#碧桂园原副总裁彭志斌加入小米#
在“跨界”互联网圈儿之前，彭志斌有着近十七年的人力资源管理经验。
彭志斌先后在合肥工业大学和武汉大学取得了土木工程学士和工商管理硕士学位。
此后，曾任职于中铁第四勘察设计院集团、中兴通讯股份有限公司、华信惠悦咨询公司、中粮地产（集团）股份有限公司。
2010年，37岁的彭志斌到碧桂园任人力资源总经理，负责从头建设人力基础体系，以提高碧桂园人才团队的职业化程度，一干就是十年。
彭志斌入职碧桂园的时候，正是碧桂园发展史上一个关键转折点。这一年里，杨国强招募了一批职业经理人，开始采用现代管理制度，如今的碧桂园总裁莫斌就是在此时加盟。
地产圈里，碧桂园“五斌”的说法在颇多流传，总裁莫斌、联席总裁朱荣斌、首席财务官吴建斌，再加上两位副总裁陈斌、彭志斌，碧桂园集齐了华丽的明星高管团队。
“五斌”带领碧桂园2013年破千亿、2017年跃居地产龙头，在世界500强榜上不断爬升。
“五斌”各有分工，彭志斌对于碧桂园最大的贡献就在于，在这家企业高速发展过程中，牢牢统筹着“钱地人”的“人”这一端。
据说，杨国强曾对时任碧桂园人力资源总经理的彭志斌说：“我给你30个亿，你去给我找300个人来。”
于是在2013年，彭志斌根据美国通用电气的全球人才招揽计划，拟定了碧桂园的“未来领袖计划”，在全球广招名校博士。
一时间，天下英才尽入碧桂园。至2018年，一家非科研单位的地产企业，竟然聚集了超过1000名博士，和数千甚至更多的名校硕士，成为拥有最多博士的地产商。
在彭志斌任内，碧桂园还启动“双享机制”的成就共享和同心共享，前者是超额利润分成，后者是同股同权。
但在入职碧桂园的第十个年头，彭志斌突然被曝出从集团副总裁、兰州区域总裁的位置上挂印离去。对此，外界普遍归因为今年初碧桂园的人事调整。
半年前，彭志斌从碧桂园集团人力总的位置上退下，改任甘肃区域总裁。和他一起被调岗的，还有另一“斌”，时任江苏区域总裁陈斌。
从集团人力总到地方大员，彭志斌管辖范围和职责呈现不同的态势；同时资深的人力资源总从专业岗位深入到一线，这种情形行业里并不多见。
在碧桂园对外界证实彭志斌离职消息的时候，给予了彭志斌这样的评价：“彭志斌先生在集团工作期间，对公司的组织发展和人才培养作出了重要贡献。”
在“跨界”互联网圈儿之前，彭志斌有着近十七年的人力资源管理经验。
彭志斌先后在合肥工业大学和武汉大学取得了土木工程学士和工商管理硕士学位。
此后，曾任职于中铁第四勘察设计院集团、中兴通讯股份有限公司、华信惠悦咨询公司、中粮地产（集团）股份有限公司。
2010年，37岁的彭志斌到碧桂园任人力资源总经理，负责从头建设人力基础体系，以提高碧桂园人才团队的职业化程度，一干就是十年。
彭志斌入职碧桂园的时候，正是碧桂园发展史上一个关键转折点。这一年里，杨国强招募了一批职业经理人，开始采用现代管理制度，如今的碧桂园总裁莫斌就是在此时加盟。
地产圈里，碧桂园“五斌”的说法在颇多流传，总裁莫斌、联席总裁朱荣斌、首席财务官吴建斌，再加上两位副总裁陈斌、彭志斌，碧桂园集齐了华丽的明星高管团队。
“五斌”带领碧桂园2013年破千亿、2017年跃居地产龙头，在世界500强榜上不断爬升。
“五斌”各有分工，彭志斌对于碧桂园最大的贡献就在于，在这家企业高速发展过程中，牢牢统筹着“钱地人”的“人”这一端。
据说，杨国强曾对时任碧桂园人力资源总经理的彭志斌说：“我给你30个亿，你去给我找300个人来。”
于是在2013年，彭志斌根据美国通用电气的全球人才招揽计划，拟定了碧桂园的“未来领袖计划”，在全球广招名校博士。
一时间，天下英才尽入碧桂园。至2018年，一家非科研单位的地产企业，竟然聚集了超过1000名博士，和数千甚至更多的名校硕士，成为拥有最多博士的地产商。
在彭志斌任内，碧桂园还启动“双享机制”的成就共享和同心共享，前者是超额利润分成，后者是同股同权。
但在入职碧桂园的第十个年头，彭志斌突然被曝出从集团副总裁、兰州区域总裁的位置上挂印离去。对此，外界普遍归因为今年初碧桂园的人事调整。
半年前，彭志斌从碧桂园集团人力总的位置上退下，改任甘肃区域总裁。和他一起被调岗的，还有另一“斌”，时任江苏区域总裁陈斌。
从集团人力总到地方大员，彭志斌管辖范围和职责呈现不同的态势；同时资深的人力资源总从专业岗位深入到一线，这种情形行业里并不多见。
在碧桂园对外界证实彭志斌离职消息的时候，给予了彭志斌这样的评价：“彭志斌先生在集团工作期间，对公司的组织发展和人才培养作出了重要贡献。”
“中国芯”的技与贸之争：任正非向左，柳传志向右
原创 Steven有话说 2020-08-12 07:56:16
大家好，我是Steven，一名资深资产管理顾问，应粉丝要求，今天跟大家讲一讲中国芯片发展过程中的发生的一些故事以及中国芯片研发的艰难历程，希望读者家人们能够喜欢。
中国需要有一枚真正属于自己的“中国芯”
一枚小小的芯片，承载了一代人的梦想，是一个时代最先进最高端的高科技技术的综合集成，它的魔力不仅仅表现在当下，还望眼与未来。
早在25年前，在中国要不要做自己的芯片这个问题上，华为的任正非和联想的柳传志由于意见不合分道扬镳。华为任正非认为中国要有自己的芯片，这样就不会在芯片技术上被国外卡脖子。而联想柳传志则认为芯片的自主研发不如直接从美国购买，中国芯片的研发在美国的技术技术打压和技术封锁下很难成功，日本东芝就是前车之鉴。
联想柳传志：芯片“造不如买”
1995年，联想集团刚刚上市，联想在市场上融到了一大笔钱，而且联想背靠中科院，当时的联想可谓是要钱有钱，要人有人，一时间风头无两。1995年这个节点，是传统PC的黄金时期，钱和人都不缺的联想在是否要自主研发芯片这个问题上，联想的管理层出现了严重的分歧，联想的总工程师倪光南主张联想走技术路线，主攻芯片。而联想的总裁柳传志则主张借助电脑组装抢占全球市场，说白了，就是联想是要走“技术研发路线”还是要走“组装销售路线”？技术和销售，到底哪一个要放在主导地位？
由于当时联想天时地利的条件都具备，联想在当时的中国绝对是一个让人尊重的民族企业，要钱有钱，要人有人，要市场有市场，联想的PC销售在短时间内取得了爆发式的增长，连续多年占据中国PC市场的第一把交椅，联想在中国PC市场不断增长的销售额，不断扩大的市场份额使得大部分联想的管理层认为总裁柳传志的“组装销售路线”之路是正确的，柳传志获得大部分人的支持，让坚持走芯片自主研发的倪光南黯然出局。从此联想放弃了芯片研发，彻底失去了成为一家伟大公司的可能性。
为什么联想柳传志认为芯片“造不如买”呢？Steven给大家举个例子：小米，大家都很熟悉了，小米曾经也投入了巨大的人力物力研发自家的芯片，做出过一款叫“澎湃S2”的芯片，这个芯片安装在手机上，前两次流片手机出现故障无法亮机，第三次能亮机了，却有重大缺陷，第四次80%的晶体管都不能启用。花了巨大的人力和财力，小米钱砸进去了，却做了一个根本用不了的电子垃圾。从小米的这个例子我们可以看到芯片研发的可怕之处，所以直接买进芯片，既不用大投入，也不必担风险，如果出货量大的话，还可以拿到芯片的议价权，所以柳传志才会坚持认为芯片“造不如买”。
事实上，联想倪光南和柳传志“技术研发路线”和“组装销售路线”之争的影响，远远不止仅限于联想这一家公司，90年代，联想是中国最受尊敬的科技公司，作为当时中国科技企业的标杆，联想带了一个非常不好的头，当时中国许多的科技企业紧跟联想的脚步，丢掉了技术的初心，走上了追求贸易的道路，让我们在三十年前错失了芯片发展的绝佳机遇。
华为任正非：芯片必须自己造
联想柳传志“造不如买”思想，并没有影响华为任正非的判断，任正非骨子里的居安思危让他明白，当别人断了我们粮食的时候，备份就要派上用场。现在华为研发的华为海思麒麟系列芯片就是任正非担心被别人断粮而研发的“备胎”，如果没有被断粮，可能华为海思麒麟系列芯片永远都不会出现在市场上，最后事实证明，华为任正非的“断粮担忧”是正确的，任正非曾经预料的打击如期而至，华为的“备胎芯片”转正，成功抵住了美国的第一波打击。
1995年，分道扬镳的华为花重金挖到了徐文伟，郭平和郑宝用这样的技术大佬，华为成立了中央研究院，其中的基础研究部门，主攻的方向就是芯片，华为的基础研究部门从全球招募了100多名芯片设计工程师，华为成为当时国内最大的芯片设计公司，自此，中国科技公司未来格局基本已经确定。
华为芯片的研发之路也充满坎坷，1996年，中国芯片领域的风云人物何庭波也入职了华为，任正非对何庭波说，我给你两万研发人员，每年4亿美元的研发费用，一定要把“中国芯”研发出来，而当时的华为，所有员工加起来都没超过3万人，总研发经费不到10亿美金，就连刚入职的何庭波都觉得任正非在吹牛。
5年之后，华为的手机芯片姗姗来迟，华为的第一个芯片“K3V2”可谓是集万千宠爱于一身，“K3V2”一下线，刚刚执掌华为手机业务的余承东立刻就把自家刚研发的芯片用在了华为推出的第一款手机上，结果这款手机发热问题特别严重，十分卡顿，就连华为的工程师都在吐槽自家研发的这款芯片。毫无疑问，这款芯片的市场反响十分糟糕，华为的第一款手机被网友调侃为“暖手宝”，这款芯片仅仅在市场上存在了两年，却被市场整整吐槽了两年。直到2014年，当华为的麒麟910发布之后，海思才开始了惊人的逆袭，从麒麟910到麒麟980，华为的芯片，一款比一款成功，与高通和苹果的差距也越来越小，搭载自家芯片的华为手机的市场份额越来越大，仅仅用了6年，华为的手机出货量直接跃居世界第二，而华为海思也成为世界十大半导体公司之一。
中国对手机芯片的自主研发一直都没有停止脚步，1995年联想柳传志和华为任正非在芯片上的分道扬镳对联想和华为在未来各自的发展路程中产生了深远的影响，此后的二十年里，联想用自己惨痛的教训警示后人，“组装销售路线”是一条让高科技企业快速衰落的不归路，而华为则让中国人重拾对于技术的信心。
“中国芯”的自主研发还有很长的路要走，但值得庆幸的是，过去的20年，在“中国芯”的未来发展之路的探索过程中，有人选择向左，有人选择向右，虽然有大部分人走在了“错误”的道路上，但也有少部分人始终坚持走自主研发之路，为将来中国芯片在全球大放异彩打下坚实的基础。
相信在不久的将来，中国一定会有一颗属于自己的“中国芯”。
原创 Steven有话说 2020-08-12 07:56:16
大家好，我是Steven，一名资深资产管理顾问，应粉丝要求，今天跟大家讲一讲中国芯片发展过程中的发生的一些故事以及中国芯片研发的艰难历程，希望读者家人们能够喜欢。
中国需要有一枚真正属于自己的“中国芯”
一枚小小的芯片，承载了一代人的梦想，是一个时代最先进最高端的高科技技术的综合集成，它的魔力不仅仅表现在当下，还望眼与未来。
早在25年前，在中国要不要做自己的芯片这个问题上，华为的任正非和联想的柳传志由于意见不合分道扬镳。华为任正非认为中国要有自己的芯片，这样就不会在芯片技术上被国外卡脖子。而联想柳传志则认为芯片的自主研发不如直接从美国购买，中国芯片的研发在美国的技术技术打压和技术封锁下很难成功，日本东芝就是前车之鉴。
联想柳传志：芯片“造不如买”
1995年，联想集团刚刚上市，联想在市场上融到了一大笔钱，而且联想背靠中科院，当时的联想可谓是要钱有钱，要人有人，一时间风头无两。1995年这个节点，是传统PC的黄金时期，钱和人都不缺的联想在是否要自主研发芯片这个问题上，联想的管理层出现了严重的分歧，联想的总工程师倪光南主张联想走技术路线，主攻芯片。而联想的总裁柳传志则主张借助电脑组装抢占全球市场，说白了，就是联想是要走“技术研发路线”还是要走“组装销售路线”？技术和销售，到底哪一个要放在主导地位？
由于当时联想天时地利的条件都具备，联想在当时的中国绝对是一个让人尊重的民族企业，要钱有钱，要人有人，要市场有市场，联想的PC销售在短时间内取得了爆发式的增长，连续多年占据中国PC市场的第一把交椅，联想在中国PC市场不断增长的销售额，不断扩大的市场份额使得大部分联想的管理层认为总裁柳传志的“组装销售路线”之路是正确的，柳传志获得大部分人的支持，让坚持走芯片自主研发的倪光南黯然出局。从此联想放弃了芯片研发，彻底失去了成为一家伟大公司的可能性。
为什么联想柳传志认为芯片“造不如买”呢？Steven给大家举个例子：小米，大家都很熟悉了，小米曾经也投入了巨大的人力物力研发自家的芯片，做出过一款叫“澎湃S2”的芯片，这个芯片安装在手机上，前两次流片手机出现故障无法亮机，第三次能亮机了，却有重大缺陷，第四次80%的晶体管都不能启用。花了巨大的人力和财力，小米钱砸进去了，却做了一个根本用不了的电子垃圾。从小米的这个例子我们可以看到芯片研发的可怕之处，所以直接买进芯片，既不用大投入，也不必担风险，如果出货量大的话，还可以拿到芯片的议价权，所以柳传志才会坚持认为芯片“造不如买”。
事实上，联想倪光南和柳传志“技术研发路线”和“组装销售路线”之争的影响，远远不止仅限于联想这一家公司，90年代，联想是中国最受尊敬的科技公司，作为当时中国科技企业的标杆，联想带了一个非常不好的头，当时中国许多的科技企业紧跟联想的脚步，丢掉了技术的初心，走上了追求贸易的道路，让我们在三十年前错失了芯片发展的绝佳机遇。
华为任正非：芯片必须自己造
联想柳传志“造不如买”思想，并没有影响华为任正非的判断，任正非骨子里的居安思危让他明白，当别人断了我们粮食的时候，备份就要派上用场。现在华为研发的华为海思麒麟系列芯片就是任正非担心被别人断粮而研发的“备胎”，如果没有被断粮，可能华为海思麒麟系列芯片永远都不会出现在市场上，最后事实证明，华为任正非的“断粮担忧”是正确的，任正非曾经预料的打击如期而至，华为的“备胎芯片”转正，成功抵住了美国的第一波打击。
1995年，分道扬镳的华为花重金挖到了徐文伟，郭平和郑宝用这样的技术大佬，华为成立了中央研究院，其中的基础研究部门，主攻的方向就是芯片，华为的基础研究部门从全球招募了100多名芯片设计工程师，华为成为当时国内最大的芯片设计公司，自此，中国科技公司未来格局基本已经确定。
华为芯片的研发之路也充满坎坷，1996年，中国芯片领域的风云人物何庭波也入职了华为，任正非对何庭波说，我给你两万研发人员，每年4亿美元的研发费用，一定要把“中国芯”研发出来，而当时的华为，所有员工加起来都没超过3万人，总研发经费不到10亿美金，就连刚入职的何庭波都觉得任正非在吹牛。
5年之后，华为的手机芯片姗姗来迟，华为的第一个芯片“K3V2”可谓是集万千宠爱于一身，“K3V2”一下线，刚刚执掌华为手机业务的余承东立刻就把自家刚研发的芯片用在了华为推出的第一款手机上，结果这款手机发热问题特别严重，十分卡顿，就连华为的工程师都在吐槽自家研发的这款芯片。毫无疑问，这款芯片的市场反响十分糟糕，华为的第一款手机被网友调侃为“暖手宝”，这款芯片仅仅在市场上存在了两年，却被市场整整吐槽了两年。直到2014年，当华为的麒麟910发布之后，海思才开始了惊人的逆袭，从麒麟910到麒麟980，华为的芯片，一款比一款成功，与高通和苹果的差距也越来越小，搭载自家芯片的华为手机的市场份额越来越大，仅仅用了6年，华为的手机出货量直接跃居世界第二，而华为海思也成为世界十大半导体公司之一。
中国对手机芯片的自主研发一直都没有停止脚步，1995年联想柳传志和华为任正非在芯片上的分道扬镳对联想和华为在未来各自的发展路程中产生了深远的影响，此后的二十年里，联想用自己惨痛的教训警示后人，“组装销售路线”是一条让高科技企业快速衰落的不归路，而华为则让中国人重拾对于技术的信心。
“中国芯”的自主研发还有很长的路要走，但值得庆幸的是，过去的20年，在“中国芯”的未来发展之路的探索过程中，有人选择向左，有人选择向右，虽然有大部分人走在了“错误”的道路上，但也有少部分人始终坚持走自主研发之路，为将来中国芯片在全球大放异彩打下坚实的基础。
相信在不久的将来，中国一定会有一颗属于自己的“中国芯”。
内力激发 外力加持 神龙坚定推进“元”计划
“神龙在东风和PSA事业版图中，都具有非常重要的战略地位，无论是主观意愿还是客观实际，双方股东都有信心、有决心、有能力把神龙做好。为了尽快让神龙回到正常轨道，双方股东从产品、人力、物力、财力等方面，都做了一系列的支持安排。”东风公司党委常委、副总经理、神龙公司董事长张祖同表示。
（从左至右，罗思博、张祖同、奥立维、李军）（下图一）
在6月12日的媒体沟通会上，东风、PSA、神龙高层通过线上视频会议的形式，与媒体坦诚沟通，回应了各方关心的话题，打消了大家心中的疑虑和担忧。
3月25日全面复工复产以来，神龙公司经营状况稳定，逐月向好，连续三个月实现销量环比正增长，逐渐从疫情的影响中走出来。
有信心、有实力重振
神龙公司成立于1992年，是最大的中法合资项目，对东风和PSA的战略意义和重要性，不言而喻。
2014年，东风与PSA缔结全球战略联盟，东风持股PSA，双方在国际业务、商品和技术协同、采购及供应商体系协同等多领域均有深层次合作。无论是PSA，还是东风，都对双方这一结晶寄予了无限的期待，即便在最困难的时候，也始终未曾动摇过。
“神龙公司在股东事业中的战略地位没有变；做好当下、谋求长远的目标没有变；对神龙公司‘重回赛道’的信心没有变。”沟通会上，三个“没有变”再次被强调。
“中国市场是PSA全球最重要的战略市场之一，绝对不会放弃，依托神龙，积极开拓中国市场的战略始终不会改变。PSA在2019年取得全球成功，并创造了新的盈利记录，有能力、有意愿继续在中国投资，重振在华业绩。”PSA集团执行副总裁、中国区总裁、神龙汽车有限公司副董事长奥立维向媒体坦言。
2019年，PSA销售汽车349万辆，实现整体营业收入747.31亿欧元，同比增长1%；营业利润为46.68亿欧元，同比增长6.1%；调整后经营利润为63.24亿欧元，同比增长11.2%；其中，在2019年PSA归属于母公司的净利润为32.01亿欧元，同比增长13.2%。PSA，成为全球盈利性最好的跨国汽车集团之一。
2019年，东风公司销售汽车361万辆，跑赢大市，降幅低于行业2.4个百分点，利润及利润率保持稳定，继续保持高质量发展。
奥立维表示，未来，PSA集团与FCA集团合并后将成为全球四大汽车制造商之一，具有更好的市场覆盖和更大的产业规模，在中国会具有非常好的协同效应和良好的发展前景。
支持神龙复兴的行动正在展开
去年，神龙公司经营团队经过充分研讨和深刻反思，在双方股东方的支持下，制定了“元”计划，目标是通过培元、固元、拓元三个阶段的努力，整体销量达到40万辆，全价值链回到健康发展轨道，实现神龙复兴。
为保障和支撑“元”计划顺利推进，双方股东高层进行了深入的研讨，并达成了一系列务实可行、有针对性的支持计划。将合资期限从之前的2027年延长到2037年，便是其中的一项内容。
“双方把共识通过协议模式固化下来，这样延长合资期限的安排，在国内主流的合资企业里目前比较少见，这本身就是对合资公司一个坚强的信心。”有业内人士评价。
针对产品的中国适应性问题，也有了新的突破和安排。对神龙公司，东风、PSA在产品平台上更加开放，在尊重知识产权、符合品牌标准的情况下，可以由合资公司的研发中心和东风的技术中心联合做中国的产品开发，从而支持合资公司未来的产品系列。
“过去合资公司传统做法是，母公司在产品技术做一些本土化安排，现在神龙公司有权限利用中国的资源，在适合中国用户需求、满足成本竞争的前提下，来做中国合资公司的产品，这是一个比较大的突破。”一资深汽车媒体人说。
今后三年，针对中国市场和消费者需求，神龙汽车将投放14款新车型，每个品牌每年都有新车型。全新标致2008，就是基于CMP平台打造的首款油电共生车型，也是PSA集团在中国市场投放的全球首发车型。
此外，PSA集团还将安排更多的全球产品，由神龙在中国生产之后，供应全球市场，来释放神龙公司制造能量，实现“神龙造，供全球”。其中，PSA集团全球战略车型项目E43，神龙是唯一生产基地。
疫情期间，在股东的支持下，神龙公司加速推进新的《战略联盟合作协议》项目，为公司新一轮市场竞争积聚新的能量。今年开始，股东将在主力细分市场开放、共享平台资源，切合中国市场需求，以更有竞争力的成本为东风雪铁龙、东风标致品牌补充新的产品。同时，部分全球车型也计划放在神龙汽车生产和出口，双方股东还将在品牌推广费用、商务和管理效率提升方面给予神龙汽车充分的支持。
“元”计划成果初显
“元”计划推进以来，中法双方团队围绕神龙现状，对全价值链进行反思、研讨，制定并实施了一系列详细的对应措施。今年以来，在国内疫情和欧洲疫情叠加影响下，神龙公司正常秩序受到了巨大的冲击。面临困难和挑战，神龙公司上下积极作为，克服种种困难，加快推进“元”计划，在营销、管理等多个领域都发生了积极变化，取得了阶段性成效。
神龙公司执行副总经理、党委书记李军说，今年，神龙公司在营销领域实现了“三大转变”，一是由目标推动型转变为需求拉动型，给经销商松绑，通过实施“简单、公平、稳定”的商务政策，让所有的经销商都能够消除顾虑、观望情绪，把主要精力聚焦在满足终端客户需求上来，从而恢复用户对品牌和产品的信心；二是从基础能力出发，制定务实而又有挑战的目标；三是聚焦渠道，实现跟随网点激活，单店销量提升。这三个转变，获得了经销商的广泛欢迎，经销商跟随的愿望也得到大大加强。
东风标致武汉万隆4S店投资人李叶玲感受很深，她说，5月进店线索环比提升42%、购车线索环比提升47%、订单环比提升75%、交付环比提升56%，而且网点单月扭亏为盈、销售人员工资绩效收入增长，从投资人、管理层、一线销售顾问各个层面，信心都得到了加强。
“东风标致全新一代2008、东风雪铁龙C3L已于5月20日、6月8日上市。2008是标致品牌全球同步开发、同步上市的精品SUV，是PSA全球首个油电共生车型。C3L 兼具轿车舒适性和SUV的通过性，将填补东风雪铁龙轿车细分市场空白。”神龙公司总经理罗思博说，今年已经推出的这两款车，坚持法系设计基因、欧系先进技术与中国用户的需求充分结合，在产品设计上充分考虑中国消费者需求，在价格定位上更务实、更诚意。
标致2008是10.99万元起，雪铁龙C3L是8.49万元起，加上武汉市政府的补贴政策，还有标致、雪铁龙推出的“武汉伢 最标致”、“龙情厚谊”多重购车优惠，已吸引越来越多的消费者选择神龙车。
出口项目，又为神龙公司提供了一个优质的产能输出通路。4月28日，神龙公司与PSA签署长期批量供应零部件的合同，涉及58个品种，总供货量80万套，可增加产值约10亿元，这是PSA为盘活神龙公司整个制造价值链、提升整体经营效益的一个重要举措。
残酷的市场竞争，给神龙公司带来生死考验，增强了全体神龙人绝地求生的危机感和紧迫感。当下，神龙公司经营层，包括全体干部员工改变现状的意愿和决心前所未有的迫切和坚定。严峻的挑战，没有丝毫改变股东坚定支持神龙发展的信心和信念。双方股东多次强调，扭转神龙业绩是东风与PSA亟待解决的优先问题。
我们相信，内生动力和外源推力共同作用下，神龙公司一定能够尽快好起来，一定能够尽快回到健康发展轨道！
“神龙在东风和PSA事业版图中，都具有非常重要的战略地位，无论是主观意愿还是客观实际，双方股东都有信心、有决心、有能力把神龙做好。为了尽快让神龙回到正常轨道，双方股东从产品、人力、物力、财力等方面，都做了一系列的支持安排。”东风公司党委常委、副总经理、神龙公司董事长张祖同表示。
（从左至右，罗思博、张祖同、奥立维、李军）（下图一）
在6月12日的媒体沟通会上，东风、PSA、神龙高层通过线上视频会议的形式，与媒体坦诚沟通，回应了各方关心的话题，打消了大家心中的疑虑和担忧。
3月25日全面复工复产以来，神龙公司经营状况稳定，逐月向好，连续三个月实现销量环比正增长，逐渐从疫情的影响中走出来。
有信心、有实力重振
神龙公司成立于1992年，是最大的中法合资项目，对东风和PSA的战略意义和重要性，不言而喻。
2014年，东风与PSA缔结全球战略联盟，东风持股PSA，双方在国际业务、商品和技术协同、采购及供应商体系协同等多领域均有深层次合作。无论是PSA，还是东风，都对双方这一结晶寄予了无限的期待，即便在最困难的时候，也始终未曾动摇过。
“神龙公司在股东事业中的战略地位没有变；做好当下、谋求长远的目标没有变；对神龙公司‘重回赛道’的信心没有变。”沟通会上，三个“没有变”再次被强调。
“中国市场是PSA全球最重要的战略市场之一，绝对不会放弃，依托神龙，积极开拓中国市场的战略始终不会改变。PSA在2019年取得全球成功，并创造了新的盈利记录，有能力、有意愿继续在中国投资，重振在华业绩。”PSA集团执行副总裁、中国区总裁、神龙汽车有限公司副董事长奥立维向媒体坦言。
2019年，PSA销售汽车349万辆，实现整体营业收入747.31亿欧元，同比增长1%；营业利润为46.68亿欧元，同比增长6.1%；调整后经营利润为63.24亿欧元，同比增长11.2%；其中，在2019年PSA归属于母公司的净利润为32.01亿欧元，同比增长13.2%。PSA，成为全球盈利性最好的跨国汽车集团之一。
2019年，东风公司销售汽车361万辆，跑赢大市，降幅低于行业2.4个百分点，利润及利润率保持稳定，继续保持高质量发展。
奥立维表示，未来，PSA集团与FCA集团合并后将成为全球四大汽车制造商之一，具有更好的市场覆盖和更大的产业规模，在中国会具有非常好的协同效应和良好的发展前景。
支持神龙复兴的行动正在展开
去年，神龙公司经营团队经过充分研讨和深刻反思，在双方股东方的支持下，制定了“元”计划，目标是通过培元、固元、拓元三个阶段的努力，整体销量达到40万辆，全价值链回到健康发展轨道，实现神龙复兴。
为保障和支撑“元”计划顺利推进，双方股东高层进行了深入的研讨，并达成了一系列务实可行、有针对性的支持计划。将合资期限从之前的2027年延长到2037年，便是其中的一项内容。
“双方把共识通过协议模式固化下来，这样延长合资期限的安排，在国内主流的合资企业里目前比较少见，这本身就是对合资公司一个坚强的信心。”有业内人士评价。
针对产品的中国适应性问题，也有了新的突破和安排。对神龙公司，东风、PSA在产品平台上更加开放，在尊重知识产权、符合品牌标准的情况下，可以由合资公司的研发中心和东风的技术中心联合做中国的产品开发，从而支持合资公司未来的产品系列。
“过去合资公司传统做法是，母公司在产品技术做一些本土化安排，现在神龙公司有权限利用中国的资源，在适合中国用户需求、满足成本竞争的前提下，来做中国合资公司的产品，这是一个比较大的突破。”一资深汽车媒体人说。
今后三年，针对中国市场和消费者需求，神龙汽车将投放14款新车型，每个品牌每年都有新车型。全新标致2008，就是基于CMP平台打造的首款油电共生车型，也是PSA集团在中国市场投放的全球首发车型。
此外，PSA集团还将安排更多的全球产品，由神龙在中国生产之后，供应全球市场，来释放神龙公司制造能量，实现“神龙造，供全球”。其中，PSA集团全球战略车型项目E43，神龙是唯一生产基地。
疫情期间，在股东的支持下，神龙公司加速推进新的《战略联盟合作协议》项目，为公司新一轮市场竞争积聚新的能量。今年开始，股东将在主力细分市场开放、共享平台资源，切合中国市场需求，以更有竞争力的成本为东风雪铁龙、东风标致品牌补充新的产品。同时，部分全球车型也计划放在神龙汽车生产和出口，双方股东还将在品牌推广费用、商务和管理效率提升方面给予神龙汽车充分的支持。
“元”计划成果初显
“元”计划推进以来，中法双方团队围绕神龙现状，对全价值链进行反思、研讨，制定并实施了一系列详细的对应措施。今年以来，在国内疫情和欧洲疫情叠加影响下，神龙公司正常秩序受到了巨大的冲击。面临困难和挑战，神龙公司上下积极作为，克服种种困难，加快推进“元”计划，在营销、管理等多个领域都发生了积极变化，取得了阶段性成效。
神龙公司执行副总经理、党委书记李军说，今年，神龙公司在营销领域实现了“三大转变”，一是由目标推动型转变为需求拉动型，给经销商松绑，通过实施“简单、公平、稳定”的商务政策，让所有的经销商都能够消除顾虑、观望情绪，把主要精力聚焦在满足终端客户需求上来，从而恢复用户对品牌和产品的信心；二是从基础能力出发，制定务实而又有挑战的目标；三是聚焦渠道，实现跟随网点激活，单店销量提升。这三个转变，获得了经销商的广泛欢迎，经销商跟随的愿望也得到大大加强。
东风标致武汉万隆4S店投资人李叶玲感受很深，她说，5月进店线索环比提升42%、购车线索环比提升47%、订单环比提升75%、交付环比提升56%，而且网点单月扭亏为盈、销售人员工资绩效收入增长，从投资人、管理层、一线销售顾问各个层面，信心都得到了加强。
“东风标致全新一代2008、东风雪铁龙C3L已于5月20日、6月8日上市。2008是标致品牌全球同步开发、同步上市的精品SUV，是PSA全球首个油电共生车型。C3L 兼具轿车舒适性和SUV的通过性，将填补东风雪铁龙轿车细分市场空白。”神龙公司总经理罗思博说，今年已经推出的这两款车，坚持法系设计基因、欧系先进技术与中国用户的需求充分结合，在产品设计上充分考虑中国消费者需求，在价格定位上更务实、更诚意。
标致2008是10.99万元起，雪铁龙C3L是8.49万元起，加上武汉市政府的补贴政策，还有标致、雪铁龙推出的“武汉伢 最标致”、“龙情厚谊”多重购车优惠，已吸引越来越多的消费者选择神龙车。
出口项目，又为神龙公司提供了一个优质的产能输出通路。4月28日，神龙公司与PSA签署长期批量供应零部件的合同，涉及58个品种，总供货量80万套，可增加产值约10亿元，这是PSA为盘活神龙公司整个制造价值链、提升整体经营效益的一个重要举措。
残酷的市场竞争，给神龙公司带来生死考验，增强了全体神龙人绝地求生的危机感和紧迫感。当下，神龙公司经营层，包括全体干部员工改变现状的意愿和决心前所未有的迫切和坚定。严峻的挑战，没有丝毫改变股东坚定支持神龙发展的信心和信念。双方股东多次强调，扭转神龙业绩是东风与PSA亟待解决的优先问题。
我们相信，内生动力和外源推力共同作用下，神龙公司一定能够尽快好起来，一定能够尽快回到健康发展轨道！
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