#一课无政资# 经济学的“科学统计分析”陷阱
今天抄米院经济学家 Peter Onge 说的一个故事。软件翻译过来的。
Z F人是如何实时制造“科学”：资助大量足够的统计测试，最终总会一些报告能“证明”任何Z F人想要的东西，不管是真是假。
例如他们想在这里证明 UBI 的好处太于把一般人奴化。只有支持Z F人的Z C的一般人才能拿到 UBI。不服从的人什么也拿不到。所以想要Z F褔利就要听教听话。
这意味着如果Z F人资助 20 项研究便可以从统计上“证明”任何Z C的正确性。资助 200 项研究，你就制造了“压倒性证明”的证据。
Peter Onge的原文到此。当然现实的手段更多。最常见的就是选择概念定义和修改数据。
皮凯蒂的“资本”概念就很奇葩。他的数据指资本回报率高于经济增长率，所以他的结论是资本增长高于工资增长。资本高于经济增长，那么工资只能低于经济增长。
但什么是“资本”？在皮凯蒂的定义里资本主要就是收入最高人群的财富比率不断上升。所以他认为富者越富，贫者越贫。但问题这是经济学的“资本”概念吗？
人力资本不是资本吗？生产机器等等都不是资本吗？这在主流经济学中有很大争吵。很多人並不问意他的说法。我就不在这里详说。
对于奥派来说，资本並非同质性的财货，而是异质性的，也和财富无关。根本就不可能计算出一个简单的资本增长率。当然吵得更激烈。
但更令人发指的是皮凯蒂使用的数据来自 EMMANUEL SAEZ 。而Saez的数据是经过“调整的过程”。结果被人发现，那就吵得更激烈。附图是一些批判皮凯蒂的文章。有兴趣读者可以上网看一下。
但天下乌鸦一样黑，皮凯蒂的忽悠术深受Z F人和国内很多经济学教师欢迎，自然我们也白不到那里去。
今天抄米院经济学家 Peter Onge 说的一个故事。软件翻译过来的。
Z F人是如何实时制造“科学”：资助大量足够的统计测试，最终总会一些报告能“证明”任何Z F人想要的东西，不管是真是假。
例如他们想在这里证明 UBI 的好处太于把一般人奴化。只有支持Z F人的Z C的一般人才能拿到 UBI。不服从的人什么也拿不到。所以想要Z F褔利就要听教听话。
这意味着如果Z F人资助 20 项研究便可以从统计上“证明”任何Z C的正确性。资助 200 项研究，你就制造了“压倒性证明”的证据。
Peter Onge的原文到此。当然现实的手段更多。最常见的就是选择概念定义和修改数据。
皮凯蒂的“资本”概念就很奇葩。他的数据指资本回报率高于经济增长率，所以他的结论是资本增长高于工资增长。资本高于经济增长，那么工资只能低于经济增长。
但什么是“资本”？在皮凯蒂的定义里资本主要就是收入最高人群的财富比率不断上升。所以他认为富者越富，贫者越贫。但问题这是经济学的“资本”概念吗？
人力资本不是资本吗？生产机器等等都不是资本吗？这在主流经济学中有很大争吵。很多人並不问意他的说法。我就不在这里详说。
对于奥派来说，资本並非同质性的财货，而是异质性的，也和财富无关。根本就不可能计算出一个简单的资本增长率。当然吵得更激烈。
但更令人发指的是皮凯蒂使用的数据来自 EMMANUEL SAEZ 。而Saez的数据是经过“调整的过程”。结果被人发现，那就吵得更激烈。附图是一些批判皮凯蒂的文章。有兴趣读者可以上网看一下。
但天下乌鸦一样黑，皮凯蒂的忽悠术深受Z F人和国内很多经济学教师欢迎，自然我们也白不到那里去。
猎聘上HR和猎头都发布了同一个职位，给哪个投简历好？
如果你仅仅只是想接触这个机会，那投给谁都可以。但面试辅导环节和谈薪环节、背调环节，猎头的服务你就享受不到了。所以还是要综合评估，主客观内外部因素，从实际出发。
但一般来讲，猎头回应你的几率要大一些。有2个原因：
1.HR只服务于当前一家公司，如果你不合适，HR大概率会是直接把你拉进人才库，然后就沉没了，因为他不能同时在两家以上公司任职。而猎头不一样。猎头除了服务这家公司，通常还会有其他同类型的公司客户，即使这个不合适，他也会回应你聊聊，看能不能推荐给其他公司。
2.一般来说，HR不需要跟候选人做朋友，哪怕是你后来顺利入职了，只要你不是进的人力资源部，你们可能都不再会有多少交集。而猎头需要，猎头会比HR更主动回应你。猎头是要践行长期主义的。工作中，除了重要紧急的项目交付工作，还有重要不紧急的资源积累工作。即使不合适，他也会下意识评估一下，你值不值得维护和长期跟进。即使现在没有同类型的机会可以推荐，也会寄希望你的下一段职业生涯，毕竟猎头行业，两三年后再次成功合作的例子，不说很常见，但也不少。
我是非常鼓励候选人多交一些猎头朋友的，当然你要有个筛选，要瞄准做你这个领域的猎头。
另外想说2点。
1.HR和猎头还有一个非常大的区别在于，精力的分配不同。同样8小时，猎头都可以耗在找人上，工作内容可以很单一；而HR不行，他还要各种开会，汇报工作，写PPT，日常也要响应BP或者业务负责人对需求，工作内容会比较复杂。
经常有HR会问，为什么我们找不到的人选，你们猎头可以？得到的回答就是，因为花的时间多啊。
再者，猎头可以选择在一个职位上或一类职位上深耕，而HR往往不行。（对于一些大厂来说，下沉到事业部的HR可能也会被进行分配，但通常也是优先做业务范畴的划分，比如同样做G端业务，甲HR可能专注负责医疗体系，乙HR就只负责教育体系。或者甲HR只负责政务类，乙HR只负责政法类，甚至同样在一个政务类，可能甲HR只负责财税人力系统，而乙HR就只负责边环保水利系统。）
在对公司、职位以及业务发展实况等维度上，不可能哪一方全盘领先，就像田忌赛马一样，猎头除了持之以恒，会放大差异化优势。
拿职位来说，HR可能比猎头更清晰地知道公司的这个岗位要做什么事情，真实要求是什么，但将其与其他公司同类型职位对比甚至致于整个市场中来看，未必能有猎头的认识深刻。
对投入的精力和选择的赛道的专注，是猎头能够在HR那里甚至在同行那里赢得竞争优势的不二选择。
2.猎头行业除了竞争，也有合作。猎头这行会有很多的Saas平台可以帮助猎头寻找到更多的职位或候选人。再不济，私下里，猎头之间也会合作转推荐。
如果你只是想看这个机会，那投给谁都可以，你还可以找朋友内推呀。
但如果你希望在比较长期的职业生涯发展中有个合作伙伴，猎头是你更好的一个选择。
如果此前你没有接触过猎头，何不就从这次开始，把简历投给这个猎头呢。
猎头有专业的，也有不专业的。HR也一样。
另外，简历也分优质、中等和无用的（如果有些硬件条件不满足职位或者猎头所有客户公司的要求都比较严格，那猎头也有心无力）。
如果你仅仅只是想接触这个机会，那投给谁都可以。但面试辅导环节和谈薪环节、背调环节，猎头的服务你就享受不到了。所以还是要综合评估，主客观内外部因素，从实际出发。
但一般来讲，猎头回应你的几率要大一些。有2个原因：
1.HR只服务于当前一家公司，如果你不合适，HR大概率会是直接把你拉进人才库，然后就沉没了，因为他不能同时在两家以上公司任职。而猎头不一样。猎头除了服务这家公司，通常还会有其他同类型的公司客户，即使这个不合适，他也会回应你聊聊，看能不能推荐给其他公司。
2.一般来说，HR不需要跟候选人做朋友，哪怕是你后来顺利入职了，只要你不是进的人力资源部，你们可能都不再会有多少交集。而猎头需要，猎头会比HR更主动回应你。猎头是要践行长期主义的。工作中，除了重要紧急的项目交付工作，还有重要不紧急的资源积累工作。即使不合适，他也会下意识评估一下，你值不值得维护和长期跟进。即使现在没有同类型的机会可以推荐，也会寄希望你的下一段职业生涯，毕竟猎头行业，两三年后再次成功合作的例子，不说很常见，但也不少。
我是非常鼓励候选人多交一些猎头朋友的，当然你要有个筛选，要瞄准做你这个领域的猎头。
另外想说2点。
1.HR和猎头还有一个非常大的区别在于，精力的分配不同。同样8小时，猎头都可以耗在找人上，工作内容可以很单一；而HR不行，他还要各种开会，汇报工作，写PPT，日常也要响应BP或者业务负责人对需求，工作内容会比较复杂。
经常有HR会问，为什么我们找不到的人选，你们猎头可以？得到的回答就是，因为花的时间多啊。
再者，猎头可以选择在一个职位上或一类职位上深耕，而HR往往不行。（对于一些大厂来说，下沉到事业部的HR可能也会被进行分配，但通常也是优先做业务范畴的划分，比如同样做G端业务，甲HR可能专注负责医疗体系，乙HR就只负责教育体系。或者甲HR只负责政务类，乙HR只负责政法类，甚至同样在一个政务类，可能甲HR只负责财税人力系统，而乙HR就只负责边环保水利系统。）
在对公司、职位以及业务发展实况等维度上，不可能哪一方全盘领先，就像田忌赛马一样，猎头除了持之以恒，会放大差异化优势。
拿职位来说，HR可能比猎头更清晰地知道公司的这个岗位要做什么事情，真实要求是什么，但将其与其他公司同类型职位对比甚至致于整个市场中来看，未必能有猎头的认识深刻。
对投入的精力和选择的赛道的专注，是猎头能够在HR那里甚至在同行那里赢得竞争优势的不二选择。
2.猎头行业除了竞争，也有合作。猎头这行会有很多的Saas平台可以帮助猎头寻找到更多的职位或候选人。再不济，私下里，猎头之间也会合作转推荐。
如果你只是想看这个机会，那投给谁都可以，你还可以找朋友内推呀。
但如果你希望在比较长期的职业生涯发展中有个合作伙伴，猎头是你更好的一个选择。
如果此前你没有接触过猎头，何不就从这次开始，把简历投给这个猎头呢。
猎头有专业的，也有不专业的。HR也一样。
另外，简历也分优质、中等和无用的（如果有些硬件条件不满足职位或者猎头所有客户公司的要求都比较严格，那猎头也有心无力）。
有两种不同思维的商人。一种商人认为卖价左右利润，所以定价必须由店主决定，即思考点是基于“定价即经营”的观点。另外一种商人则认为定价可以委托手下的总管决定，店主应该关注商品的采购，即思考点是基于“采购出利润”的观点。如果问哪种思考正确，其实两种都正确。
京瓷将生产的电子零部件销售给大型成品装配企业。这些通用的电子零部件并不是只由京瓷一家生产，A公司和B公司都在生产。装配企业会同时向生产同规格产品的各家公司询价。如果是一个几千万日元的订单，各生产厂家都会争先恐后，“希望客户购买自家产品”，展开价格竞争。当各家都以符合规格及品质要求生产，产品品质差异不大的时候，就只有价格竞争了。在那样的环境下，销售部门为了能够拿到订单，每天都要往成品装配企业跑。
那些成品装配企业生产新型磁带录音机、CD播放器和DVD播放器，每个月都需要几千万个，甚至几亿个电子零部件。因此在询价的时候，就会把京瓷这类电子零部件厂商的产品放在天平上进行比价。京瓷的销售人员为了让对方能够采购自家的产品，就会与客户的技术人员商讨，拜托对方将订单给到京瓷。然而，客户往往会说“你家的价格有点高啊”，“那么，多少合适呢”，双方开始讨价还价。
如果订单被别人拿走的话，京瓷就会因产量减少而陷入困境，所以我命令销售人员一定要拿到订单。但是，有时订单虽然拿到了，价格却异常低，是不赚钱的生意。即使费劲完成生产交货，也可能出现亏损的情况。
实际上，在我下达一定要拿到订单的命令后，销售人员拿到订单的那个价格却是亏本的。但他们毫不在乎，报告说：“社长，我把订单争来了。”这时我就会埋怨说：“不是你争来的，而是用低价换来的。”销售人员回答说：“嗯嗯。但是当时客户说‘你们的报价太高了，我们不会以这样的价格购买’。了解了其他公司的报价，A公司多少，B公司多少，都比我们公司的价格低。要拿到订单，就不能高于别家的报价，所以就变成现在这个价格了。”于是我训斥道：“这样的话，好不容易拿到订单，做了却会亏损。别家或许真的拿出这个价格，但也不排除只是讨价还价中随便说的。”
给客户的报价过高当然无法获得订单，我们必须思考客户给我们订单时所能接受的最高价格。超过这个价格就拿不到订单，低于这个价格，订单要多少有多少。我们需要找到其中最合适的价格。
对客户来说，在品质保证的前提下，采购价格越低利润就越多，反之对我们来说，卖得越便宜就意味着利润越少，经营越困难。我经常会对销售人员说：“必须要以客户能够接受的最高价格卖出，以低价获取订单谁都会，那样的价格对我们来说毫无意义。
价格并不是一个可以轻率决定的东西，关键在于能不能掌握客户愿意购买的最高出价，能不能瞄准这一点。如果没有抓住这一点的感受性，就不能胜任第一线的销售工作。你们需要磨炼这种敏锐的感受性。”
刚才的这些话，说的是给大企业提供零部件的情况，但定价之难，在消费品市场也一样。例如，差不多一样的手袋，欧洲大品牌的卖价非常高。它们看似与其他厂家的手袋并没有太大的区别，但是价格高得惊人。看到这样的市场，有人就想“自己也来做手袋”。但是，真正生产出来，标上与古驰品牌一样的价格销售，结果一个也卖不出去，库存堆积如山，最后倒闭破产。
这个案例告诉我们，必须要考虑品牌影响力这个特殊的因素。有人会想“如果标价低一些，会卖得更好”，但降低售价后，长期积淀起来的品牌影响力一落千丈，结果适得其反。但是如果认为“我们是品牌，反正高价也能畅销”，而胡乱设定高价格的话，好景也不长。因此，即使是品牌，定价依然非常重要。
定价的困难性与产品的属性，与是否是品牌无关。酒店经营也是如此，遇到竞争激烈时，大酒店会频繁打折促销，推出“一晚含早餐1万日元”“一晚含两餐1万日元”等各种廉价套餐活动。在到处都在降价的竞争环境下，不降价就意味着没有客源。
虽然面临这样严峻的情况，不得不降价，但并不是胡乱降价就行，需要顾及自身的实力，观察对手的动向。
对于什么样的价格最适合，经营者要有敏锐的感觉，必须倾注心血，通过思考决定。因此，我才说“定价即经营”。
——稻盛和夫
京瓷将生产的电子零部件销售给大型成品装配企业。这些通用的电子零部件并不是只由京瓷一家生产，A公司和B公司都在生产。装配企业会同时向生产同规格产品的各家公司询价。如果是一个几千万日元的订单，各生产厂家都会争先恐后，“希望客户购买自家产品”，展开价格竞争。当各家都以符合规格及品质要求生产，产品品质差异不大的时候，就只有价格竞争了。在那样的环境下，销售部门为了能够拿到订单，每天都要往成品装配企业跑。
那些成品装配企业生产新型磁带录音机、CD播放器和DVD播放器，每个月都需要几千万个，甚至几亿个电子零部件。因此在询价的时候，就会把京瓷这类电子零部件厂商的产品放在天平上进行比价。京瓷的销售人员为了让对方能够采购自家的产品，就会与客户的技术人员商讨，拜托对方将订单给到京瓷。然而，客户往往会说“你家的价格有点高啊”，“那么，多少合适呢”，双方开始讨价还价。
如果订单被别人拿走的话，京瓷就会因产量减少而陷入困境，所以我命令销售人员一定要拿到订单。但是，有时订单虽然拿到了，价格却异常低，是不赚钱的生意。即使费劲完成生产交货，也可能出现亏损的情况。
实际上，在我下达一定要拿到订单的命令后，销售人员拿到订单的那个价格却是亏本的。但他们毫不在乎，报告说：“社长，我把订单争来了。”这时我就会埋怨说：“不是你争来的，而是用低价换来的。”销售人员回答说：“嗯嗯。但是当时客户说‘你们的报价太高了，我们不会以这样的价格购买’。了解了其他公司的报价，A公司多少，B公司多少，都比我们公司的价格低。要拿到订单，就不能高于别家的报价，所以就变成现在这个价格了。”于是我训斥道：“这样的话，好不容易拿到订单，做了却会亏损。别家或许真的拿出这个价格，但也不排除只是讨价还价中随便说的。”
给客户的报价过高当然无法获得订单，我们必须思考客户给我们订单时所能接受的最高价格。超过这个价格就拿不到订单，低于这个价格，订单要多少有多少。我们需要找到其中最合适的价格。
对客户来说，在品质保证的前提下，采购价格越低利润就越多，反之对我们来说，卖得越便宜就意味着利润越少，经营越困难。我经常会对销售人员说：“必须要以客户能够接受的最高价格卖出，以低价获取订单谁都会，那样的价格对我们来说毫无意义。
价格并不是一个可以轻率决定的东西，关键在于能不能掌握客户愿意购买的最高出价，能不能瞄准这一点。如果没有抓住这一点的感受性，就不能胜任第一线的销售工作。你们需要磨炼这种敏锐的感受性。”
刚才的这些话，说的是给大企业提供零部件的情况，但定价之难，在消费品市场也一样。例如，差不多一样的手袋，欧洲大品牌的卖价非常高。它们看似与其他厂家的手袋并没有太大的区别，但是价格高得惊人。看到这样的市场，有人就想“自己也来做手袋”。但是，真正生产出来，标上与古驰品牌一样的价格销售，结果一个也卖不出去，库存堆积如山，最后倒闭破产。
这个案例告诉我们，必须要考虑品牌影响力这个特殊的因素。有人会想“如果标价低一些，会卖得更好”，但降低售价后，长期积淀起来的品牌影响力一落千丈，结果适得其反。但是如果认为“我们是品牌，反正高价也能畅销”，而胡乱设定高价格的话，好景也不长。因此，即使是品牌，定价依然非常重要。
定价的困难性与产品的属性，与是否是品牌无关。酒店经营也是如此，遇到竞争激烈时，大酒店会频繁打折促销，推出“一晚含早餐1万日元”“一晚含两餐1万日元”等各种廉价套餐活动。在到处都在降价的竞争环境下，不降价就意味着没有客源。
虽然面临这样严峻的情况，不得不降价，但并不是胡乱降价就行，需要顾及自身的实力，观察对手的动向。
对于什么样的价格最适合，经营者要有敏锐的感觉，必须倾注心血，通过思考决定。因此，我才说“定价即经营”。
——稻盛和夫
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