#见证蛇口#
继续发扬创新精神 勇攀新高峰
李灏
深圳蛇口工业区走过了光辉、曲折、令人难忘的二十年历程。在改革开放的大背景下，它较好地发挥了“试管”和示范作用，为我国社会主义建设作出了重大贡献。
我与蛇口工业区初次接触是1979年。这年初夏，我随同谷牧副总理率领的工作组来到广东。工作组的主要任务是协助省里研究制定开放改革先行一步的规划和政策措施，并到珠江三角洲一些地方考察。因而我有机会来到深圳、蛇口。随后几年，我又多次随同中央、国务院领导同志来这里考察或出席会议。我每到一次，看到的不仅是这里朝气蓬勒、日新月异的发展变化，而且逐步察觉出他们在走一条前人没有走过的道路，深深为那种勇于探索的精神所折服。当然，对蛇口工业区更多的了解则是在我 1985 年调来深圳工作以后。
岁月流逝，二十年过去了，蛇口人的努力结出了丰硕的成果。蛇口工业区可以说是弹丸之地，舞台并不大，能有这样精彩的表演，充分显示改革开放政策的强大威力，也充分显示出蛇口人的智慧和非凡气魄。
蛇口工业区创建以来走过的轨迹，给人们一些什么启示？这是一个值得认真探讨的课题。当然，对这样一个重要课题，可以从不同角度得出多种答案，而根据我多年的接触，感到最具影响力并具有全局意义的主要是以下几个方面：
第一，是蛇口人勇于探索的创新精神和市场经济观念。在我们国家进行改革开放的初期，国内大多数地区对中国以外的情况所如甚少，而陈旧的计划经济观念还牢牢地占据着人们的头脑，较早进人市场经济的蛇口人在观念上进行了大胆的突破，他们根据自己在市场经济中的体会，提出了“时间就是金钱，效率就是生命”的口号。这个口号的提出在当时的确需要勇气和胆识。它不仅打破了人们谈钱色变的传统观念，更带给人们符合市场经济规律的效率观、价值观。尤其在小平同志对这个口号明确表示赞成之后，这个口号很快传遍全国各地区。
第二，是蛇口工业区充当了改革开放的“试管”和“尖兵”。他们对不符合市场经济和国际惯例的许多旧制度和做法率先进行了改革，比如，对人事制度的改革、住房制度的改革、工资制度的改革等等。正是由于这样的观念和改革，才能产生出诸多的国内 “第一”，才能诞生招商银行、平安保险、开发科技和
安科公司这样令蛇口人，令深圳人骄傲的优秀企业，才被人们誉为“蛇口模式”。就拿平安保险公司来说，由企业牵头创立保险公司，在当时是很多人想都不敢想的事，蛇口人想了而且做了。平安保险和招商银行的创建充分证明了蛇口人的创新精神和在市场经济中的远见。可以说，蛇口工业区是深圳经济特区作为 “改革的窗口” 的一个成功的范例。
第三，是蛇口工业区很重视吸引、培养人才。他们有一套比较成功的干部培养和监督机制，培养出了一批适应市场经济、懂现代管理的干部。蛇口工业区的干部素质比较好，也为深圳市输送了许多人才。现在看来，不少从蛇口出来的干部，在市里的不同岗位上的确干得非常出色。
过去的毕竟己成为历史，重要的是着眼未来。1993年，我在深圳任上最后一次到蛇口调研，同蛇口工业区的领导班子成员进行座谈，也与袁庚同志交换了意见。我们形成的共识是：要充分估计和认识蛇口工业区所取得的成就，尤其是在改革开放中的尖兵作用；对蛇口建设过程中的经验要进行认真总结，既要看到成功的一面，这是主要的，也要认识到不足；我们还着重议论了蛇口今后发展的问题。与十多年前相比，国际国内大的政治和经济环境都发生了变化，蛇口工业区的角色也正在改变，如何在改革开放中继续发挥作用？这是我们面临的问题。蛇口工业区朝着现代企业方向发展是符合时代趋势的，但这并不意味着蛇口该划句号了。蛇口今后应当也可能继续有大的作为，蛇口这面旗帜应该继续保持下去，因为蛇口代表了一种精神，一种观念，是党的改革开放政策催生的宝贵财富，它属于蛇口人也属于深圳人和全国人民。
我相信，在邓小平理论指导下，按照江泽民总书记对深圳增创新优势的要求，蛇口人一定会继续发扬勇于探索和创新精神，在新的征途中勇攀新高峰，作出新贡献！
李灏，40 年代在中山大学读书期间参加地下学联，解放后先后在国家计委、经委、建委、国务院工交办担任领导职务，1983年起任国务院副秘书长，国务院机关党组成员、副书记，1985年5月任广东省副省长兼深圳市委副书记、市长，1986 年任深圳市委书记兼市长。1993年为第八届全国人大代表，常务委员会委员，财经委员会常务副主任。
继续发扬创新精神 勇攀新高峰
李灏
深圳蛇口工业区走过了光辉、曲折、令人难忘的二十年历程。在改革开放的大背景下，它较好地发挥了“试管”和示范作用，为我国社会主义建设作出了重大贡献。
我与蛇口工业区初次接触是1979年。这年初夏，我随同谷牧副总理率领的工作组来到广东。工作组的主要任务是协助省里研究制定开放改革先行一步的规划和政策措施，并到珠江三角洲一些地方考察。因而我有机会来到深圳、蛇口。随后几年，我又多次随同中央、国务院领导同志来这里考察或出席会议。我每到一次，看到的不仅是这里朝气蓬勒、日新月异的发展变化，而且逐步察觉出他们在走一条前人没有走过的道路，深深为那种勇于探索的精神所折服。当然，对蛇口工业区更多的了解则是在我 1985 年调来深圳工作以后。
岁月流逝，二十年过去了，蛇口人的努力结出了丰硕的成果。蛇口工业区可以说是弹丸之地，舞台并不大，能有这样精彩的表演，充分显示改革开放政策的强大威力，也充分显示出蛇口人的智慧和非凡气魄。
蛇口工业区创建以来走过的轨迹，给人们一些什么启示？这是一个值得认真探讨的课题。当然，对这样一个重要课题，可以从不同角度得出多种答案，而根据我多年的接触，感到最具影响力并具有全局意义的主要是以下几个方面：
第一，是蛇口人勇于探索的创新精神和市场经济观念。在我们国家进行改革开放的初期，国内大多数地区对中国以外的情况所如甚少，而陈旧的计划经济观念还牢牢地占据着人们的头脑，较早进人市场经济的蛇口人在观念上进行了大胆的突破，他们根据自己在市场经济中的体会，提出了“时间就是金钱，效率就是生命”的口号。这个口号的提出在当时的确需要勇气和胆识。它不仅打破了人们谈钱色变的传统观念，更带给人们符合市场经济规律的效率观、价值观。尤其在小平同志对这个口号明确表示赞成之后，这个口号很快传遍全国各地区。
第二，是蛇口工业区充当了改革开放的“试管”和“尖兵”。他们对不符合市场经济和国际惯例的许多旧制度和做法率先进行了改革，比如，对人事制度的改革、住房制度的改革、工资制度的改革等等。正是由于这样的观念和改革，才能产生出诸多的国内 “第一”，才能诞生招商银行、平安保险、开发科技和
安科公司这样令蛇口人，令深圳人骄傲的优秀企业，才被人们誉为“蛇口模式”。就拿平安保险公司来说，由企业牵头创立保险公司，在当时是很多人想都不敢想的事，蛇口人想了而且做了。平安保险和招商银行的创建充分证明了蛇口人的创新精神和在市场经济中的远见。可以说，蛇口工业区是深圳经济特区作为 “改革的窗口” 的一个成功的范例。
第三，是蛇口工业区很重视吸引、培养人才。他们有一套比较成功的干部培养和监督机制，培养出了一批适应市场经济、懂现代管理的干部。蛇口工业区的干部素质比较好，也为深圳市输送了许多人才。现在看来，不少从蛇口出来的干部，在市里的不同岗位上的确干得非常出色。
过去的毕竟己成为历史，重要的是着眼未来。1993年，我在深圳任上最后一次到蛇口调研，同蛇口工业区的领导班子成员进行座谈，也与袁庚同志交换了意见。我们形成的共识是：要充分估计和认识蛇口工业区所取得的成就，尤其是在改革开放中的尖兵作用；对蛇口建设过程中的经验要进行认真总结，既要看到成功的一面，这是主要的，也要认识到不足；我们还着重议论了蛇口今后发展的问题。与十多年前相比，国际国内大的政治和经济环境都发生了变化，蛇口工业区的角色也正在改变，如何在改革开放中继续发挥作用？这是我们面临的问题。蛇口工业区朝着现代企业方向发展是符合时代趋势的，但这并不意味着蛇口该划句号了。蛇口今后应当也可能继续有大的作为，蛇口这面旗帜应该继续保持下去，因为蛇口代表了一种精神，一种观念，是党的改革开放政策催生的宝贵财富，它属于蛇口人也属于深圳人和全国人民。
我相信，在邓小平理论指导下，按照江泽民总书记对深圳增创新优势的要求，蛇口人一定会继续发扬勇于探索和创新精神，在新的征途中勇攀新高峰，作出新贡献！
李灏，40 年代在中山大学读书期间参加地下学联，解放后先后在国家计委、经委、建委、国务院工交办担任领导职务，1983年起任国务院副秘书长，国务院机关党组成员、副书记，1985年5月任广东省副省长兼深圳市委副书记、市长，1986 年任深圳市委书记兼市长。1993年为第八届全国人大代表，常务委员会委员，财经委员会常务副主任。
中宏凯创集团第134次中高层会议
（高管会议）
一、时间：2022年6月14日下午10：00
二、参会人员：
段旭初、邱新明、伍乐华、曹红、罗敏
二、开会地点或形式：中南总部9801室
三、会议主题：集团现阶段分析和如何防范风险
四、记录人：罗敏
五、主持人：段旭初
六、会议内容：
第一、中宏凯创集团目前的阶段：当一个企业从种子期、初创期过渡到发展期、成熟期时，企业的组织和管理系统日益成熟化、系统化、正规化，组织文化随着业务和人员的发展固化到员工的行为和思想中，并最终形成统一的价值观和理念，业务领域的竞争位势也随之越来越巩固。
第二、创办初期的企业和管理规范的企业之间的最重要区别体现在以下9个关键方面：
1.利润：创办初期企业虽然追求利润，但利润却不是它的明确目标。企业家愿意加大投入或牺牲暂时利润来换取未来更大的发展。而在管理规范的企业中，利润是明确的计划目标而不是多余的钱或年底剩下多少算多少。
2.计划： 许多创办初期的企业即使有计划也只存在于企业家的脑子里。相反，管理规范的企业具有规范的书面经营计划。制定计划成为运营中的一种常态：企业开始着手设计战略规划（它要成为什么），同时设计公司各层次的运营计划。除了制定战略规划，运营计划和财务预算以外，还要制定出应急计划。非规范的、表面的、不正式的计划被定期的计划所取代。
3.组织： 创办初期的组织结构很不规范，其中职位重叠，职责不明；企业指望员工完成所有必需的工作，不论其头衔和职位。这种模式对于小企业固然不错，但是随着企业的成长，混乱就会出现……因为人们根本不知道他们该做些什么。管理规范的企业有一套清楚界定职责的书面角色描述。这些互斥和详尽的角色描述用于帮助员工理解自己的角色，以便能够清楚将时间和精力集中于该做的事情上。
4.控制： 创办初期的企业往往缺少运营管理，即使有，也是分散的。企业通常缺乏规范的评估手段和绩效评估系统。相反，管理规范的企业有着规范的、良好的设计和组织控制系统或绩效管理系统。这种系统充分利用明确的目标和目的、绩效测评方法、反馈、评估和奖励。
5.管理培训：创办初期的企业的管理培训是未经过计划的，一般是通过在岗经验进行培训。尽管创办初期企业可以节省管理培训的费用，但员工却可能成为受害者，进而给公司带来低效、失误和置换费用。而在管理规范的公司，管理培训是经过良好计划的。公司会有意识地为个体成员管理技能的提高做出努力，同时储备一批能领导公司走向未来的管理者。
6.预算制定：在创办初期企业中，预算一般缺乏细节，而一旦与预算不一致或背离的情况出现，也很少有改变措施。而管理规范的公司的预算系统重视预算的标准和变数，同时管理者根据预算目标对企业业绩负责。预算尽管不是面面俱到，却是业绩的指挥棒。
7.创新：从定义上看，创办初期的企业是以创新为导向的。很多企业愿意在产品、服务和运营方式上进行重大创新，甚至有的企业家将公司命运赌在一项未来可能有很大成功回报的创新项目上。他们倾向快速出招或迅速获得回报。管理规范的公司倾向于以局部创新为导向。他们不大可能拿公司的命运做赌注，同时他们经常通过产品和项目投资组合来分散风险。他们愿意接受适度风险，同创办初期企业相比，相对厌恶风险。然而，很多管理水平一流公司倾向于持续的、渐进的改良，对不需要快速回报的重要创新进行长期扶持。
8.领导风格：一般来说，创办初期的企业的领导风格包括指导型的领导风格，如独裁或温和独裁，也包括非指导型的领导风格，如自由放任型。在管理规范的公司，当今的趋势倾向于交互式领导风格，如磋商式和参与式管理，或者在少数情况下采取协同风格或团队导向风格。创办初期企业比管理规范的公司更可能给个人魅力型领导提供舞台，原因在于大型公司晋升选拔的程序的本质特性。
9.企业文化：在创办初期企业中，企业文化界定松散，而且有时并没有被企业列入管理日程。通常创办初期企业的文化以“家庭”感觉为导向，这种文化在企业规模相对较小时是可行的。管理规范的企业更倾向于将组织文化明确作为一种需要管理和在整个企业传播的因素对待。他们往往将文化理解为保持持久竞争优势的源泉。
（高管会议）
一、时间：2022年6月14日下午10：00
二、参会人员：
段旭初、邱新明、伍乐华、曹红、罗敏
二、开会地点或形式：中南总部9801室
三、会议主题：集团现阶段分析和如何防范风险
四、记录人：罗敏
五、主持人：段旭初
六、会议内容：
第一、中宏凯创集团目前的阶段：当一个企业从种子期、初创期过渡到发展期、成熟期时，企业的组织和管理系统日益成熟化、系统化、正规化，组织文化随着业务和人员的发展固化到员工的行为和思想中，并最终形成统一的价值观和理念，业务领域的竞争位势也随之越来越巩固。
第二、创办初期的企业和管理规范的企业之间的最重要区别体现在以下9个关键方面：
1.利润：创办初期企业虽然追求利润，但利润却不是它的明确目标。企业家愿意加大投入或牺牲暂时利润来换取未来更大的发展。而在管理规范的企业中，利润是明确的计划目标而不是多余的钱或年底剩下多少算多少。
2.计划： 许多创办初期的企业即使有计划也只存在于企业家的脑子里。相反，管理规范的企业具有规范的书面经营计划。制定计划成为运营中的一种常态：企业开始着手设计战略规划（它要成为什么），同时设计公司各层次的运营计划。除了制定战略规划，运营计划和财务预算以外，还要制定出应急计划。非规范的、表面的、不正式的计划被定期的计划所取代。
3.组织： 创办初期的组织结构很不规范，其中职位重叠，职责不明；企业指望员工完成所有必需的工作，不论其头衔和职位。这种模式对于小企业固然不错，但是随着企业的成长，混乱就会出现……因为人们根本不知道他们该做些什么。管理规范的企业有一套清楚界定职责的书面角色描述。这些互斥和详尽的角色描述用于帮助员工理解自己的角色，以便能够清楚将时间和精力集中于该做的事情上。
4.控制： 创办初期的企业往往缺少运营管理，即使有，也是分散的。企业通常缺乏规范的评估手段和绩效评估系统。相反，管理规范的企业有着规范的、良好的设计和组织控制系统或绩效管理系统。这种系统充分利用明确的目标和目的、绩效测评方法、反馈、评估和奖励。
5.管理培训：创办初期的企业的管理培训是未经过计划的，一般是通过在岗经验进行培训。尽管创办初期企业可以节省管理培训的费用，但员工却可能成为受害者，进而给公司带来低效、失误和置换费用。而在管理规范的公司，管理培训是经过良好计划的。公司会有意识地为个体成员管理技能的提高做出努力，同时储备一批能领导公司走向未来的管理者。
6.预算制定：在创办初期企业中，预算一般缺乏细节，而一旦与预算不一致或背离的情况出现，也很少有改变措施。而管理规范的公司的预算系统重视预算的标准和变数，同时管理者根据预算目标对企业业绩负责。预算尽管不是面面俱到，却是业绩的指挥棒。
7.创新：从定义上看，创办初期的企业是以创新为导向的。很多企业愿意在产品、服务和运营方式上进行重大创新，甚至有的企业家将公司命运赌在一项未来可能有很大成功回报的创新项目上。他们倾向快速出招或迅速获得回报。管理规范的公司倾向于以局部创新为导向。他们不大可能拿公司的命运做赌注，同时他们经常通过产品和项目投资组合来分散风险。他们愿意接受适度风险，同创办初期企业相比，相对厌恶风险。然而，很多管理水平一流公司倾向于持续的、渐进的改良，对不需要快速回报的重要创新进行长期扶持。
8.领导风格：一般来说，创办初期的企业的领导风格包括指导型的领导风格，如独裁或温和独裁，也包括非指导型的领导风格，如自由放任型。在管理规范的公司，当今的趋势倾向于交互式领导风格，如磋商式和参与式管理，或者在少数情况下采取协同风格或团队导向风格。创办初期企业比管理规范的公司更可能给个人魅力型领导提供舞台，原因在于大型公司晋升选拔的程序的本质特性。
9.企业文化：在创办初期企业中，企业文化界定松散，而且有时并没有被企业列入管理日程。通常创办初期企业的文化以“家庭”感觉为导向，这种文化在企业规模相对较小时是可行的。管理规范的企业更倾向于将组织文化明确作为一种需要管理和在整个企业传播的因素对待。他们往往将文化理解为保持持久竞争优势的源泉。
创办初期的企业和管理规范的企业之间的最重要区别体现在以下9个关键方面：利润、计划、组织、控制、管理培训、预算制定、创新、领导风格和文化。表1-2概括了在每一个关键领域中管理规范企业区别于创办初期企业的主要特征。
创办初期企业虽然追求利润，但利润却不是它的明确目标。企业家愿意加大投入或牺牲暂时利润来换取未来更大的发展。而在管理规范的企业中，利润是明确的计划目标而不是多余的钱或年底剩下多少算多少。
2.计划 许多创办初期的企业即使有计划也只存在于企业家的脑子里。相反，管理规范的企业具有规范的书面经营计划。制定计划成为运营中的一种常态：企业开始着手设计战略规划（它要成为什么），同时设计公司各层次的运营计划。除了制定战略规划，运营计划和财务预算以外，还要制定出应急计划。非规范的、表面的、不正式的计划被定期的计划所取代。
3.组织 创办初期的组织结构很不规范，其中职位重叠，职责不明；企业指望员工完成所有必需的工作，不论其头衔和职位。这种模式对于小企业固然不错，但是随着企业的成长，混乱就会出现……因为人们根本不知道他们该做些什么。管理规范的企业有一套清楚界定职责的书面角色描述。这些互斥和详尽的角色描述用于帮助员工理解自己的角色，以便能够清楚将时间和精力集中于该做的事情上。
4.控制 创办初期的企业往往缺少运营管理，即使有，也是分散的。企业通常缺乏规范的评估手段和绩效评估系统。相反，管理规范的企业有着规范的、良好的设计和组织控制系统或绩效管理系统。这种系统充分利用明确的目标和目的、绩效测评方法、反馈、评估和奖励。
5.管理培训 创办初期的企业的管理培训是未经过计划的，一般是通过在岗经验进行培训。尽管创办初期企业可以节省管理培训的费用，但员工却可能成为受害者，进而给公司带来低效、失误和置换费用。而在管理规范的公司，管理培训是经过良好计划的。公司会有意识地为个体成员管理技能的提高做出努力，同时储备一批能领导公司走向未来的管理者。
6.预算制定在创办初期企业中，预算一般缺乏细节，而一旦与预算不一致或背离的情况出现，也很少有改变措施。而管理规范的公司的预算系统重视预算的标准和变数，同时管理者根据预算目标对企业业绩负责。预算尽管不是面面俱到，却是业绩的指挥棒。
7.创新 从定义上看，创办初期的企业是以创新为导向的。很多企业愿意在产品、服务和运营方式上进行重大创新，甚至有的企业家将公司命运赌在一项未来可能有很大成功回报的创新项目上。他们倾向快速出招或迅速获得回报。管理规范的公司倾向于以局部创新为导向。他们不大可能拿公司的命运做赌注，同时他们经常通过产品和项目投资组合来分散风险。他们愿意接受适度风险，同创办初期企业相比，相对厌恶风险。然而，很多管理水平一流公司倾向于持续的、渐进的改良，对不需要快速回报的重要创新进行长期扶持。
8.领导风格 一般来说，创办初期的企业的领导风格包括指导型的领导风格，如独裁或温和独裁，也包括非指导型的领导风格，如自由放任型。在管理规范的公司，当今的趋势倾向于交互式领导风格，如磋商式和参与式管理，或者在少数情况下采取协同风格或团队导向风格。创办初期企业比管理规范的公司更可能给个人魅力型领导提供舞台，原因在于大型公司晋升选拔的程序的本质特性。
9.企业文化 在创办初期企业中，企业文化界定松散，而且有时并没有被企业列入管理日程。通常创办初期企业的文化以“家庭”感觉为导向，这种文化在企业规模相对较小时是可行的。管理规范的企业更倾向于将组织文化明确作为一种需要管理和在整个企业传播的因素对待。他们往往将文化理解为保持持久竞争优势的源泉。
创办初期企业虽然追求利润，但利润却不是它的明确目标。企业家愿意加大投入或牺牲暂时利润来换取未来更大的发展。而在管理规范的企业中，利润是明确的计划目标而不是多余的钱或年底剩下多少算多少。
2.计划 许多创办初期的企业即使有计划也只存在于企业家的脑子里。相反，管理规范的企业具有规范的书面经营计划。制定计划成为运营中的一种常态：企业开始着手设计战略规划（它要成为什么），同时设计公司各层次的运营计划。除了制定战略规划，运营计划和财务预算以外，还要制定出应急计划。非规范的、表面的、不正式的计划被定期的计划所取代。
3.组织 创办初期的组织结构很不规范，其中职位重叠，职责不明；企业指望员工完成所有必需的工作，不论其头衔和职位。这种模式对于小企业固然不错，但是随着企业的成长，混乱就会出现……因为人们根本不知道他们该做些什么。管理规范的企业有一套清楚界定职责的书面角色描述。这些互斥和详尽的角色描述用于帮助员工理解自己的角色，以便能够清楚将时间和精力集中于该做的事情上。
4.控制 创办初期的企业往往缺少运营管理，即使有，也是分散的。企业通常缺乏规范的评估手段和绩效评估系统。相反，管理规范的企业有着规范的、良好的设计和组织控制系统或绩效管理系统。这种系统充分利用明确的目标和目的、绩效测评方法、反馈、评估和奖励。
5.管理培训 创办初期的企业的管理培训是未经过计划的，一般是通过在岗经验进行培训。尽管创办初期企业可以节省管理培训的费用，但员工却可能成为受害者，进而给公司带来低效、失误和置换费用。而在管理规范的公司，管理培训是经过良好计划的。公司会有意识地为个体成员管理技能的提高做出努力，同时储备一批能领导公司走向未来的管理者。
6.预算制定在创办初期企业中，预算一般缺乏细节，而一旦与预算不一致或背离的情况出现，也很少有改变措施。而管理规范的公司的预算系统重视预算的标准和变数，同时管理者根据预算目标对企业业绩负责。预算尽管不是面面俱到，却是业绩的指挥棒。
7.创新 从定义上看，创办初期的企业是以创新为导向的。很多企业愿意在产品、服务和运营方式上进行重大创新，甚至有的企业家将公司命运赌在一项未来可能有很大成功回报的创新项目上。他们倾向快速出招或迅速获得回报。管理规范的公司倾向于以局部创新为导向。他们不大可能拿公司的命运做赌注，同时他们经常通过产品和项目投资组合来分散风险。他们愿意接受适度风险，同创办初期企业相比，相对厌恶风险。然而，很多管理水平一流公司倾向于持续的、渐进的改良，对不需要快速回报的重要创新进行长期扶持。
8.领导风格 一般来说，创办初期的企业的领导风格包括指导型的领导风格，如独裁或温和独裁，也包括非指导型的领导风格，如自由放任型。在管理规范的公司，当今的趋势倾向于交互式领导风格，如磋商式和参与式管理，或者在少数情况下采取协同风格或团队导向风格。创办初期企业比管理规范的公司更可能给个人魅力型领导提供舞台，原因在于大型公司晋升选拔的程序的本质特性。
9.企业文化 在创办初期企业中，企业文化界定松散，而且有时并没有被企业列入管理日程。通常创办初期企业的文化以“家庭”感觉为导向，这种文化在企业规模相对较小时是可行的。管理规范的企业更倾向于将组织文化明确作为一种需要管理和在整个企业传播的因素对待。他们往往将文化理解为保持持久竞争优势的源泉。
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