五台山善住寺（龍王廟）文殊讲堂：一起学《坛经》：般若品（六）
六祖大师法宝坛经 般若品·第二卷（第六段） 善知识，一切修多罗及诸文字、大小二乘、十二部经，皆因人置。因智慧性，方能建立。若无世人，一切万法，本自不有。故知万法本自人兴。一切经书，因人说有。缘其人中，有愚有智。愚为小人，智为大人。愚者问于智人，智者与愚人说法。愚人忽然悟解心开，即与智人无别。 善知识，不悟即佛是众生。一念悟时，众生是佛。故知万法尽在自心。何不从自心中，顿见真如本性？《菩萨戒经》云：我本元自性清净。若识自心见性，皆成佛道。《净名经》云：即时豁然，还得本心。 善知识，我于忍和尚处，一闻言下便悟，顿见真如本性。是以将此教法流行，令学道者，顿悟菩提，各自观心，自见本性。若自不悟，须觅大善知识，解最上乘法者，直示正路。是善知识，有大因缘。所谓化导，令得见性。一切善法，因善知识，能发起故。三世诸佛，十二部经，在人性中，本自具有。不能自悟，须求善知识，指示方见。若自悟者，不假外求。若一向执谓须他善知识，望得解脱者，无有是处。何以故？自心内有知识自悟。若起邪迷，妄念颠倒，外善知识虽有教授，救不可得。若起真正般若观照，一刹那间，妄念俱灭。若识自性，一悟即至佛地。 善知识，智慧观照，内外明彻，识自本心。若识本心，即本解脱。若得解脱，即是般若三昧。般若三昧，即是无念。何名无念？若见一切法，心不染著，是为无念。用即遍一切处，亦不著一切处。但净本心，使六识，出六门，于六尘中，无染无杂，来去自由，通用无滞，即是般若三昧，自在解脱。名无念行。若百物不思，当令念绝，即是法缚，即名边见。 善知识，悟无念法者，万法尽通；悟无念法者，见诸佛境界；悟无念法者，至佛地位。
自己是一本无字天书 修多罗是印度音，就是“经”的意思。六祖这里说一切的佛经，不论大乘小乘，不论在十二种体裁的经中怎样说，都是因为有了众生，才可能建立起来的；如果没有了众生，那么一切万法都失去了作用，何况佛法。因为有了不同根器的众生，佛才分别说了十二门的法。为什么“智慧性方能建立呢”？一是佛能说，二是众生能听懂——因为众生本具佛性智慧嘛，不然，佛说这些法有什么意义呢？古今一切万法，都是来自人的认识，都是人与环境的矛盾的产物。如果没有人的认识，哪里去找这些法呢？三是因为人世间的众生有那么多的烦恼，陷在生老病死之中不得解脱，佛才相应地说了那么多的法。有一个烦恼，就有一个相应的法，两者是相依互存的，关系是可以转变的。烦恼可以转为菩提，愚人可以转为智者，凡夫可以转为佛。六祖巴不得所有的人都能认识到自己本来就是佛，所以一再把话挑明：“不悟佛是众生；一念悟时，众生是佛。故知万法尽在自心，何不以自心顿见真如本性。”
老修行中常有这么一句话：自己就是一本无字的天书，里面什么法都有。但一般人不知道翻自己这本书，老是在外面求秘方、求口诀、求密传。六祖在这里处处强调这点。“若自悟者，不假外求，”“自心内有知识自悟”，所以，一定要认识自己就是一本天书，要在自己身上用功夫。有的人读经读迂了。看到六祖说：“不悟佛是众生”就火冒三丈，佛还会迷吗？还会不悟吗？当然佛是不可能迷的，六祖这里用的是反语，让众生增强信心，从而强调了“自性”、“自悟”这一关键问题，把话也说得再明白不过了。但真正要众生悟入也不是容易的，你说祖师们急不急呢？唐代道吾禅师看见老师药山禅师接引两个师弟，其中一个师弟老是上不了手，回答不出，道吾在一旁急得把自己的手指都咬烂了，他在想，这么简单明白的事，你为什么还不能懂呢？你为什么不能在心中顿见真如本性呢？你就是真如，为什么不能直下便是呢？
这里要谈一谈善知识的作用。六祖说：“我于忍和尚处，一闻言下便悟，顿见真如本性”。这里五祖是善知识，对六祖的大悟起到了重要的帮助。六祖悟后又干什么呢？是不是到山里去了，到净土里去享福呢？不，地狱不空，誓不成佛，众生还没有得度，怎么能不管呢？悟后的六祖又成了众生的善知识。要知道，大道无私，佛法无私，里面是没有什么秘密而言的。佛法是众生的法。没有众生，哪来的佛法？不度众生，就不是佛法。所以对世间的事，要积极去做，要多为众生着想。有的人关在家中修“报化”，不知为众生做事才是你修报身，化身的根本道场，自私自利的那个心，怎么修得来报化呢？六祖确实是明眼人，他处处为众生着想。对上根的人，六祖希望他们“各自观心，自见本性”，对下根的人，不能自悟的人，六祖希望他们“须觅大善知识，解最上乘法者，直示正路”。所以，一般人能找得到“解最上乘法”的善知识依止，是有大福份的。佛教中常说：“人生难得，中土难生，正法难遇”嘛，那解最上乘法者就更难遇到了。“一切善法，因善知识能发起故”只有善知识才能帮助你把自己本来具有的菩提心发动出来。
这里再强调一下自己的这本无字天书。六祖说：“三世诸佛，十二部经在人性中本自具有，不能自悟，须求善知识指示方见。”六祖这里说得再明白不过了，佛都可以从自己这部天书中产生出来啊！可惜一般人不能明白这个道理。但如果遇到了大善知识的开示，便能自见。大家可以反省一下，自己求道的心，求解脱的心，是否迫切而坚决呢？道不远人，而人自远之。我想，如果求道的心迫切，并持之以恒，那么，精诚所至，金石为开，必定会有花开见佛的日子，乃至“一悟即至佛地”。
有人说只有上根利器的人、大知识分子才能学禅宗，下根的人就不能学。其实这是外行话，禅宗是三根普摄，对文化低的人更为适宜。你想，佛教中的其它宗派，如中观、唯识不知要读多少年的书才入得进去。玄奘大师在印度十六年，一部《瑜咖师地论》就学了整整三年。后来回到长安，介绍“一本十一论”，一本就是《瑜伽师地论》，因为其中的内容太多了，到了后来就有十一种“论”来帮助理解《瑜伽师地论》。要把这十一部论看完，就是大学者们，没有几年的时间，通看一遍都困难。再说《般若经》就有六百多卷，玄奘大师翻译完毕后累得要命，说：“唉！我终于把这部经译完了；这部经大概与东方人有缘，总算没有业障，还一口气把文翻译完了。”六百卷，通看一遍要多少年啊！所以中观、唯识才是上根利器之人搞的，他们聪明，记忆力又好，没有文化的人对这些哪里谈得上学呢？禅宗内没有别的，只有一部经，就是你自己，你认得你自己就了事了。这么直截了当，这么简便易行，与有无文化毫无关系。
再说一下“无念”。一些修行的人不懂六祖这个“无念”的真意，很久以来，都以为般若三昧就是无念——就是没有任何念头。这种说法误人不浅，禅宗后来的衰微，也与这个错误的理解有关，所以有必要再次申说一下。其实六祖在《坛经》中涉及到“无念”的几个地方都是解释明白的。不知那些人为什么产生那样的误解。我认为，这是因为后人把“无念”两字执着了，不结合佛法作彻底的研究，认为只这两个字就够了，佛法也可以不讲了，祖师们的开示也不必听了；一说用功，就是什么都不要想，因为一想就“有念”嘛。于是经也不看，论也不看，戒律也不管，参话头也只参一个，等等等等。总之无事可作，无事可言，好事、坏事做不做都一样。这就把一个好端端学佛的人，变成了一个对社会毫无用处的废物，头脑也越来越简单。他们认为，因为“无念”嘛，就是要扫除一切思想内容。须知这种“无念”决不是六祖大师强调的那个“无念”。当然，在特定的条件下，不思不想对身心的调节也还是有益处的，如一些工作劳累下来，练练气功，扫除杂念，使自己的精神和身体放松，得到较好的休息和恢复是可以的。如果认为这就是道，就什么都可以不干了，什么都不想了，成年累月在那儿空坐，那就大错了。
“念”在佛法里有两层意思：一是记忆，即以不忘失为性；二是指系念，即把某件事情放在心上。两者相近而不同，都是精神和思想的重要功能，没有这个功能，思想就没有积累和创造。修行的人，非但要用这个功能，还应把它锻炼得更加有用才行。所以，无念若理解为不思、不想、不忆、不系念，那就危险了。
但六祖大师这里的无念的真解是什么呢？就是六祖紧接着说的“知见一切法，心不染著”“用即偏一切处，亦不著一切处。”这里有两层含义：一是其己灵不昧，神用无滞的感知能动；二是不染不著，不受拘系，超然于相对的自在。也是我们上面谈到的，是清净常流的一念，是“应无所住，而生其心”的一念。若在修行上达到了这种火候，当然就会“万法尽通”，“见诸佛境界”乃“至佛地位”。大家在修行中，一定要注意里面的尺度。阿弥陀佛
六祖大师法宝坛经 般若品·第二卷（第六段） 善知识，一切修多罗及诸文字、大小二乘、十二部经，皆因人置。因智慧性，方能建立。若无世人，一切万法，本自不有。故知万法本自人兴。一切经书，因人说有。缘其人中，有愚有智。愚为小人，智为大人。愚者问于智人，智者与愚人说法。愚人忽然悟解心开，即与智人无别。 善知识，不悟即佛是众生。一念悟时，众生是佛。故知万法尽在自心。何不从自心中，顿见真如本性？《菩萨戒经》云：我本元自性清净。若识自心见性，皆成佛道。《净名经》云：即时豁然，还得本心。 善知识，我于忍和尚处，一闻言下便悟，顿见真如本性。是以将此教法流行，令学道者，顿悟菩提，各自观心，自见本性。若自不悟，须觅大善知识，解最上乘法者，直示正路。是善知识，有大因缘。所谓化导，令得见性。一切善法，因善知识，能发起故。三世诸佛，十二部经，在人性中，本自具有。不能自悟，须求善知识，指示方见。若自悟者，不假外求。若一向执谓须他善知识，望得解脱者，无有是处。何以故？自心内有知识自悟。若起邪迷，妄念颠倒，外善知识虽有教授，救不可得。若起真正般若观照，一刹那间，妄念俱灭。若识自性，一悟即至佛地。 善知识，智慧观照，内外明彻，识自本心。若识本心，即本解脱。若得解脱，即是般若三昧。般若三昧，即是无念。何名无念？若见一切法，心不染著，是为无念。用即遍一切处，亦不著一切处。但净本心，使六识，出六门，于六尘中，无染无杂，来去自由，通用无滞，即是般若三昧，自在解脱。名无念行。若百物不思，当令念绝，即是法缚，即名边见。 善知识，悟无念法者，万法尽通；悟无念法者，见诸佛境界；悟无念法者，至佛地位。
自己是一本无字天书 修多罗是印度音，就是“经”的意思。六祖这里说一切的佛经，不论大乘小乘，不论在十二种体裁的经中怎样说，都是因为有了众生，才可能建立起来的；如果没有了众生，那么一切万法都失去了作用，何况佛法。因为有了不同根器的众生，佛才分别说了十二门的法。为什么“智慧性方能建立呢”？一是佛能说，二是众生能听懂——因为众生本具佛性智慧嘛，不然，佛说这些法有什么意义呢？古今一切万法，都是来自人的认识，都是人与环境的矛盾的产物。如果没有人的认识，哪里去找这些法呢？三是因为人世间的众生有那么多的烦恼，陷在生老病死之中不得解脱，佛才相应地说了那么多的法。有一个烦恼，就有一个相应的法，两者是相依互存的，关系是可以转变的。烦恼可以转为菩提，愚人可以转为智者，凡夫可以转为佛。六祖巴不得所有的人都能认识到自己本来就是佛，所以一再把话挑明：“不悟佛是众生；一念悟时，众生是佛。故知万法尽在自心，何不以自心顿见真如本性。”
老修行中常有这么一句话：自己就是一本无字的天书，里面什么法都有。但一般人不知道翻自己这本书，老是在外面求秘方、求口诀、求密传。六祖在这里处处强调这点。“若自悟者，不假外求，”“自心内有知识自悟”，所以，一定要认识自己就是一本天书，要在自己身上用功夫。有的人读经读迂了。看到六祖说：“不悟佛是众生”就火冒三丈，佛还会迷吗？还会不悟吗？当然佛是不可能迷的，六祖这里用的是反语，让众生增强信心，从而强调了“自性”、“自悟”这一关键问题，把话也说得再明白不过了。但真正要众生悟入也不是容易的，你说祖师们急不急呢？唐代道吾禅师看见老师药山禅师接引两个师弟，其中一个师弟老是上不了手，回答不出，道吾在一旁急得把自己的手指都咬烂了，他在想，这么简单明白的事，你为什么还不能懂呢？你为什么不能在心中顿见真如本性呢？你就是真如，为什么不能直下便是呢？
这里要谈一谈善知识的作用。六祖说：“我于忍和尚处，一闻言下便悟，顿见真如本性”。这里五祖是善知识，对六祖的大悟起到了重要的帮助。六祖悟后又干什么呢？是不是到山里去了，到净土里去享福呢？不，地狱不空，誓不成佛，众生还没有得度，怎么能不管呢？悟后的六祖又成了众生的善知识。要知道，大道无私，佛法无私，里面是没有什么秘密而言的。佛法是众生的法。没有众生，哪来的佛法？不度众生，就不是佛法。所以对世间的事，要积极去做，要多为众生着想。有的人关在家中修“报化”，不知为众生做事才是你修报身，化身的根本道场，自私自利的那个心，怎么修得来报化呢？六祖确实是明眼人，他处处为众生着想。对上根的人，六祖希望他们“各自观心，自见本性”，对下根的人，不能自悟的人，六祖希望他们“须觅大善知识，解最上乘法者，直示正路”。所以，一般人能找得到“解最上乘法”的善知识依止，是有大福份的。佛教中常说：“人生难得，中土难生，正法难遇”嘛，那解最上乘法者就更难遇到了。“一切善法，因善知识能发起故”只有善知识才能帮助你把自己本来具有的菩提心发动出来。
这里再强调一下自己的这本无字天书。六祖说：“三世诸佛，十二部经在人性中本自具有，不能自悟，须求善知识指示方见。”六祖这里说得再明白不过了，佛都可以从自己这部天书中产生出来啊！可惜一般人不能明白这个道理。但如果遇到了大善知识的开示，便能自见。大家可以反省一下，自己求道的心，求解脱的心，是否迫切而坚决呢？道不远人，而人自远之。我想，如果求道的心迫切，并持之以恒，那么，精诚所至，金石为开，必定会有花开见佛的日子，乃至“一悟即至佛地”。
有人说只有上根利器的人、大知识分子才能学禅宗，下根的人就不能学。其实这是外行话，禅宗是三根普摄，对文化低的人更为适宜。你想，佛教中的其它宗派，如中观、唯识不知要读多少年的书才入得进去。玄奘大师在印度十六年，一部《瑜咖师地论》就学了整整三年。后来回到长安，介绍“一本十一论”，一本就是《瑜伽师地论》，因为其中的内容太多了，到了后来就有十一种“论”来帮助理解《瑜伽师地论》。要把这十一部论看完，就是大学者们，没有几年的时间，通看一遍都困难。再说《般若经》就有六百多卷，玄奘大师翻译完毕后累得要命，说：“唉！我终于把这部经译完了；这部经大概与东方人有缘，总算没有业障，还一口气把文翻译完了。”六百卷，通看一遍要多少年啊！所以中观、唯识才是上根利器之人搞的，他们聪明，记忆力又好，没有文化的人对这些哪里谈得上学呢？禅宗内没有别的，只有一部经，就是你自己，你认得你自己就了事了。这么直截了当，这么简便易行，与有无文化毫无关系。
再说一下“无念”。一些修行的人不懂六祖这个“无念”的真意，很久以来，都以为般若三昧就是无念——就是没有任何念头。这种说法误人不浅，禅宗后来的衰微，也与这个错误的理解有关，所以有必要再次申说一下。其实六祖在《坛经》中涉及到“无念”的几个地方都是解释明白的。不知那些人为什么产生那样的误解。我认为，这是因为后人把“无念”两字执着了，不结合佛法作彻底的研究，认为只这两个字就够了，佛法也可以不讲了，祖师们的开示也不必听了；一说用功，就是什么都不要想，因为一想就“有念”嘛。于是经也不看，论也不看，戒律也不管，参话头也只参一个，等等等等。总之无事可作，无事可言，好事、坏事做不做都一样。这就把一个好端端学佛的人，变成了一个对社会毫无用处的废物，头脑也越来越简单。他们认为，因为“无念”嘛，就是要扫除一切思想内容。须知这种“无念”决不是六祖大师强调的那个“无念”。当然，在特定的条件下，不思不想对身心的调节也还是有益处的，如一些工作劳累下来，练练气功，扫除杂念，使自己的精神和身体放松，得到较好的休息和恢复是可以的。如果认为这就是道，就什么都可以不干了，什么都不想了，成年累月在那儿空坐，那就大错了。
“念”在佛法里有两层意思：一是记忆，即以不忘失为性；二是指系念，即把某件事情放在心上。两者相近而不同，都是精神和思想的重要功能，没有这个功能，思想就没有积累和创造。修行的人，非但要用这个功能，还应把它锻炼得更加有用才行。所以，无念若理解为不思、不想、不忆、不系念，那就危险了。
但六祖大师这里的无念的真解是什么呢？就是六祖紧接着说的“知见一切法，心不染著”“用即偏一切处，亦不著一切处。”这里有两层含义：一是其己灵不昧，神用无滞的感知能动；二是不染不著，不受拘系，超然于相对的自在。也是我们上面谈到的，是清净常流的一念，是“应无所住，而生其心”的一念。若在修行上达到了这种火候，当然就会“万法尽通”，“见诸佛境界”乃“至佛地位”。大家在修行中，一定要注意里面的尺度。阿弥陀佛
分手了算姻缘单身求姻缘相亲对像恋爱测姻缘：谈过三个男友，但都以失败告终。反思了，我自己太挑剔了，开始觉得对方挺好的，但我话多喜欢碎碎念，并总想改变对方，所以处着处着都散了。我能找到灵魂契合的那个人吗？
坤造：甲戌，辛未，丁巳，庚子（空申酉，子丑）
大运：庚午，己巳，戊辰，丁卯，丙寅，乙丑，甲子，癸亥（7岁上运）
日干为丁火，在未月出生失令，未月火气渐退，故丁火呈现阴柔之性。丁本性为火，在未月则易入火焰土燥之地，故需水来滋润调候为吉。丁火坐巳火有根，但年月都是燥热之土，则八字非常渴望见水，否则原局太燥，反而不吉。
丁火较弱，喜木来生丁火为吉，也喜水来生木。原局年干见甲木，但甲木坐戌无根，且入未墓，又被月干辛金透出损木，则甲木有损。时支子水为七杀星，能起到调候之用，且得庚金下生，但地支火土太重而必然损害子水，导致官星受损。
此命太燥，且食伤太重，最喜见印，也喜官杀来助印为吉。至于火虽然可以帮身，也能制财，但会使原局更燥，不喜多见。而土太多，则泄身太多，且助金损印，并且会克损官星，对婚姻不吉。丁火坐巳火为根，也能担财，大运见木最为吉祥，若水木同现也为大吉，即可调候又能生身。
年月未戌三刑，早年不太顺心，也代表长辈不合，家庭矛盾会比较多一些。女孩子八字有三刑，都性格不太好，脾气较差，婚姻当中矛盾也比较的多。故而自己要注意的地方是非常多的。
地支食伤非常的旺，而且食伤遇三刑，一方面会损害子女，另外也主性格傲慢，冲动，任性，且挑剔的一个人。往往会因为性格的因素，导致人际关系不好，且在感情当中，也容易错失良缘。日支巳火为劫财，能助身，但日支临劫财不管是用神还是忌神，都会体现为性格的固执，一般日干有根，态度强硬，有自己的看法。
时支子水为夫，也是原局唯一的夫星，但子水+空亡，则夫缘弱，也代表婚姻迟。并且地支食伤太重而损子水，则不利丈夫。好在时干有财来生，能得到一个缓解，不过这样的组合依然体现出丈夫不吉，
夫星+灾煞，且在地支被食伤所克，则丈夫不利。也会体现出对丈夫不满。由于夫临空亡，则婚姻非常迟缓，故而不能早婚，也不宜早婚。相对晚婚会更好一些。
在17-27岁走的己巳大运，丁见巳火为劫财做根，也伏吟日支，己土为食神会引动未土，导致子水受损。子水一旦受损，就会影响婚姻，不利感情，在恋爱过程中屡屡受挫。
2020庚子年，伏吟时柱，金水耗身，也非好的年份。
2021辛丑年，土金泄身，且有丑戌未三刑，都是不顺的年份，压力很大，则比较平凡。
在27-37岁走的戊辰大运，为伤官旺的十年，和年柱甲戌天克地冲，会导致长辈不吉。这十年为伤官泄身，会损害夫星，不利婚姻，也会导致健康不好。
坤造：甲戌，辛未，丁巳，庚子（空申酉，子丑）
大运：庚午，己巳，戊辰，丁卯，丙寅，乙丑，甲子，癸亥（7岁上运）
日干为丁火，在未月出生失令，未月火气渐退，故丁火呈现阴柔之性。丁本性为火，在未月则易入火焰土燥之地，故需水来滋润调候为吉。丁火坐巳火有根，但年月都是燥热之土，则八字非常渴望见水，否则原局太燥，反而不吉。
丁火较弱，喜木来生丁火为吉，也喜水来生木。原局年干见甲木，但甲木坐戌无根，且入未墓，又被月干辛金透出损木，则甲木有损。时支子水为七杀星，能起到调候之用，且得庚金下生，但地支火土太重而必然损害子水，导致官星受损。
此命太燥，且食伤太重，最喜见印，也喜官杀来助印为吉。至于火虽然可以帮身，也能制财，但会使原局更燥，不喜多见。而土太多，则泄身太多，且助金损印，并且会克损官星，对婚姻不吉。丁火坐巳火为根，也能担财，大运见木最为吉祥，若水木同现也为大吉，即可调候又能生身。
年月未戌三刑，早年不太顺心，也代表长辈不合，家庭矛盾会比较多一些。女孩子八字有三刑，都性格不太好，脾气较差，婚姻当中矛盾也比较的多。故而自己要注意的地方是非常多的。
地支食伤非常的旺，而且食伤遇三刑，一方面会损害子女，另外也主性格傲慢，冲动，任性，且挑剔的一个人。往往会因为性格的因素，导致人际关系不好，且在感情当中，也容易错失良缘。日支巳火为劫财，能助身，但日支临劫财不管是用神还是忌神，都会体现为性格的固执，一般日干有根，态度强硬，有自己的看法。
时支子水为夫，也是原局唯一的夫星，但子水+空亡，则夫缘弱，也代表婚姻迟。并且地支食伤太重而损子水，则不利丈夫。好在时干有财来生，能得到一个缓解，不过这样的组合依然体现出丈夫不吉，
夫星+灾煞，且在地支被食伤所克，则丈夫不利。也会体现出对丈夫不满。由于夫临空亡，则婚姻非常迟缓，故而不能早婚，也不宜早婚。相对晚婚会更好一些。
在17-27岁走的己巳大运，丁见巳火为劫财做根，也伏吟日支，己土为食神会引动未土，导致子水受损。子水一旦受损，就会影响婚姻，不利感情，在恋爱过程中屡屡受挫。
2020庚子年，伏吟时柱，金水耗身，也非好的年份。
2021辛丑年，土金泄身，且有丑戌未三刑，都是不顺的年份，压力很大，则比较平凡。
在27-37岁走的戊辰大运，为伤官旺的十年，和年柱甲戌天克地冲，会导致长辈不吉。这十年为伤官泄身，会损害夫星，不利婚姻，也会导致健康不好。
中建政研智库| 集团型国有企业薪酬一体化建设浅析
当国有企业发展壮大，由单体公司成长为集团企业后，经营会发生许多变化。一般会涉及到业务多元化、跨行业经营、跨地域经营等情况，同时当下属企业发展参差不齐时，其下属企业业务和管理成熟度也不尽一致，因此集团型国有企业的薪酬管理与单体公司相比，面临的情况更为复杂，挑战难度也更大。
通常来讲，集团型国有企业薪酬体系建设会遇到如下几个方面的难题：
第一、薪酬管控模式的选择
集团公司对下属企业的薪酬管控与集团企业对下属企业的管控模式密切相关。集团企业对下属企业的薪酬管控根据管控力度的强弱也可划分为以下三种：总额控制、策略控制和标准控制。
（1）总额控制。总额控制是指集团总部根据下属的经营业绩指标，核定下属企业年度薪酬总额。只要不超出集团总部核定的薪酬总额范围，下属企业可自行设计薪酬体系、制定薪酬标准和薪酬发放方式等。这是一种放权的薪酬管控方式。在总额控制型模式下，集团总部的薪酬管控力度较弱，而下属企业薪酬管理的自由度较大。
（2）策略控制。策略控制是指集团总部不仅核定下属企业的薪酬总额，同时制定下属企业的薪酬策略，下属企业在集团统一的薪酬策略下自行制定本国有企业的薪酬制度、薪酬发放标准和薪酬发放方式等。策略控制与总额控制相比，是一种管控力度更强的薪酬管控方式，但是，策略控制方式同时也给予了下属企业的管理自由度。
（3）标准控制。标准控制是指集团总部不仅核定下属企业薪酬总额、制定下属企业薪酬策略，同时对下属企业的薪酬制度、薪酬发放标准、薪酬发放方式等均做出规定，而下属企业仅仅是按集团总部制定的薪酬政策、制度、薪酬标准、薪酬发放方式严格执行。这种模式管控力度最为严格，薪酬制定的权力基本掌握在集团总部，下属企业仅有执行权。
在模式的选择上通常来说，集团主营业务或与集团主业关联度越高、下属企业对集团的战略重要性越高、下属企业管理成熟度越弱、集团总部人力资源管控水平越高，集团越倾向于选择管控力度较强的薪酬管控模式，比如标准控制型、策略控制型；而反之，则选择管理力度较弱的薪酬管控模式，比如策略控制型、总额控制型。
第二、薪酬总额的控制
薪酬总额控制的设计难点在于科学设计薪酬总额增长机制，即薪酬总额如何与企业经营业绩指标关联。当企业经营业绩增长时，薪酬总额增加；当企业经营业绩下降时，薪酬总额下降。
薪酬总额管控，都采用“薪酬池”的做法，当年未用完的转接下年继续使用；若当年超支将在下年总额中扣减。一般采用如下方式：
（1）全额挂钩
薪酬总额=指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N
此方法应用局限是实践操作中每年都需要去调整系数，调整的过程又演变为一次新的博弈，增加了管理成本。另外，在最初核定公式的时候，需要大量的历年薪酬数据作为设定系数的支撑，如果存在是很多集团的子公司刚成立，或者成立没几年，数据几乎没有参考性，从而使系数的设置又称为“拍脑袋”决策。
（2）基数+增量
薪酬总额=基数部分（a）+增量部分（b）=基数部分（a）+（指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N）
在应用时，子公司薪酬总额的基数部分保障发放，而将增量部分与单一或组合的指标相挂钩，根据相关指标的实际完成情况来确定薪酬总额增量的大小。对薪酬总额的基数部分以外体现效益的部分每年重新核定，且在内部薪酬总额管理比较稳定时采用，会形成在保证薪酬总额固定部分的前提下，将效益部分与实际效益情况挂钩。此法局限是，若增量部分占全部薪酬总额的比例较小时，对子公司的激励程度偏弱，会形成“吃老本”的情况。
（3）核定增长率
薪酬总额=上年薪酬总额×(1+增长率)
增长率与子公司业绩挂钩，此法需要对子公司进行分类考核，按照分类考核的排名，确定增长率。比如第一名15%，第二名12%，第三名10%……，依此类推。此法相对使用效果较好，但对绩效考核要求较高，具体使用时需和绩效一并考虑使用。
总的来说，保障集团薪酬总额管控措施有以下几点可供参考：
第一，基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。确定子公司考核指标体系是解决问题的根本所在。如果不能从战略高度制定出合理的子公司考核指标，薪酬总额控制将无法实现。从这个意义层面看，薪酬总额管控的关键在于如何基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。
第二，科学的指标标准博弈过程。确定科学的指标后，指标标准的确定就尤为重要。制定指标的过程中若标准过高，则激励性降低，各子公司丧失积极性；若标准过低，则激励成本提高。
第三，经营班子薪酬单列。设计集团公司总额管控的薪酬管理体系时，子公司经营班子薪酬建议是单列的。如果与薪酬总额打包一起，会造成横向子公司间高管薪酬的失衡，产生新的不公平。
在本轮国企改革中，对各地市属国有企业，尤其是集团化的国有企业明确要求国有企业建立和强化对工资总额分配、监管的管理机制。那对集团型国有企业来说，如何给子公司核定工资总额？
结合上述管控措施，集团化国有企业给子公司核定工资总额的三项要点：
（1）统一体系，个性指标
在以国资委政策为引导的前提下，集团化国有企业应当依据下属企业的不同特性，统一管理体系和机制，但相对个性化设定工资总额挂钩指标，以适应不同国有企业的特征，实现差异化的管理，核心原则是能够充分激励各权属国有企业。集团可以考虑在统一设定的效益指标基础上，结合国有企业特征，设定部分个性化的挂钩指标。个性化挂钩指标一般应当从国有企业的价值贡献点、发展阶段、集团战略定位三个方面进行考虑。
（2）一体设计，分别处理
虽然工资总额应当是一体化设计，遵循相对公平、公正的规则。但在实际管理和分配时，可以考虑将工资总额进行切块后分别处理，以提高工资总额管理的灵活性。通常情况下，集团公司应当明确各子公司薪酬结构，并针对每一模块给出工资总额管理的相应规则。例如，对于固定的基本工资、岗位工资和工龄工资应当优先确保，在工资总额不足或者出现下降的时候，应当按照固定工资优先于绩效，绩效优先于奖金的顺序逐层确保，即首先要留足固定工资，其次应当预留绩效工资，最后以奖金为调节池进行调节。当工资总额上调时，应当按照奖金优先于绩效，绩效优先于固定工资的顺序，即先调增奖金后，再适度考虑绩效超额部分，最后仍有余额再调整固定工资。同时，集团公司还应当事先预留部分调剂额度，以应对可能出现的意外情况。
（3）整体挂钩，压力传递
为了使工资总额可控，同时将集团的经营压力适度传递到各权属公司，在充分考虑各公司个性化挂钩指标的同时，还应考虑明确各公司工资总额与集团公司整体经营业绩挂钩关联的机制。与集团整体业绩挂钩的具体方式可以有多种：最直接的方式是所有子公司的工资总额与集团整体业绩直接挂钩，将集团业绩作为核定子公司工资总额的指标之一，但这种方式对部分业绩优秀的子公司而言可能会感觉委屈；间接挂钩的方式之一，可以将集团整体业绩与奖金部分挂钩，即整体业绩对各子公司奖金产生影响，以适度控制各子公司工资总额；间接挂钩的方式之二，可以将整体业绩作为调节各公司工资总额上限的参数，起到削峰填谷的作用。
第三、统一的薪酬体系
集团公司统一下属企业薪酬体系并不是指统一下属企业薪酬标准，因为不同行业、不同地域的薪酬差异是客观存在的，要想在不同行业、不同地域统一薪酬标准是不现实的。如何在集团层面，构建一体化薪酬体系，确保薪酬规则一致的同时，也给分子公司业务场景留有一定的独特性。
其实，解决问题的思路很简单，把集团当做一个整体，假定不同分子公司就是不同的业务部门。具体步骤如下：
（1）厘清集团性薪酬体系的理念共识
集团应该有整体性的薪酬管理理念、薪酬管理体系、薪酬模式、薪酬规则。另外，一致性还应有整体的薪酬责权和管控界面的规划，例如总额统一由集团管控，薪酬日常发放由分子公司自行处理，干部薪酬调整集团统一规划，员工薪酬调整分子公司自行安排等。
独特性主要是在集团一致性的规则体系下，考虑不同板块和单位之间的个性化设计。独特性来自于岗位及岗位评估的差异性，来自于不同类型人员薪酬模式的差异性，不同业绩水平带来的总额和奖金差异性，以及统一薪酬调整规则下，各自实际调整情况的差异性。
集团性薪酬体系就是要解决一致性和独特性的矛盾，怎么解决？主要通过以下几点。
（2）建立集团型的职层职级体系
不同类型的岗位要纳入同一个体系里，才能构建统一的薪酬管理体系。所以要建立集团型的职级体系。
明确统一的职级后，可以将集团所有国有企业的岗位纳入统一的职级体系中，差异化可以以不同的落位区间来体现。比如，在总部，职级包括董事长到主管层，在二级公司，可以从副总裁层到专员层，三级公司依次错位。
（3）建立集团层面的岗位评估矩阵
有了统一的职层职级体系，就有了一致性管理的基础。但要做好薪酬管理，还需要确定岗位评估矩阵，才能将不同公司和单位的岗位纳入整体职级范畴。
全集团范围的岗位评估开展起来有难度，而且可能会有偏差，但是以本公司内部的职级范围为基础，在内部进行岗位评估，明确各自的落位，就比较容易开展。
比如集团总部从主管层到董事长层，就以这个区间开展岗位评估，最后聚焦在10-26级。二级公司，可从副总裁层到专员层开展岗位评估，聚焦在7-23级，三级公司依次类推，聚焦在5-19级。
（4）完善集团层面的薪酬模式和薪点表
有了不同单位的岗位评估矩阵，设计一张集团层面的薪点表，不同板块的岗位就有了薪点了。不同的层级，不同的岗位，在不同的薪级薪档间落位，以岗位评估矩阵定级，以薪级薪档定薪，所有人就在同一个体系。
有了这样的薪点表，每个人找准自己的位置，后续集团性的人员调动和薪酬调整就有了依据。
通过上述方式确定了集团公司的薪酬模式选择、薪酬总额的控制以及统一的薪酬体系建立，也就解决了集团化公司薪酬一体化建设的三大核心问题。
当国有企业发展壮大，由单体公司成长为集团企业后，经营会发生许多变化。一般会涉及到业务多元化、跨行业经营、跨地域经营等情况，同时当下属企业发展参差不齐时，其下属企业业务和管理成熟度也不尽一致，因此集团型国有企业的薪酬管理与单体公司相比，面临的情况更为复杂，挑战难度也更大。
通常来讲，集团型国有企业薪酬体系建设会遇到如下几个方面的难题：
第一、薪酬管控模式的选择
集团公司对下属企业的薪酬管控与集团企业对下属企业的管控模式密切相关。集团企业对下属企业的薪酬管控根据管控力度的强弱也可划分为以下三种：总额控制、策略控制和标准控制。
（1）总额控制。总额控制是指集团总部根据下属的经营业绩指标，核定下属企业年度薪酬总额。只要不超出集团总部核定的薪酬总额范围，下属企业可自行设计薪酬体系、制定薪酬标准和薪酬发放方式等。这是一种放权的薪酬管控方式。在总额控制型模式下，集团总部的薪酬管控力度较弱，而下属企业薪酬管理的自由度较大。
（2）策略控制。策略控制是指集团总部不仅核定下属企业的薪酬总额，同时制定下属企业的薪酬策略，下属企业在集团统一的薪酬策略下自行制定本国有企业的薪酬制度、薪酬发放标准和薪酬发放方式等。策略控制与总额控制相比，是一种管控力度更强的薪酬管控方式，但是，策略控制方式同时也给予了下属企业的管理自由度。
（3）标准控制。标准控制是指集团总部不仅核定下属企业薪酬总额、制定下属企业薪酬策略，同时对下属企业的薪酬制度、薪酬发放标准、薪酬发放方式等均做出规定，而下属企业仅仅是按集团总部制定的薪酬政策、制度、薪酬标准、薪酬发放方式严格执行。这种模式管控力度最为严格，薪酬制定的权力基本掌握在集团总部，下属企业仅有执行权。
在模式的选择上通常来说，集团主营业务或与集团主业关联度越高、下属企业对集团的战略重要性越高、下属企业管理成熟度越弱、集团总部人力资源管控水平越高，集团越倾向于选择管控力度较强的薪酬管控模式，比如标准控制型、策略控制型；而反之，则选择管理力度较弱的薪酬管控模式，比如策略控制型、总额控制型。
第二、薪酬总额的控制
薪酬总额控制的设计难点在于科学设计薪酬总额增长机制，即薪酬总额如何与企业经营业绩指标关联。当企业经营业绩增长时，薪酬总额增加；当企业经营业绩下降时，薪酬总额下降。
薪酬总额管控，都采用“薪酬池”的做法，当年未用完的转接下年继续使用；若当年超支将在下年总额中扣减。一般采用如下方式：
（1）全额挂钩
薪酬总额=指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N
此方法应用局限是实践操作中每年都需要去调整系数，调整的过程又演变为一次新的博弈，增加了管理成本。另外，在最初核定公式的时候，需要大量的历年薪酬数据作为设定系数的支撑，如果存在是很多集团的子公司刚成立，或者成立没几年，数据几乎没有参考性，从而使系数的设置又称为“拍脑袋”决策。
（2）基数+增量
薪酬总额=基数部分（a）+增量部分（b）=基数部分（a）+（指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N）
在应用时，子公司薪酬总额的基数部分保障发放，而将增量部分与单一或组合的指标相挂钩，根据相关指标的实际完成情况来确定薪酬总额增量的大小。对薪酬总额的基数部分以外体现效益的部分每年重新核定，且在内部薪酬总额管理比较稳定时采用，会形成在保证薪酬总额固定部分的前提下，将效益部分与实际效益情况挂钩。此法局限是，若增量部分占全部薪酬总额的比例较小时，对子公司的激励程度偏弱，会形成“吃老本”的情况。
（3）核定增长率
薪酬总额=上年薪酬总额×(1+增长率)
增长率与子公司业绩挂钩，此法需要对子公司进行分类考核，按照分类考核的排名，确定增长率。比如第一名15%，第二名12%，第三名10%……，依此类推。此法相对使用效果较好，但对绩效考核要求较高，具体使用时需和绩效一并考虑使用。
总的来说，保障集团薪酬总额管控措施有以下几点可供参考：
第一，基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。确定子公司考核指标体系是解决问题的根本所在。如果不能从战略高度制定出合理的子公司考核指标，薪酬总额控制将无法实现。从这个意义层面看，薪酬总额管控的关键在于如何基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。
第二，科学的指标标准博弈过程。确定科学的指标后，指标标准的确定就尤为重要。制定指标的过程中若标准过高，则激励性降低，各子公司丧失积极性；若标准过低，则激励成本提高。
第三，经营班子薪酬单列。设计集团公司总额管控的薪酬管理体系时，子公司经营班子薪酬建议是单列的。如果与薪酬总额打包一起，会造成横向子公司间高管薪酬的失衡，产生新的不公平。
在本轮国企改革中，对各地市属国有企业，尤其是集团化的国有企业明确要求国有企业建立和强化对工资总额分配、监管的管理机制。那对集团型国有企业来说，如何给子公司核定工资总额？
结合上述管控措施，集团化国有企业给子公司核定工资总额的三项要点：
（1）统一体系，个性指标
在以国资委政策为引导的前提下，集团化国有企业应当依据下属企业的不同特性，统一管理体系和机制，但相对个性化设定工资总额挂钩指标，以适应不同国有企业的特征，实现差异化的管理，核心原则是能够充分激励各权属国有企业。集团可以考虑在统一设定的效益指标基础上，结合国有企业特征，设定部分个性化的挂钩指标。个性化挂钩指标一般应当从国有企业的价值贡献点、发展阶段、集团战略定位三个方面进行考虑。
（2）一体设计，分别处理
虽然工资总额应当是一体化设计，遵循相对公平、公正的规则。但在实际管理和分配时，可以考虑将工资总额进行切块后分别处理，以提高工资总额管理的灵活性。通常情况下，集团公司应当明确各子公司薪酬结构，并针对每一模块给出工资总额管理的相应规则。例如，对于固定的基本工资、岗位工资和工龄工资应当优先确保，在工资总额不足或者出现下降的时候，应当按照固定工资优先于绩效，绩效优先于奖金的顺序逐层确保，即首先要留足固定工资，其次应当预留绩效工资，最后以奖金为调节池进行调节。当工资总额上调时，应当按照奖金优先于绩效，绩效优先于固定工资的顺序，即先调增奖金后，再适度考虑绩效超额部分，最后仍有余额再调整固定工资。同时，集团公司还应当事先预留部分调剂额度，以应对可能出现的意外情况。
（3）整体挂钩，压力传递
为了使工资总额可控，同时将集团的经营压力适度传递到各权属公司，在充分考虑各公司个性化挂钩指标的同时，还应考虑明确各公司工资总额与集团公司整体经营业绩挂钩关联的机制。与集团整体业绩挂钩的具体方式可以有多种：最直接的方式是所有子公司的工资总额与集团整体业绩直接挂钩，将集团业绩作为核定子公司工资总额的指标之一，但这种方式对部分业绩优秀的子公司而言可能会感觉委屈；间接挂钩的方式之一，可以将集团整体业绩与奖金部分挂钩，即整体业绩对各子公司奖金产生影响，以适度控制各子公司工资总额；间接挂钩的方式之二，可以将整体业绩作为调节各公司工资总额上限的参数，起到削峰填谷的作用。
第三、统一的薪酬体系
集团公司统一下属企业薪酬体系并不是指统一下属企业薪酬标准，因为不同行业、不同地域的薪酬差异是客观存在的，要想在不同行业、不同地域统一薪酬标准是不现实的。如何在集团层面，构建一体化薪酬体系，确保薪酬规则一致的同时，也给分子公司业务场景留有一定的独特性。
其实，解决问题的思路很简单，把集团当做一个整体，假定不同分子公司就是不同的业务部门。具体步骤如下：
（1）厘清集团性薪酬体系的理念共识
集团应该有整体性的薪酬管理理念、薪酬管理体系、薪酬模式、薪酬规则。另外，一致性还应有整体的薪酬责权和管控界面的规划，例如总额统一由集团管控，薪酬日常发放由分子公司自行处理，干部薪酬调整集团统一规划，员工薪酬调整分子公司自行安排等。
独特性主要是在集团一致性的规则体系下，考虑不同板块和单位之间的个性化设计。独特性来自于岗位及岗位评估的差异性，来自于不同类型人员薪酬模式的差异性，不同业绩水平带来的总额和奖金差异性，以及统一薪酬调整规则下，各自实际调整情况的差异性。
集团性薪酬体系就是要解决一致性和独特性的矛盾，怎么解决？主要通过以下几点。
（2）建立集团型的职层职级体系
不同类型的岗位要纳入同一个体系里，才能构建统一的薪酬管理体系。所以要建立集团型的职级体系。
明确统一的职级后，可以将集团所有国有企业的岗位纳入统一的职级体系中，差异化可以以不同的落位区间来体现。比如，在总部，职级包括董事长到主管层，在二级公司，可以从副总裁层到专员层，三级公司依次错位。
（3）建立集团层面的岗位评估矩阵
有了统一的职层职级体系，就有了一致性管理的基础。但要做好薪酬管理，还需要确定岗位评估矩阵，才能将不同公司和单位的岗位纳入整体职级范畴。
全集团范围的岗位评估开展起来有难度，而且可能会有偏差，但是以本公司内部的职级范围为基础，在内部进行岗位评估，明确各自的落位，就比较容易开展。
比如集团总部从主管层到董事长层，就以这个区间开展岗位评估，最后聚焦在10-26级。二级公司，可从副总裁层到专员层开展岗位评估，聚焦在7-23级，三级公司依次类推，聚焦在5-19级。
（4）完善集团层面的薪酬模式和薪点表
有了不同单位的岗位评估矩阵，设计一张集团层面的薪点表，不同板块的岗位就有了薪点了。不同的层级，不同的岗位，在不同的薪级薪档间落位，以岗位评估矩阵定级，以薪级薪档定薪，所有人就在同一个体系。
有了这样的薪点表，每个人找准自己的位置，后续集团性的人员调动和薪酬调整就有了依据。
通过上述方式确定了集团公司的薪酬模式选择、薪酬总额的控制以及统一的薪酬体系建立，也就解决了集团化公司薪酬一体化建设的三大核心问题。
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