《当代教育实践与教学研究》
主管单位：河北出版传媒集团
主办单位：方圆电子音像出版社有限公司
国际刊号ISSN：2095-6711
国内刊号CN：13-9000/G
级别：省级
出版周期：半月
栏目设置
教育探讨、教学实践、教改理论、学术观察、课程研究、职业指导、课堂设计、德育探究、创新管理、体音美教育、思政哲学、艺术文化、校企合作、科教论坛、中外交流
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【普公音】与民企一代创始人对话。
问：最近你给下属的空间听说越来越大了？
答：不给不行啊。
问：不情愿？
答：心甘情愿。我说不给不行，是因为企业需要，他们个人也有比较大的诉求，觉得我管多了，他们没发挥自己作用的余地，觉得很被动等等。
问：他们这个诉求正确吗？
答：有正确的，有不正确的。要区别看待。我也看了这部分人的诉求来源。有的确实出于工作中的被动状态提出来的，具体看起来就是抱怨。抱怨我干预多，他没办法按照自己的想法去做，觉得那个管理状态，不利于工作，自己也很憋屈，所以诉求提出来，也是我需要马上改变的。
还有的情况就不同了，我有干预，但是我发现工作有大的缺陷，干预是为了尽快让工作步入正轨，这个干预不是无效，而是有效的，以此诉求不给空间，我不认同，也不会随意放弃干预的，我认为这是必要甚至是必须的行为。绝不能等到出大问题再干预，那样代价太大。
问：你和他们解释你的做法意图吗？这部分人会理解你的干预行为吗？
答：没少解释，可是理解的不多。或是当面说理解了，实际上没有真正理会。具体表现在做事情上。我认为必须马上办的，他们却有明显的不急不慢的行为。
这不一定就是故意而为之的行为，可能是判断力与操盘能力欠缺导致的。
问：看来你最近给空间还是有限的？
答：不同人空间不一样，有大有小。是根据工作能力和责任心来定的。
问：你一个人判断并决定的？
答：与我的搭档商量了。但主要还是我的主意。的确大部分权力在我手上，我也不虚伪，实实在在提出来哪些权力归谁，哪些情况下我还是要干预的。我是一切为了工作。
问：我如何理解你说的一切为了工作？
答：这里主要是指企业目标需要。就是我认为对目标影响较大，我也发现他们的做法一定有问题时我会干预。
问：有明确的底线要求吗？就是很容易识别的底线？
答：算明确吧。但是也会有模糊的问题。每个人对一件事情的判断还是有很大不同的。
我急的事情，他们未必都能理解，都能积极行动，认知和判断不会一样，这种情况下，我会尽可能留足空间给他们，让他们有比过去多的多的自主性。
不到万不得已，我不会出手。我的底线在我这里，应该给了他们更多的自主性。我认为权力赋予是表面的，我觉得我这样的心态和方式设定底线，应该空间更大一些。
问：还是会具体事情具体对待，需要你的个人判断？
答：不仅是我个人判断。我还是会和他们商量。过去干预，只是我直接提出改进意见，要求马上办。现在会改进方法，商量一下，尽可能共识，实在不能共识的我就决定如何做。
问：你有一个好搭档？
答：是的。也只有一个。班子整体是弱的，也没有建设好，也没有用心去建设。可能还是我太个人主义了吧。
问：你的搭档批评过你的个人英雄主义了吗？
答：常提醒。可是与搭档太近了，提醒多了，也就不起作用了。
问：是不是因为这些年你还是比较正确的？
答：是的。我比较自信。
问：他们还会说你自负吧？
答：是的。我的自信在不少人看来是一种自负。
问：你很自信，他们说你自负，下属自主空间小了会出现不负责任的现象？就是说你能力强你决定你组织，我们被动接受的现象多不多？
答：有啊。这就是我这一次改变的原因。看起来是他们有空间诉求，实际上我发现我不轻松甚至很累，所以必须要调动他们，让他们主动一点，给权力，给实际的管理空间。
我要感谢那几个抱怨有诉求的管理者，他们促进我清醒一点，尽快改变现状。
问：你还是能听取不同意见的？
答：良药苦口利于病。
问：承认过去做法是有错的地方？
答：他们没有积极性，尤其是有能力的人不能自主决定一些事情，不能自主计划和顺畅执行一些事情，我总是去打断他们，对他们工作和职业发展不利，对公司也不利。这个需要好好结合起来。目前是一个尝试的开始，才几个月。需要不断总结。
郑敬普 2022年11月2日7:26 https://t.cn/Rt5qRxf
问：最近你给下属的空间听说越来越大了？
答：不给不行啊。
问：不情愿？
答：心甘情愿。我说不给不行，是因为企业需要，他们个人也有比较大的诉求，觉得我管多了，他们没发挥自己作用的余地，觉得很被动等等。
问：他们这个诉求正确吗？
答：有正确的，有不正确的。要区别看待。我也看了这部分人的诉求来源。有的确实出于工作中的被动状态提出来的，具体看起来就是抱怨。抱怨我干预多，他没办法按照自己的想法去做，觉得那个管理状态，不利于工作，自己也很憋屈，所以诉求提出来，也是我需要马上改变的。
还有的情况就不同了，我有干预，但是我发现工作有大的缺陷，干预是为了尽快让工作步入正轨，这个干预不是无效，而是有效的，以此诉求不给空间，我不认同，也不会随意放弃干预的，我认为这是必要甚至是必须的行为。绝不能等到出大问题再干预，那样代价太大。
问：你和他们解释你的做法意图吗？这部分人会理解你的干预行为吗？
答：没少解释，可是理解的不多。或是当面说理解了，实际上没有真正理会。具体表现在做事情上。我认为必须马上办的，他们却有明显的不急不慢的行为。
这不一定就是故意而为之的行为，可能是判断力与操盘能力欠缺导致的。
问：看来你最近给空间还是有限的？
答：不同人空间不一样，有大有小。是根据工作能力和责任心来定的。
问：你一个人判断并决定的？
答：与我的搭档商量了。但主要还是我的主意。的确大部分权力在我手上，我也不虚伪，实实在在提出来哪些权力归谁，哪些情况下我还是要干预的。我是一切为了工作。
问：我如何理解你说的一切为了工作？
答：这里主要是指企业目标需要。就是我认为对目标影响较大，我也发现他们的做法一定有问题时我会干预。
问：有明确的底线要求吗？就是很容易识别的底线？
答：算明确吧。但是也会有模糊的问题。每个人对一件事情的判断还是有很大不同的。
我急的事情，他们未必都能理解，都能积极行动，认知和判断不会一样，这种情况下，我会尽可能留足空间给他们，让他们有比过去多的多的自主性。
不到万不得已，我不会出手。我的底线在我这里，应该给了他们更多的自主性。我认为权力赋予是表面的，我觉得我这样的心态和方式设定底线，应该空间更大一些。
问：还是会具体事情具体对待，需要你的个人判断？
答：不仅是我个人判断。我还是会和他们商量。过去干预，只是我直接提出改进意见，要求马上办。现在会改进方法，商量一下，尽可能共识，实在不能共识的我就决定如何做。
问：你有一个好搭档？
答：是的。也只有一个。班子整体是弱的，也没有建设好，也没有用心去建设。可能还是我太个人主义了吧。
问：你的搭档批评过你的个人英雄主义了吗？
答：常提醒。可是与搭档太近了，提醒多了，也就不起作用了。
问：是不是因为这些年你还是比较正确的？
答：是的。我比较自信。
问：他们还会说你自负吧？
答：是的。我的自信在不少人看来是一种自负。
问：你很自信，他们说你自负，下属自主空间小了会出现不负责任的现象？就是说你能力强你决定你组织，我们被动接受的现象多不多？
答：有啊。这就是我这一次改变的原因。看起来是他们有空间诉求，实际上我发现我不轻松甚至很累，所以必须要调动他们，让他们主动一点，给权力，给实际的管理空间。
我要感谢那几个抱怨有诉求的管理者，他们促进我清醒一点，尽快改变现状。
问：你还是能听取不同意见的？
答：良药苦口利于病。
问：承认过去做法是有错的地方？
答：他们没有积极性，尤其是有能力的人不能自主决定一些事情，不能自主计划和顺畅执行一些事情，我总是去打断他们，对他们工作和职业发展不利，对公司也不利。这个需要好好结合起来。目前是一个尝试的开始，才几个月。需要不断总结。
郑敬普 2022年11月2日7:26 https://t.cn/Rt5qRxf
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