【治沙20余载，本市完成京津风沙源治理工程目标任务——922万亩林海润京城】市园林绿化局介绍，本市已完成京津风沙源治理工程的全部规划目标任务。20余年治沙，922万亩林海拱卫京城，阻挡了风沙，发挥出生态效益，又为京郊村民提供了大量绿色就业岗位，形成了“绿水青山就是金山银山”的生动实践。#我眼中的北京##北京十年新变化#https://t.cn/A6SuR0ss
《从ERP到BC数字化转型，启效云到底是怎么做到的？》
为什么传统行业数字化转型更困难？主要的一个原因就是缺少合适的数字化业务创新及管理人才。转型先转人，要先建设数字化人才队伍，首先的是企业一把手先转心。他们的思维瓶颈不突破，对数字化转型的概念还停留在换一套系统或者仅满足于寻求更前端的IT技术上，那毫无疑问，他们的数字化转型注定会失败。
前段时间，我们花了大量的时间做了客户回访，发现了一件很奇怪的事，这两年因为疫情的影响各行各业都受到了很大的冲击，但这些客户中，居然都说他们的业务在逆势增长。很多客户的反馈都是公司高层管理的反馈，甚至有些是老板亲自回复的，他们的共同点在于在数字化到来之前，就已经在寻求企业业务转型的道路，数字化转型只是给他们拓宽了一条思路，一条提升企业业务能力的思维道路。
去年有个热词叫互联网3.0，它的关键词是“管理”。在这之前，1.0主要是强调“连接”，早期2000年的时候，几乎每个企业都会做一个官网，把他们的产品、服务等内容放上去，与客户形成连接，但这种连接是单向的，仅仅是让他们更多了解这样的企业。2.0在连接的基础上产生了双向的互动“交易”，我们可以直接在他们的官网上下单体验购买产品，开启了淘宝、京东等的电商时代。
而如今的3.0更显生动，它强调的是“管理”，通过对人、事、物的一体化管理，打造一个企业业务生态环境。客户与企业之间连接和交易更加密切，可以说他们更多追求协同共生，从原来的以IT控制技术手段转型走向以客户为中心，用业务来驱动企业成长。
谈到企业管理，业务管理，大多数企业对ERP都不陌生，我们的很多客户当中有些已经使用了十来年，甚至在一些来咨询的客户中，也经常会听到他们提问我们能不能做什么什么ERP系统。确实，在过去的企业管理中它已经发展得足够成熟，但面对现如今企业的高速发展，它已经略显疲态。
我们来回顾一下ERP的几个发展阶段：
很显然，这一概念的提出者Gartner也发现了这一问题，所幸他一直在这条道路上不断钻研，并提出了很有建设的理念，那就是EBC,即企业业务能力（Enterprise Business Capacity）。数字经济时代，企业管理已从ERP（企业资源计划）时代进入EBC（企业业务能力）时代。ERP不再只侧重“资源”或“计划”，正在慢慢从“企业”转移焦点，正在逐渐发展成为一种更加广泛的东西—EBC。
企业业务能力（capability）来自三个维度，思维模式（Mindesets）、企业实践（Practices）以及数字化技术（Technology），每一个要素都会产生倍增效应，重视并抓好每个不同维度能力的建设才能真正创造属于企业自身的EBC。
讲到这里可能有人还是没明白ERP和EBC的区别，那我们用一张图来看一下：
简单来说EBC就是在ERP的基础上做了满足客户需求的升级。随着业务发展，资源的规划已经无法为企业发展带来更多更灵活的突破，在面对外界环境市场的剧烈变化时，甚至有点束手束脚。
管理转型：过去的ERP是自我束缚，而在EBC时代，变成了协同共生。
运营转型：过去的ERP是由先固化再优化再僵化，过去的流程驱动，是一个一个孤立的烟囱式数据壶，数据倒不出来。而在EBC时代，这种模式已经演变成了数据驱动，端到端，把过去的数据孤岛连成一片，变成一个数据湖。
产品与服务转型：过去的ERP的表现是又大又笨又重，很多企业花了很多的钱购买国外的产品，事实上当企业发生剧烈变化的时候，它们却束缚了我们的成长。而在EBC时代，这些变成了智能化、服务化和消费化。
商业模式转型：过去ERP倡导的是战略导向、IT控制，IT更多的是一种控制手段，保证战略、业务朝着计划的方向走。但是在EBC时代，强调以客户为中心、业务驱动。
未来企业的竞争力竞争的是什么？是数据！数据就是金钱，质量就是生命。
企业每一个价值链中和场景中，收集、存储、处理、分析和转换数据的能力，这些能力会为企业带来额外的力量和竞争优势。企业通过五大平台重构五种能力，从而构建和强化数字化业务能力。
总结
如果你的企业管理层已经意识到以下几点，那么你们的数字化转型之路，将会清晰许多。
1、松散耦合环境：不管面向内部办公还是对外业务，各条线之间既可以紧密相连，又可以保有独立个性；
2、IT 从控制角色转变为数字化业务的一部分–密不可分且无法解释。
3、将更多负载迁移到云端，更加重视数据资源和数据管理；
4、更加重视什么需要集成、如何集成，更关注跨功能孤岛和跨多个应用的差异化过程；
5、数字化转型过程的灵活性、敏捷性以及缩短实现时间，正在促使缩短价值实现时间。
在EBC时代，强调人才的培养，强调以客户为中心、业务驱动。倡导协同共生，把过去的数据孤岛连成一片，变成一个数据湖。
启效云之所以成为许多初接触数字化转型企业的首选，正是因为它有着灵活搭建、随需调整、可视化开发的特色，即可打包业务的能力。
它的灵活搭建体现在模块化，它的系统是由一个个组件自由搭建起来的，不需要代码，懂业务逻辑就能自行搭建。这感觉就跟你玩积木一样，只要你脑子里有想法，就能搭出完整的模型。企业完全可以自己自主随需调整，对IT技术依赖性最小，确保了业务组合的灵活性。
简而言之，就是一个业务场景可以变成一个个独立的小积木，比如说库存管理、采购管理、销售管理等，你可以根据积木不同的组装，打造出一组新的应用程序来应对外部环境的变化。冲破了原先ERP作为“物”的枷锁，加强了战略目标相关的以连贯性、周密性和业务为主导的ERP战略。
为什么传统行业数字化转型更困难？主要的一个原因就是缺少合适的数字化业务创新及管理人才。转型先转人，要先建设数字化人才队伍，首先的是企业一把手先转心。他们的思维瓶颈不突破，对数字化转型的概念还停留在换一套系统或者仅满足于寻求更前端的IT技术上，那毫无疑问，他们的数字化转型注定会失败。
前段时间，我们花了大量的时间做了客户回访，发现了一件很奇怪的事，这两年因为疫情的影响各行各业都受到了很大的冲击，但这些客户中，居然都说他们的业务在逆势增长。很多客户的反馈都是公司高层管理的反馈，甚至有些是老板亲自回复的，他们的共同点在于在数字化到来之前，就已经在寻求企业业务转型的道路，数字化转型只是给他们拓宽了一条思路，一条提升企业业务能力的思维道路。
去年有个热词叫互联网3.0，它的关键词是“管理”。在这之前，1.0主要是强调“连接”，早期2000年的时候，几乎每个企业都会做一个官网，把他们的产品、服务等内容放上去，与客户形成连接，但这种连接是单向的，仅仅是让他们更多了解这样的企业。2.0在连接的基础上产生了双向的互动“交易”，我们可以直接在他们的官网上下单体验购买产品，开启了淘宝、京东等的电商时代。
而如今的3.0更显生动，它强调的是“管理”，通过对人、事、物的一体化管理，打造一个企业业务生态环境。客户与企业之间连接和交易更加密切，可以说他们更多追求协同共生，从原来的以IT控制技术手段转型走向以客户为中心，用业务来驱动企业成长。
谈到企业管理，业务管理，大多数企业对ERP都不陌生，我们的很多客户当中有些已经使用了十来年，甚至在一些来咨询的客户中，也经常会听到他们提问我们能不能做什么什么ERP系统。确实，在过去的企业管理中它已经发展得足够成熟，但面对现如今企业的高速发展，它已经略显疲态。
我们来回顾一下ERP的几个发展阶段：
很显然，这一概念的提出者Gartner也发现了这一问题，所幸他一直在这条道路上不断钻研，并提出了很有建设的理念，那就是EBC,即企业业务能力（Enterprise Business Capacity）。数字经济时代，企业管理已从ERP（企业资源计划）时代进入EBC（企业业务能力）时代。ERP不再只侧重“资源”或“计划”，正在慢慢从“企业”转移焦点，正在逐渐发展成为一种更加广泛的东西—EBC。
企业业务能力（capability）来自三个维度，思维模式（Mindesets）、企业实践（Practices）以及数字化技术（Technology），每一个要素都会产生倍增效应，重视并抓好每个不同维度能力的建设才能真正创造属于企业自身的EBC。
讲到这里可能有人还是没明白ERP和EBC的区别，那我们用一张图来看一下：
简单来说EBC就是在ERP的基础上做了满足客户需求的升级。随着业务发展，资源的规划已经无法为企业发展带来更多更灵活的突破，在面对外界环境市场的剧烈变化时，甚至有点束手束脚。
管理转型：过去的ERP是自我束缚，而在EBC时代，变成了协同共生。
运营转型：过去的ERP是由先固化再优化再僵化，过去的流程驱动，是一个一个孤立的烟囱式数据壶，数据倒不出来。而在EBC时代，这种模式已经演变成了数据驱动，端到端，把过去的数据孤岛连成一片，变成一个数据湖。
产品与服务转型：过去的ERP的表现是又大又笨又重，很多企业花了很多的钱购买国外的产品，事实上当企业发生剧烈变化的时候，它们却束缚了我们的成长。而在EBC时代，这些变成了智能化、服务化和消费化。
商业模式转型：过去ERP倡导的是战略导向、IT控制，IT更多的是一种控制手段，保证战略、业务朝着计划的方向走。但是在EBC时代，强调以客户为中心、业务驱动。
未来企业的竞争力竞争的是什么？是数据！数据就是金钱，质量就是生命。
企业每一个价值链中和场景中，收集、存储、处理、分析和转换数据的能力，这些能力会为企业带来额外的力量和竞争优势。企业通过五大平台重构五种能力，从而构建和强化数字化业务能力。
总结
如果你的企业管理层已经意识到以下几点，那么你们的数字化转型之路，将会清晰许多。
1、松散耦合环境：不管面向内部办公还是对外业务，各条线之间既可以紧密相连，又可以保有独立个性；
2、IT 从控制角色转变为数字化业务的一部分–密不可分且无法解释。
3、将更多负载迁移到云端，更加重视数据资源和数据管理；
4、更加重视什么需要集成、如何集成，更关注跨功能孤岛和跨多个应用的差异化过程；
5、数字化转型过程的灵活性、敏捷性以及缩短实现时间，正在促使缩短价值实现时间。
在EBC时代，强调人才的培养，强调以客户为中心、业务驱动。倡导协同共生，把过去的数据孤岛连成一片，变成一个数据湖。
启效云之所以成为许多初接触数字化转型企业的首选，正是因为它有着灵活搭建、随需调整、可视化开发的特色，即可打包业务的能力。
它的灵活搭建体现在模块化，它的系统是由一个个组件自由搭建起来的，不需要代码，懂业务逻辑就能自行搭建。这感觉就跟你玩积木一样，只要你脑子里有想法，就能搭出完整的模型。企业完全可以自己自主随需调整，对IT技术依赖性最小，确保了业务组合的灵活性。
简而言之，就是一个业务场景可以变成一个个独立的小积木，比如说库存管理、采购管理、销售管理等，你可以根据积木不同的组装，打造出一组新的应用程序来应对外部环境的变化。冲破了原先ERP作为“物”的枷锁，加强了战略目标相关的以连贯性、周密性和业务为主导的ERP战略。
管理的经典悖论
管理是管组织而不是管人。
人必须放到组织中才能体现价值，管人就是管组织。所以，管理者必须建立组织目标和规则，必须营造组织文化。遗憾的是，在中国式管理实践中，知道这个常识的管理者犹如凤毛麟角，具备组织意识和组织能力的领导者更是廖如寒星，几乎每个管理者都把管理行为对准了个体对象，然后就按下葫芦浮起瓢，搞的是四面楚歌了，左右不是人。
管理是管现在而不是未来。
战略针对的是未来，中国式管理其实是没有未来的，看政策的频繁变换、有钱人的频繁移民和企业的大量倒闭就知道了。所以，企业必须先将理想放下来先把面包捡起来，管理则必须立足于解决现在问题。遗憾的是，很多管理者对“战略”情有独钟，一家企业花费不少钱请了一家管理机构搞战略，半年过去，老员工走得一个都不剩，让那些竞争对手直笑的合不拢嘴。
管理是管组织而不是管人。
人必须放到组织中才能体现价值，管人就是管组织。所以，管理者必须建立组织目标和规则，必须营造组织文化。遗憾的是，在中国式管理实践中，知道这个常识的管理者犹如凤毛麟角，具备组织意识和组织能力的领导者更是廖如寒星，几乎每个管理者都把管理行为对准了个体对象，然后就按下葫芦浮起瓢，搞的是四面楚歌了，左右不是人。
管理是管现在而不是未来。
战略针对的是未来，中国式管理其实是没有未来的，看政策的频繁变换、有钱人的频繁移民和企业的大量倒闭就知道了。所以，企业必须先将理想放下来先把面包捡起来，管理则必须立足于解决现在问题。遗憾的是，很多管理者对“战略”情有独钟，一家企业花费不少钱请了一家管理机构搞战略，半年过去，老员工走得一个都不剩，让那些竞争对手直笑的合不拢嘴。
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