随着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”广告语在电视上播出，几个月娃哈哈就实现了488万收入，企业快速增长，到1989年，娃哈哈的收入已经达到2713万元。
小鱼吃大鱼的兼并
在娃哈哈的发展历史上，宗庆后最常提到的则是一场小鱼吃大鱼的兼并，也是娃哈哈从小到大发展过程中的关键一搏。
1990年，娃哈哈儿童营养液就创造了年产值近1亿的目标，但虽然几经改造，但简陋的校厂制约了娃哈哈的发展。1991年，为扩大生产规模，满足市场需要，宗庆后决定给校办小厂“鸟枪换炮”。
宗庆后看上的是有着辉煌历史的国有杭州罐头厂，后者有着6万平方米的巨大厂房和2000多名职工，但由于经营不善，负债超过6700万元，历史负担很重。但宗庆后坚定地拍板，决定出资8000万整体收购罐头厂，并接收全部2200多名员工。
但随之而来就是各方的压力，当时宗庆后要以民营小厂的身份收购一家国营大厂，也引发了外界的一片质疑，罐头厂内部员工也对宗庆后的到来感到不信任，娃哈哈内部也有担忧，怕企业被罐头厂巨额债务拖垮。
而宗庆后选择了真诚和坚持，在并购后第一次见面会上，面对300多名罐头厂内部代表，宗庆后用真诚的态度和娃哈哈真实的销售数字，以及3个月的奖金，说服了罐头厂上下。
而宗庆后也把娃哈哈的拼搏精神带到了罐头厂，每天7点不到就进厂，晚上很晚才回家。仅仅28天，罐头厂就建立了新的生产线，短短百日，年亏损4000万的罐头厂扭亏为盈。
有了新工厂，1991年娃哈哈产值达到2.5亿元，并在1992年进入果奶等饮料市场，娃哈哈从此也实现了跨越式的发展。
在之后举行的多次企业家论坛上，宗庆后都曾谈到过这场“小鱼吃大鱼”的并购，在他看来，这是娃哈哈走向规模经营的关键一步。从此，娃哈哈集团也开启了走向中国民营饮料巨头之路。
联销体的成功
谈到宗庆后的成功，就不得不提到宗庆后创造的联销体，在1993年的中国市场，联销体成为娃哈哈快速崛起的主要助力之一。
外界对于联销体也有诸多分歧，宗庆后当时将经销商分为一批商、二批商、三批商，三批商又对应着零售终端，按照要求，一批商每年要将下一年订货货款的10%先交给娃哈哈，作为保证金，之后一批商在所负责区域内发展二批商，二批商订货需要先付款，娃哈哈负责送货上门，二批商再发展三批商，后者服务零售终端。
宗庆后在自传中认为，联销体的创造性构思，以及艰难破冰的努力，让娃哈哈拥有了自主的话语权，以及对经销商最大程度的一种联系和把握。“联销体”是自我体验与认知的结果，更是一种预判的回馈。
当时中国市场幅员辽阔且终端细碎，所以大部分快消企业都是通过多级经销渠道来拓展市场，模式一般都是先货后款，娃哈哈借助多级渠道实现了快速增长，但也遭遇了挫折，由于市场层级复杂，企业对渠道缺乏控制，销售回款困难，这也给娃哈哈发展带来了极大的压力。
1994年，宗庆后感觉到娃哈哈已经被经销商所“劫持”，决心对经销体系动一次大手术，在当年的全国经销商大会上，宗庆后顶着压力，公布了新的规定，要求建立保证金制度和先款后货模式，并确立了三级批发体系，并规定了销售区域“画地为牢”，并将其命名为联销体。
新政策公布的当天，经销商大会会场“炸锅了”，面对经销商的集体反对和内部员工的抱怨，宗庆后毫不妥协，一边坚定要求新政策不撤回，一边与经销商耐心做说明工作。
宗庆后在自传中回忆道，大会上吵得非常激烈，甚至有人扬言不干了，1994年娃哈哈的经销商大会订货数据只增长了六成多，而此前是年年翻番。但宗庆后并没有动摇，依然坚定地执行联销体模式，当时娃哈哈市场销售得火爆，最终经销商们不得不接受了这一模式。
广东省食品安全保障促进会副会长朱丹蓬告诉第一财经记者，在当时，联销体模式是在当时历史时期下的特殊产物，对经销体系的管理更加细化、可控，虽然后期存在了层级过多，不匹配市场发展等问题，但在当时给娃哈哈的发展带来了很大的好处，让娃哈哈的产品快速铺货，卖到了乡里甚至村里，实现了对下沉市场的覆盖，也为娃哈哈日后打造700亿规模的快消品帝国奠定了基础。
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42岁白手起家
宗庆后的前半生过得并不轻松。1945年，他出生在江苏徐州，1961年由于家庭经济紧张，宗庆后离开校园后便踏入了社会，打零工，修车补贴家用。在这一过程中，宗庆后就展示出异于常人的商业头脑，他用家里闲置的设备走街串巷做过炒米，也曾在深夜的火车站向饥饿的旅人兜售煮红薯。
1963年开始，宗庆后先后在舟山的马目农场、绍兴茶场做了十五年的重体力劳动，虽然体力工作消磨人的意志，但宗庆后一直没有自我放弃，并养成了一种勤奋和坚韧的性格。
1978年，33岁的宗庆后回到杭州，接替了母亲在杭州市上城区邮电路小学校办工农纸箱厂当工人，而之后的8年，宗庆后作为校办工厂的供销员，跑在市场一线，但这个不安分的供销员不甘心卖纸箱，宗庆后倒过蚕丝，办过电表厂，做过电扇，也全国各地要过账款。
在宗庆后的自传里，他认为那些年商海一线的草根搏击，让他积累了对中国市场的了解，也为之后娃哈哈诞生打下基础。
而宗庆后人生的改变在他42岁那一年。
1987年，杭州市上城区文教局要对下属的校办企业经销部采用承包经营的方式，并公开选拔经销部负责人，虽然要求条件苛刻，但宗庆后主动提出想“搞搞试试”，并借款14万，承包了这家连年亏损的校办企业，位于杭州市清泰街160号那栋6层小灰楼，也成为宗庆后创业的起点。
在之后几年中，宗庆后凭着一腔热情，从蹬三轮车送文具、卖冰棍开始，逐步让这家校办经销部逐步扭亏为盈，员工数量也在不断增长。
1988年，各种口服液市场火热，宗庆后通过敏锐的商业嗅觉，意识到其中的机会。他找到了当时浙江医科大学的营养学教授朱寿民，但当时的朱寿民对于宗庆后简陋的校办工厂并不信任，但在宗庆后一次一次登门拜访后，终于打动了前者。而区别于大多数传统产品的上市方式，宗庆后大胆地决定在杭州电视台做广告，而付出的21万广告费几乎是当时娃哈哈的全部资金。
但这次冒险收到了成效，随着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”广告语在电视上播出，几个月娃哈哈就实现了488万收入，企业快速增长，到1989年，娃哈哈的收入已经达到2713万元。
小鱼吃大鱼的兼并
在娃哈哈的发展历史上，宗庆后最常提到的则是一场小鱼吃大鱼的兼并，也是娃哈哈从小到大发展过程中的关键一搏。
1990年，娃哈哈儿童营养液就创造了年产值近1亿的目标，但虽然几经改造，但简陋的校厂制约了娃哈哈的发展。1991年，为扩大生产规模，满足市场需要，宗庆后决定给校办小厂“鸟枪换炮”。
宗庆后看上的是有着辉煌历史的国有杭州罐头厂，后者有着6万平方米的巨大厂房和2000多名职工，但由于经营不善，负债超过6700万元，历史负担很重。但宗庆后坚定地拍板，决定出资8000万整体收购罐头厂，并接收全部2200多名员工。
但随之而来就是各方的压力，当时宗庆后要以民营小厂的身份收购一家国营大厂，也引发了外界的一片质疑，罐头厂内部员工也对宗庆后的到来感到不信任，娃哈哈内部也有担忧，怕企业被罐头厂巨额债务拖垮。
而宗庆后选择了真诚和坚持，在并购后第一次见面会上，面对300多名罐头厂内部代表，宗庆后用真诚的态度和娃哈哈真实的销售数字，以及3个月的奖金，说服了罐头厂上下。
而宗庆后也把娃哈哈的拼搏精神带到了罐头厂，每天7点不到就进厂，晚上很晚才回家。仅仅28天，罐头厂就建立了新的生产线，短短百日，年亏损4000万的罐头厂扭亏为盈。
有了新工厂，1991年娃哈哈产值达到2.5亿元，并在1992年进入果奶等饮料市场，娃哈哈从此也实现了跨越式的发展。
在之后举行的多次企业家论坛上，宗庆后都曾谈到过这场“小鱼吃大鱼”的并购，在他看来，这是娃哈哈走向规模经营的关键一步。从此，娃哈哈集团也开启了走向中国民营饮料巨头之路。
联销体的成功
谈到宗庆后的成功，就不得不提到宗庆后创造的联销体，在1993年的中国市场，联销体成为娃哈哈快速崛起的主要助力之一。
外界对于联销体也有诸多分歧，宗庆后当时将经销商分为一批商、二批商、三批商，三批商又对应着零售终端，按照要求，一批商每年要将下一年订货货款的10%先交给娃哈哈，作为保证金，之后一批商在所负责区域内发展二批商，二批商订货需要先付款，娃哈哈负责送货上门，二批商再发展三批商，后者服务零售终端。
宗庆后在自传中认为，联销体的创造性构思，以及艰难破冰的努力，让娃哈哈拥有了自主的话语权，以及对经销商最大程度的一种联系和把握。“联销体”是自我体验与认知的结果，更是一种预判的回馈。
当时中国市场幅员辽阔且终端细碎，所以大部分快消企业都是通过多级经销渠道来拓展市场，模式一般都是先货后款，娃哈哈借助多级渠道实现了快速增长，但也遭遇了挫折，由于市场层级复杂，企业对渠道缺乏控制，销售回款困难，这也给娃哈哈发展带来了极大的压力。
1994年，宗庆后感觉到娃哈哈已经被经销商所“劫持”，决心对经销体系动一次大手术，在当年的全国经销商大会上，宗庆后顶着压力，公布了新的规定，要求建立保证金制度和先款后货模式，并确立了三级批发体系，并规定了销售区域“画地为牢”，并将其命名为联销体。
新政策公布的当天，经销商大会会场“炸锅了”，面对经销商的集体反对和内部员工的抱怨，宗庆后毫不妥协，一边坚定要求新政策不撤回，一边与经销商耐心做说明工作。
宗庆后在自传中回忆道，大会上吵得非常激烈，甚至有人扬言不干了，1994年娃哈哈的经销商大会订货数据只增长了六成多，而此前是年年翻番。但宗庆后并没有动摇，依然坚定地执行联销体模式，当时娃哈哈市场销售得火爆，最终经销商们不得不接受了这一模式。
广东省食品安全保障促进会副会长朱丹蓬告诉第一财经记者，在当时，联销体模式是在当时历史时期下的特殊产物，对经销体系的管理更加细化、可控，虽然后期存在了层级过多，不匹配市场发展等问题，但在当时给娃哈哈的发展带来了很大的好处，让娃哈哈的产品快速铺货，卖到了乡里甚至村里，实现了对下沉市场的覆盖，也为娃哈哈日后打造700亿规模的快消品帝国奠定了基础。
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