弥陀名义 略说十点

《弥陀要解》言：

阿弥陀佛是万德洪名，以名召德，罄无不尽。

略说阿弥陀佛名义如下：

①愿成不虚。
②名即是体。
③名即实相。
④名即光明。
⑤名具万德。
⑥名号度生。
⑦破暗满愿。
⑧信行一体。
⑨愿行具足。
⑩称念必生。

这些也可以展开，比如十二光如来，十二光也是阿弥陀佛的名义，昙鸾大师有很好的偈语来解释。我们这里就列了这些，跟前面对照来看。

我们列的这十点，是根据前面的文句抽列出来的。

第一，愿成不虚。

讲阿弥陀佛名号“愿成不虚之义”。愿成不虚就是“当知本誓，重愿不虚，众生称念，必得往生”。“愿成不虚”是名号的意义，是弥陀本愿所成就的，决定不虚假，不会欺骗你。你念佛，不会白用功，绝对不可能。这样来理解，来称名，你心中不就踏实了吗？这就是如实修行相应。

虽然口称弥陀名号，心中不知道是本愿所成就，还以为是自己很虔诚，“我这么虔诚，阿弥陀佛，你怎么样？”还给阿弥陀佛挂个问号，这是不如实修行相应，不如彼名义，就是不了解。如彼名义要“闻说阿弥陀佛，执持名号”，要听闻佛在经典里怎么说，祖师怎么解释，善知识怎么引导，这样才能“如彼名义”。

第二，名即是体。

这句是从“名即法”来的。名和体一般是分离的，可是阿弥陀佛的名号就是阿弥陀佛本身，这叫“名即体”。《观经》里讲“应声即现”，你只要念一声佛，佛当下就在这个声音当中。

昨天看了一句话觉得很有意义，“一呼一吸都是他”，这七个字很优美。我们念佛人就是这样，我们归命阿弥陀佛，“一呼一吸都是他”，这个意义很好。

第三，名即实相。

阿弥陀佛是实相身、为物身，名号本身就是实相。这些话我们听过很多遍，但怎样能理解得更深刻？把它作为一个答案、一个事实接受下来，相信就好了。这里面再作过度的思维、推演，可能会很缠绕。

弥陀名号本身就是实相，这不是从理体上来讲的，而是理、事都能够成立的。比如一本书、一张桌子都是实相，这是从理上讲的，本来一切万法都是实相，道理是这样。但是它能破你的无明吗？不能。它能救度你吗？不能。它能让你开悟吗？不能。它能灭你的罪业吗？也不能。但是名号就不一样，这个实相，你念它就能灭你的罪业；你念它就有实相的光明来摄取你；你念它就能让你到实相的净土；你念它就能让你成就实相的佛。这个实相身是以为物身作为背景，是同体的。

第四，名即光明。

名号就是光明，光明名号摄化十方，我们称念弥陀名号的时候，当下佛光就在名号当中，在这声音里面。

第五，名具万德。

名号里面包摄一切功德。

第一点“愿成不虚”是从本愿的立场上讲总的意义，第二、三、四、五这四点是讲名号实相身的意义，第六、七、八、九、十这五点是讲名号为物身的意义。为物身能够摄众生，实相身就能摄众生入毕竟净。这是前面讲的法藏比丘的愿中修行。

第六，名号度生。

这是为物身，阿弥陀佛成为名号这种形态来度众生。

诸佛度众生都有不同的方法，其中给我印象比较深刻的方法是吃饭，还有做梦，诸佛都有善巧。香积国土的佛，他度众生就是请吃饭，你越吃越欢喜，越吃胃口越开，吃得越多越饱，开悟越大。还有的佛度众生的方法是让你睡觉，呼呼大睡，很舒服，梦里面就让你开悟了。这些度众生的方法都很善巧。阿弥陀佛度众生的善巧方法是名号，你口念“南无阿弥陀佛”就可以了，任何人都可以念。

第七，破暗满愿。

这也是名号的意义，能破我们的无明黑暗，能满我们的菩提道愿。

第八，信行一体。

这是从“六字释”里得来的，意义很好，对我们启发也很大。什么叫“信行一体”呢？“信”就是“南无者，即是归命”，对于归命的众生，阿弥陀佛就成为我们的行。我们一心归命阿弥陀佛，即使我们还没有做任何的修行，在这个当下，佛的功德已经为我们所有，这叫“信行一体”。信顺阿弥陀佛的时候，阿弥陀佛的功德为我们所有，我们心中就拥有了这种功德，就成为一体。至于以后的念佛，因为信行一体的关系，是自然的流露；也因为信行一体的关系，必然会念出“南无阿弥陀佛”。如果说“我信阿弥陀佛了，我不念了”，这哪有信行一体呢？

第九，愿行具足。

“言‘南无’者，即是归命，亦是发愿回向之义；言‘阿弥陀佛’者，即是其行。”

有愿有行，愿行具足，往生决定。一般讲信愿行三资粮，六字名号里面已经圆满具足了信愿行。如果不了解这些，称名就会有疑惑，也就是不如实修行；如果了解这些，自然就是如实修行相应。

第十，称念必生。

这是最后的结论。“彼佛光明无量，照十方国无所障碍”，“一一光明相续照”，这是相续光明，遍照光明。从“如彼如来光明智相”所得到的结论是要专修念佛，从“如彼名义，如实修行相应”所得到的结论就是信受弥陀救度。

——师父 https://t.cn/z8yXDFj

【铁人刘强东？首战李国庆，二战张近东，决战遇马云】古语有云，草莽显英雄。中国人历来都对“英雄”有一种仰慕情结，尤其是出身草根，而后完成人生逆袭的草莽英雄！今天我们就为大家讲讲出身草根的刘强东，是如何从草根逆袭成英雄的？世人皆知， $京东集团-SW(09618)$  刘强东出身在江苏宿迁的一个农民家庭。虽然家庭出身很一般，但刘强东自小就胸怀大志！打下在农村长大的刘强东，身上带着强烈的草莽气息和市井的智慧，他在奋斗的过程中吃过大苦，遭过大罪，所以对底层员工特别理解。其贫困时受过乡邻的恩惠，在自身发迹了之后，并没有忘记家乡父老，而是不遗余力地为家乡以及村民们做贡献。在对待京东的竞争对手的层面上，刘强东可就没那么客气了，毕竟商场如战场嘛。刘强东所主导的“三场战役”，可以说是打出了京东的霸气，也彰显了刘强东的个人智慧！是哪三场战役呢？请大家接着往下看！刘强东首战李国庆？老话都说“同行是冤家”，在京东崛起之前，那时候国内有个李国庆所创办的当当网。李国庆在公开场合言必谈及刘强东，且基本没好话。比如，2012年4月，李国庆预测京东的钱只够烧到2012年8月，一旦京东的资金链断裂，那么京东就会过上苦日子。李国庆过度地高估了自己，也低估了刘强东，或者说李国庆对电商这个行业的见解远没有刘强东认识的透彻。2010年，当当网赴美上市，当当也因此一度被称为“中国版亚马逊”。同年，刘强东带着刚到手的投资杀进了图书市场，为此李国庆还吐槽道，图书总共就这300亿的市场，你跟我争个什么劲？我们都是老虎基金投资的，你在海龙做3C，我在书店街做图书，陈年在凡客卖背心，我们应该一起干马云！但李国庆显然不能理解刘强东的这一步操作。刘强东之所以要和当当在图书领域打价格战，其实是很有远解的。为何如此说呢？大家不妨往下看！京东是依靠大家电起家的，当时京东要面临当当以及国美和苏宁等竞争对手，刘强东选择了“先弱后强”的策略。京东此举更像围魏救赵，以此来遏制当当的最强点，牵制当当进军3C的步伐，以及百货方面的竞争。那么问题来了，为什么已经上市了的当当居然没能打过京东呢？有以下几点可以参考：首先，当当是上市公司，当当对营收、成本和利润的关注要远比京东严谨，为此当当不敢像京东一样采取大规模的补贴战打法。当当在一个错误的时间选择了追求盈利，去选择上市，这就注定了当当的全面被动。其次，那时候PC时代，天天看电脑的自然关注最多的是3C产品了，没有多少人对读书感兴趣。最后就是京东的服务品质远超了当当，当时电商行业已经不算什么新行业，由于京东能为消费者提供更优质的服务，于是大部分人转投了京东！刘强东对当当发起的图书价格战，以京东完胜当当而全面告终！值得一说的是，京东每一次融资、布局物流仓储、坚持自营、扩展类目、发展平台等，刘强东每一步都把握准了节奏。接下来我们再说一说京东与苏宁的“京苏大战”！刘强东发起的“京苏大战”？2012年，苏宁董事长张近东日前接受采访放出“狠话”：“上半年易购增速是120%，如果京东的增速比苏宁易购快，我就把苏宁送给他。”为此刘强东则表示，称如果赢过苏宁，将拿出“苏宁电器股票中的一亿股均分赠送给转发这条微博的网友”。当时京东携战胜当当的大胜入场，士气高涨，而苏宁这边则是手握200多亿现金，双方都势在必得。2012年8月，京东与苏宁的“战斗”进入白热化状态。在“815活动”前夕，刘强东亲自挂帅，在京东成立了“打苏宁指挥部”，宣布京东大家电3年内零毛利，并且比苏宁便宜至少10%。我们按常理来说，当时苏宁无论是名气还是手握的现金，都足以和京东打一场硬仗，可为何最终京东获得了胜利呢？说白了，苏宁之所以败了，主要原因是没能狠下心来变革，门店是辛辛苦苦、一家一家开起来的，苏宁非常不舍得关掉。从全球市场看，几乎所有线下商业巨头都错过了电商培育的最佳时间，沃尔玛、家乐福，都是如此。用户体验远超苏宁的京东，最终获得了用户的青睐。这一场815的“京苏”大战，以京东胜利而告终，最终也奠定了京东的地位。之前很多网友都质疑京东发起的“价格战”最终会导致两败俱伤。其实不然，京东的目的显然不是要两败俱伤，而是要保证“当价格战结束时，京东受的损失要比苏宁小”。因为互联网公司的优势就是要打出规模效应，烧钱只是表象，抢占更多的市场份额才是目的。刘强东对战马云？在相继战胜了李国庆、张近东之后。刘强东终于有了与马云一战的资本！所以京东与阿里这一战自然也不可避免。阿里这边眼看着京东逐渐壮大，为了遏制京东的发展，阿里顺势成立了天猫。天猫作为阿里系的一员大将，依靠淘宝带来的流量迅速的发展壮大，到目前为止已经做到了B2C领域第一的职位，拥有绝对优势。刘强东曾经说过，京东将花5年时间超越天猫，成为中国最大的B2C平台。因为我们一直以来都比他们发展得快，另外，还有一个原因，那就是我们的用户体验比中国其他任何一个竞争者都要好。虽然京东5年时间没有超过天猫，但这并不代表京东未来不能超越天猫！我为何如此说呢？以下几个点我们可以参考参考：天猫之所以强势，一方面是天猫此前采取了“二选一”的策略，成功守住了服装品类，让服装品类成了京东的短板。而现在随着互联网反垄断法的推行，这一难题未来将被打破，这对京东无疑是最大的利好。同时，京东越来越不像一家电商公司，其与实体经济的结合越来越紧密，占比也越来越重。即京东受益于实体经济，也助力于实体经济，这种特质将会在未来五到十年更加明显。最后就是说，未来随着消费升级的来临，京东的服务品质必然会获得更多消费者的青睐。因此我断定，再给京东几年时间，京东必然能超越天猫，因为这是两家电商平台模式所带来的结果。结论：从商业的角度来说，没有永远的传奇，只有永远的颠覆者。从投资的角度来说，世界上只有两种公司最让投资者放心，一种是有能力改变世界的公司，一种是不被世界所改变的公司。 #京东回港上市#  

【谢克海：企业没有竞争力？管理者必看的组织重塑GREAT模型】

很多企业家都面临这样的困境：公司成长慢、利润薄、士气低、执行差，因而迫切需要调整、转型乃至重塑。

在此过程中，企业家面临的问题千头万绪，如何准确治疗顽疾、提升企业竞争力？企业家需要从组织全局角度分析与诊断，而不能只看到具体问题。因此企业家需要一套完整的企业重塑体系，帮助提升组织竞争力。

根据对大量企业的观察研究，结合多年管理实践以及企业生存关键时刻的思考与决策经验，本文提出企业重塑的GREAT模型。

▲GREAT模型

企业重塑首先要明确成为伟大企业的目标，然后制定基于资源禀赋的战略，通过结果导向的运营以及顶级人才队伍，达成预期的结果。这一切都是在高管团队的驱动下发生的。

目标

企业重塑时，企业家首先应当思考：我们要办一家什么样的企业？正确的答案只有一个，即成为一家伟大的企业。

何为伟大的企业？
首先我们来谈什么是真正的企业。在我看来，只有那些依靠产品、服务与运营创造价值并获取利润的公司才是真正的企业。

那么，什么是伟大的企业呢？企业是否伟大，在很大程度上是由企业家决定的。只有那些追求专业精神，主张在财务健康的基础上通过提供专业产品或服务来造福人类、改变世界的企业家，才可能创造出伟大的企业。

企业与企业家命运
企业家一定要清楚：你可能在制造一台自己控制不了的机器。

▲企业安危空间

企业与企业家是如何被黑洞所吞噬的？这张企业安危空间图从商业逻辑与价值观两个维度出发，将企业划分为四个类型，描述了很多企业从成立到衰败的两条典型路径。

第一条路：企业最初处于右上角，它们专注在某一领域经营，奉行正确的价值观与做事原则。

通过这种方式盈利后，经营团队容易自我膨胀，违背商业逻辑，在投资方向、用人标准、运营管理方面决策错误，例如突破投资原则，贸然进入众多领域，但由于缺乏行业经验和应有的积累，企业将疲于应对，最终落入危险的境地。

企业此时如果经营不善，有可能变得病急乱投医，不择手段，走到图中左下角，被利益黑洞逐渐吞噬。

第二条路：企业经受不住利益诱惑，突破人生原则，见利忘义，在价值观上迷失。

这种企业由于不正当经营必然官司缠身，危机重重，也逐渐会走向左下角的黑洞并难以脱身。到那时，企业家不仅输掉初始投资，而且名誉扫地。

基于资源禀赋的战略

企业目标确认后，企业就需要制定明确的战略以实现目标。

资深的企业家一定能体会到，发现商机、融资筹款、开张剪彩相对容易，而真正让企业家夜不能寐的难题是持续盈利与资产增值。

每个行业都有强大的竞争对手，因此企业必须尽力将有限的资源集中于一点，充分利用自身独特的资源禀赋，形成强大的竞争优势。

于是企业在战略选择上归根结底需要回答这样一个问题：“你是谁，你的资源禀赋是什么？”

资源禀赋年轮
资源禀赋是企业投资人视角下的一把手、高管团队、人才队伍、产品／技术、用户、品牌形象、资产组合而成的价值总和。

所有资源禀赋中，一把手位于内在核心，逐步通过高管团队和人才队伍，打磨技术、产品和服务，赢得用户认可，塑造品牌形象，不断增加企业资产。

▲资源禀赋年轮

这个由里及外逐渐扩散的禀赋圈称之为“资源禀赋年轮”，将这些资源的首字母连起来就是企业的禀赋。

企业需要基于资源禀赋制定战略
资源禀赋战略是以资源禀赋为出发点的战略选择。比如基于供应链优势而选择低成本和海量产品的沃尔玛，基于数据积累和技术优势而拓展云服务的亚马逊，基于创始团队而不断突破创新的苹果，都是从资源禀赋出发制定战略的典型代表。

反之，如果资源禀赋与战略方向不匹配，跟风投机，无法形成独特的竞争力，必然危及企业生存。

资源禀赋也是战略选择的终点和目标

作为投资人，假设你要留给子孙后代一家企业，你希望留下的是一堆资产？还是留下由一把手、高管团队、人才队伍、产品与技术、用户、品牌形象等资源禀赋构成的一家可以自身良性有机运转的健康企业？

由此可见，这些资源禀赋不仅是战略选择的起点，同时也是终点和目标。

在此特别提示：当企业明确自己的资源禀赋后，就要在特定领域持续努力，切忌做机会主义的投资与选择。

结果导向的运营

在树立清晰目标并制定资源禀赋战略之后，企业就进入以结果为导向的运营阶段。运营是将企业战略意图落地，促使企业扩大自身资源禀赋的过程。
图片
运营能力是核心能力，也是短板
在市场不好、竞争激烈的时候，为什么优秀的企业仍可盈利，而其他企业却无法生存？因为优秀的企业善于运营，在同等投入的情况下，它们的产品质量更好，成本更可控。因此可以向顾客提供物美价廉的或者性价比高的产品。

在市场供大于求的环境下，顾客择优选择优秀企业的产品，而那些运营能力差的企业就被挤出利润区，只能被淘汰。

因此运营使企业持续保持竞争优势甚至抗周期发展，是最核心的能力，是检验企业的核心标准，同时也是很多企业最大的短板。
图片
正确理解运营在企业各职能中的位置
很多人对运营在企业经营管理中的定位缺乏清晰的认识，认为运营属于企业的职能范畴，是与企业战略、职能管理、业务模块、区域模块等并列的概念或职能活动，这种认识是错误的。

▲结果导向的运营体系

运营其实是统合协调其他职能的统合者。运营直接决定企业是否可以及时提供高质量的产品与服务。

资本驱动、技术驱动还是运营驱动？
企业家在谈论企业核心驱动力时，经常会提到三个词：资本、技术和运营。如果仅有资本或者仅有技术，而缺少运营，企业都是无法长期生存的。

反之，仅凭卓越的运营能力，即使没有资本和技术支持，企业也能在激烈的竞争中获得顾客的青睐，产生经营性利润，让企业生存并逐步壮大。

比如麦当劳通过精确的、标准化的运营，保障产品的质量、干净的环境、合理的价格，而成为快餐行业的巨头。

另外企业可以通过运营不断开发与迭代技术，并将技术转化为市场化的产品。所以说，强大的运营体系是成就其他职能的前提，是所有企业最根本的驱动力量。

人才队伍

关于“打造优秀的企业必须搭建一支优秀的人才队伍”的论述已经很多，关键是如何落地。落地并做好的前提是要有以下2个基本认识：
图片
清晰区分是队伍建设的前提
在制定管理决策并执行之前，关键是要对决策事项有清晰的认识。解决“谁上谁下”和创造“想干”环境的前提是清晰判断出谁是问题人及组织环境中存在哪些问题。

评价贵在区分，区分贵在清晰，最可怕的是模棱两可。以人才评价为例，最终的报告必须清晰告诉决策者：该重用提拔谁，该淘汰解雇谁。任何不给如此清晰结论的评价报告都是不合格的。同样，对组织的诊断必须清晰指出问题环节。
图片
工具和流程是队伍建设的保证
需要开发可靠的工具和流程以确保准确判断“谁上谁下”和组织中的问题。尽管时至今日，尚无100%可靠、准确用于区分的管理工具和流程，但是经过笔者数十年企业实践，相对最可靠的工具是360度评价，相对最合理的流程是圆桌会议机制。

我们不能奢望这些工具和流程解决企业全部管理问题，但其能够提高企业区分关键人才的能力，对企业人力资源管理来说已具有不可估量的巨大意义。没有可靠的工具和流程，再好的队伍建设思路也无法落地。

高管团队

在GREAT模型的五个关键要素中，高管团队起决定性作用。如果一家企业的管理团队出现问题，就相当于大树的根系出现问题，会导致企业从内而外的崩溃与腐烂，即使积攒了多年的家底，也终有一天会倒下。

高管团队的视野、格局、能力水平和价值观的高度往往决定了企业在这些方面的高度。

在此特别提示：对高管团队统一评价还是独立评价？

独立评价
很多企业没有将人才队伍与高管团队进行区分，将他们统一放在一个评价系统中，甚至有的企业考虑到高管位高权重而对其不予评价。

高管们既然处于企业的核心岗位，发挥着最为关键的作用，就需要将其进行独立评价。而且由于人力资源部属于内部职能部门，极难有效推动对高管的评价并给出客观的意见，因此我坚决主张引入第三方机构进行评价。

独立报告
必须对高管团队出具独立的评价报告。这些报告是通过系统调研所得出的独立结论，一定要保证报告的结果不能受企业职级、权力左右，最大程度保证报告的客观与真实性。

评价报告需要清晰的指出：高管个人和团队是否存在问题、谁存在问题，高管的工作环境（治理体系、管理体系）是否存在问题、哪个环节存在问题。评价结果要像红黄绿灯一样明确显示。

企业重塑是企业基业长青、走向卓越所必须面对的问题与挑战。其实对其他类型的组织也是一样，只有不断自我革新和重塑，才能持续生存发展。