《13+1体系》让我对“组织”这个概念，有了更清晰的认识，对于业务大目标、战略、架构设计、资源分配、考核激励、文化、团队管理等也就是HR里面的OD有了初步的框架[强][强][强]
1.组织围绕着业务而存在，业务依靠组织而发展，在业务初具雏形时，明确我们是干什么的（使命），我们的长期目标如：十年，二十年（愿景），以及我们的底线和规则（价值观）
2.整体方向明确后，下一步是业务的打法，也就是所谓的“战略”，战略落地到具体举措，短期规划如“三年目标”，以及一年1～3件事，每年不超过3件事，这就是CEO的KPI
3.业务方向及打法确认后，接着就是分工（架构）、分任务（KPI）、分资源（计划）、定奖惩（激励）
4.以上仅是工作中的20%，另外80%是保障以上全部落地的措施；目标确认后，如何做过程管理（正式非正式沟通）、结果管理（考核）、以及定期“人才盘点”保障优秀的人持续发展，不合适的人定期汰换，明确手中“52张牌”，最后贯穿始末的一定是“领导力”#人力资源#
1.组织围绕着业务而存在，业务依靠组织而发展，在业务初具雏形时，明确我们是干什么的（使命），我们的长期目标如：十年，二十年（愿景），以及我们的底线和规则（价值观）
2.整体方向明确后，下一步是业务的打法，也就是所谓的“战略”，战略落地到具体举措，短期规划如“三年目标”，以及一年1～3件事，每年不超过3件事，这就是CEO的KPI
3.业务方向及打法确认后，接着就是分工（架构）、分任务（KPI）、分资源（计划）、定奖惩（激励）
4.以上仅是工作中的20%，另外80%是保障以上全部落地的措施；目标确认后，如何做过程管理（正式非正式沟通）、结果管理（考核）、以及定期“人才盘点”保障优秀的人持续发展，不合适的人定期汰换，明确手中“52张牌”，最后贯穿始末的一定是“领导力”#人力资源#
我可以再跟大家讲一个案子啊，就是那个我刚从阿里出来的时候，有一家公司现在可能不是很勤了，当年特别好的一家互联网公司，师兄说Cherry你来做Cho吧，我说我不能答应你，我说我来闻闻味道，结果去那家公司去了三天我就去了这个offer我就再也没去，原因是什么呢，那家公司很大，
也是一家上市公司的互联网公司，我就观察了三个点，第1个点他们公司有个偌大的前台，但是呢，他的那个门呢很小，就比那个门的一半就后面那个门的一半是扇玻璃门，这个门已经是锁上的，外面还有两个保安，打开那个门进去以后是个巨大的前台，从这里你可以判断出这个公司的文化是怎么样呢？开放吗？
这么小的一个门，完了已经锁上了自动门，然后才。要派两保安，然后呢，进去之后呢，是个偌大的前台，很不开放，第2个呢，我在这个公司，从1楼走到5楼墙壁上所有贴的治理你也是CEO的，你们觉得是什么文化一人躺为什么墙壁上不能贴别的成功的公司，为什么不能贴员工的这些东西呢？你老板可以贴，但我觉得更重要的是要把公司里的各级管理和员工给他贴出来，好的东西包括一些外面的东西，
全部都是第3件事情，我听了他们人力集团人力资源的汇报，5个分公司过来汇报的，我发现一个问题，这个公司最好的员工都在走最好的员工都在走，从商业战略来说5家分公司只有一家是盈利的那个老板来自阿里，其他4个老员工啊，这个集团里面都是亏损的，那么你在业务亏损不好的背后你要去拨人。
人力资源，那我就把他的我都是先看业务再看hr的，然后我就拨开他所有的人力结构一看，发现这个公司的老员工8年以上的老员工天天在离职，第2个这个公司的核心员工叫骨干员工天天在离职，你觉得这个好不好啊？还有第3个问题，他们公司你看你们有没有看到过很多公司文化好的公司是很热闹的，
有没有我跟你说话你跟我说话是很热闹的对不对？他们公司不是的，下面人跟我讲一句话凑到耳朵旁边来讲的，没有人在办公室时大声地去讲话，嘿，千瑞你该干嘛啊？跳下去你该干吗不是这样子的说明什么，大家在这个组织里是没有安全感的，他挺害怕的，他挺害怕他说了什么，别人被听到了什么东西
然后呢，这个hr的这些文化的背后闻到的味道的背后呢，老板告诉我说明年加入。的业务要翻10倍，然后我就问你一个问题，
对我说10倍你业务你要快速增长，飞速增长，crazy增长，你需要什么样的文化你没有经验，如果你的业务要爆炸式增长，你需要什么样的文化？嗯，需要什么样的文化？是不是需要aggressive对吧？像狼一样的文化需不需要吧？
Teamwork团队合作要不要吧？第3个innovation创新要不要吧，因为你没有创新，怎么能增长10倍呢？培训要不要每一个人身上脸上洋溢的光彩和他的热情笑容要不必要的吧？我说你这些东西都没有的时候，你提出一个目标说明年我的业务要增长10倍，你觉得你可能做得到吗？做不到是因为你的文化不支撑，
所以后来我跟他说我跟你说个观点，一个公司我说你今年第8年了。我说一个公司三年以后是个分水岭，三年以后你的文化就会变成你公司最大的推动力，你会变成你业务当中最大的阻力，你会发现你怎么推都推不动，
怎么推都推不动，有没有这种可能性，老板很着急呀，他特别想增长业务，他就是怎么推这个组织，这个组织就是不动，根本就不听他的指挥，也不可能完成他想要的performance理解吗？这就是文化，所以呢，我从正面和反面不断地跟你们解释了，什么是value好，那么在落地呢这个东西呢，
是公司层面的东西，你要办一家公司总是应该把这个事情想清楚，否则你的路都是很短很短的，今天大家流行单车，你搞个单车，明天流行一个无人便利店，对吧，这里有多少是干无人便利的？我一周收到10个以上无人便利店的项目，
不代表说你错还是说你要。我知道我为什么要干，无人便利，为什么是我能干别人干不了呢？我这么干我打算怎么干呢？怎么样那种文化才能把无人便利店干完呢？说其实缺的是这个东西好了，那么第2个部分这个的东西弄完之后呢，我们就分成两条腿，左边这条腿呢叫业务跟业务相关的就两件事情，第1件事情叫战略叫strategy，
第2件事情呢叫工作计划，business plan你的一个战略出来后呢，你落到地上的你得有经营目标，我们业务是不是有2～3年这个规划对吧，这个叫战略，但我们是不是有每个季度每个月每一年的这个营运目标，对吧？这叫工作计划，所以一定叫运营指标，你要活在今天才有明天，那么这是业务的两条线。线一定要有啊，
没有战略的定战略没有落地计划的定落地计划，那么这个业务固定完之后呢，我们要开始配人力资源了，右边这条腿就是人力资源，那么右边这条腿人力资源配完的时候，我们要做哪几件事情呢？要做三件事情，第1件事情叫做 organizations and structure，第1件事情呢叫排兵布阵，你们明年要做业务要打仗，你们有没有看过打仗？是不是要把元帅把将军把排头兵都选出来的对吧，组织架构的调整，
这个organization structure就是排兵布阵打仗的排兵布阵，这个事情谁打头阵啊，谁做这个粮食的供给谁来做这个士气的号召，这是hr做的第1件事情，根据你的目标把你的人才盘点出来，在阿里叫做人才盘点，叫他人做的是一样的，把你好的人都给他扇出来，那么第2件事情呢干吗？ And your training and development
一群兵过来之后他们要去打仗，是不是很多时候不太会打对吧，所以我们要操练要训练这群人要养兵千日，这个呢叫training and develop就是你要去发展这些人，那么落到一个公司来说呢，你要去想你的合伙人，你的高级管理者，你的director，你的manager这些不同的成绩的人，该用什么不同的方法训练他那么第3件事情呢，干完了没有？还没有，你要把一个公司的一个基本的法则给它弄出来，我们讲家有家规，
国有国法，这个呢就是公司法叫Basic Law，那么底层的这些Basic Law呢，最重要的是哪些政策和制度呢第1个跟销售相关的这个销售啊，提成啊业务的这些指标的制度，那么第2个呢叫back to review，就是你要把预算制度财务的预算制度给它做起来，然后呢performance evaluation就是你要把绩效考核给它做起来。还有呢，这个discipline and worse就是一些处罚和奖励的一些东西给他做出来，
那么这个呢就是你公司的这些policy，但这个policy建完之后呢，考大家一个问题，如果你制定了一个政策，所有人都说好这个好不好垃圾对吧，所有人都说不好，行不行，任何一个政策制定出来一定是什么呢？觉得很优秀的那些人，特别觉得有动力，但是一些做不好的人应该有什么有压力特别大的压力，我还觉得好有压力，
我做不到怎么办，一定是这样的一个策略，所以这就说明做对了，第2个，你一个公司政策的制定是需要让员工有温暖家的归属和安全感的，那么你这个政策下去之后是人心惶惶呢，大家还是觉得很放心呢，就好像这个地你踩下去不会踏空呢，
下面不是一个沼泽地呢，所有的D应该是什么呢？这个地应该是坚实的。天应该是蓝的，每个员工在你这个公司里面，他感觉的氛围应该是很公平的，
很透明的，很安全的很温暖的，你们知道管企业什么东西最难管啊，人的心啊对不对？人心是流动的，什么叫不变的人性呢？不管什么样的人，在你手里人性是不会变的，所以你要学会识人性，懂人性，说这句话经典的话叫作什么呢？流动的人心，不变的人性，所以这个很重要啊，所以这些制度的政策的制定呢，
应该是要深得人心的，并且把好的员工给你筛出来，差的员工让他走人，中间这部分员工呢，他觉得有压力这就对了，所以左边这个事情我就讲完了，就是从hr是CEO的第一大工程，这些所有的事情问一下大家谁干呢？这事情谁干 CEO干，但是你有个部门来协助，你这个部门叫什么叫俺一起去啊，不要怪你的hr，
我的hr怎么老是不行呢？是因为你不行不好意思啊，就这些事你没干完，然后你天天跟我说你唉，你怎么招不来人呢啊？你怎么招来的人不行呢？你怎么招来的人都走掉了呢？你有意义吗？因为我不是你的茶，我是你的茶，我肯定会来跟你说，老板你行吗？你靠谱吗？我以前在做Cho的时候，我老板每天都Cherry，
你早上过来10分钟来骂我10分钟，每天早上你来骂我10分钟，其实我明白他让我做的是什么事情，所以一个公司里面你要记住，你在聘请hr的老大和呃finance财务的老大时候，这两个人的专业度一定要超过你，就是你在企业内部是需要有咨询顾问的啊，一家公司，CHR和finance的位置呢就是。让你这个业务在快速增长的过程呢，他让你跑在个健康的路上，他不会让你死人，所以有机会，
你要是遇到好hr有机会你要遇到好财务，就好像收那个古董一样，你毫不犹豫就拍了收了真的因为太少了，所以我们可以培训啊，如果你们的hr每个公司hr可以需要培训呢，你们可以交给混沌大学来培训，我把我那些课程可以贡献给他们，
我有9节课对hr的培训就是从bp到direct克尔，到那个hr的经理的9节课，我可以贡献给你们啊。 Thank you说明你们是有需求的，应该是挺痛的啊，所以一个好印象太难的这个呢，但是记住了啊，我们不能去改变别人，能改变的就是自己，所以呢，先把自己学好了。
也是一家上市公司的互联网公司，我就观察了三个点，第1个点他们公司有个偌大的前台，但是呢，他的那个门呢很小，就比那个门的一半就后面那个门的一半是扇玻璃门，这个门已经是锁上的，外面还有两个保安，打开那个门进去以后是个巨大的前台，从这里你可以判断出这个公司的文化是怎么样呢？开放吗？
这么小的一个门，完了已经锁上了自动门，然后才。要派两保安，然后呢，进去之后呢，是个偌大的前台，很不开放，第2个呢，我在这个公司，从1楼走到5楼墙壁上所有贴的治理你也是CEO的，你们觉得是什么文化一人躺为什么墙壁上不能贴别的成功的公司，为什么不能贴员工的这些东西呢？你老板可以贴，但我觉得更重要的是要把公司里的各级管理和员工给他贴出来，好的东西包括一些外面的东西，
全部都是第3件事情，我听了他们人力集团人力资源的汇报，5个分公司过来汇报的，我发现一个问题，这个公司最好的员工都在走最好的员工都在走，从商业战略来说5家分公司只有一家是盈利的那个老板来自阿里，其他4个老员工啊，这个集团里面都是亏损的，那么你在业务亏损不好的背后你要去拨人。
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然后呢，这个hr的这些文化的背后闻到的味道的背后呢，老板告诉我说明年加入。的业务要翻10倍，然后我就问你一个问题，
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一群兵过来之后他们要去打仗，是不是很多时候不太会打对吧，所以我们要操练要训练这群人要养兵千日，这个呢叫training and develop就是你要去发展这些人，那么落到一个公司来说呢，你要去想你的合伙人，你的高级管理者，你的director，你的manager这些不同的成绩的人，该用什么不同的方法训练他那么第3件事情呢，干完了没有？还没有，你要把一个公司的一个基本的法则给它弄出来，我们讲家有家规，
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