#直新闻和你睁眼看世界#【睁眼看世界 I 保守党新党首选举投票结束 新英国首相即将产生 2022.09.05】
精选：
· 保守党新党首选举投票结束 新英国首相即将产生
· 俄方：美在俄边境附近控制50多个生物实验室
· “轩岚诺”重新加强为超强台风 降雨将波及华东和东北
· 国内油价五连跌或终结，95号汽油重回“9元时代”？
· 广州本次疫情传播指数从4.5降至1.9
【要闻】
· 栗战书将访问俄罗斯、蒙古国、尼泊尔和韩国 并在俄出席第七届东方经济论坛全会
应俄罗斯国家杜马主席沃洛金、蒙古国国家大呼拉尔主席赞丹沙塔尔、尼泊尔众议院议长萨普科塔、韩国国会议长金振杓的邀请，全国人大常委会委员长栗战书将于9月7日至17日对俄罗斯、蒙古国、尼泊尔和韩国进行正式友好访问，并在俄出席第七届东方经济论坛全会。
【国际】
· 保守党新党首选举投票结束 新英国首相即将产生
将决定英国下任首相由谁担任的英国保守党党魁改选投票已经结束，在前后耗时近两个月后，英国当地时间9月5日中午12时30分左右，保守党将公布最终投票结果。保守党新任党魁的当选者，将接替在一连串丑闻压力下决定辞职的约翰逊接任党魁，并在9月6日获得英国女王伊丽莎白二世正式任命，成为新一任英国首相。从7月下旬保守党党魁改选进入“决赛”阶段以来，就在多份保守党党内民调及选情预测中以较大比例领先对手的英国现任外交大臣丽兹·特拉斯被普遍看好，有望能以大比例击败其对手、英国前财相苏纳克，顺利当选。
· 俄总统新闻秘书：普京将在考虑全部因素后决定以何种方式参加G20峰会
据塔斯社报道，当地时间9月4日，俄罗斯总统新闻秘书佩斯科夫表示，普京将在考虑全部因素后作出决定以何种方式参加二十国集团领导人峰会，其中包括安全因素。
· 俄方：美在俄边境附近控制50多个生物实验室
据俄罗斯塔斯社3日援引俄军辐射、化学和生物防护部队司令基里洛夫的话报道，在俄边境附近有50多个生物实验室接受美国五角大楼出资进行现代化改造并由美方控制。五角大楼打算迅速将未完成的生物研究计划从乌克兰转移到后苏联空间、保加利亚和捷克等东欧国家及波罗的海国家。
· 欧盟委员会经济委员：欧盟对俄罗斯全面停气“已做好充分准备”
当地时间9月3日，欧盟委员会经济委员真蒂洛尼表示，基于存储能力和节能措施，欧盟已对俄罗斯全面停气“做好了充分准备”。真蒂洛尼表示，尽管每个国家具体情况不同，目前在欧盟“由于供应多样化，天然气存储设施的储气量约为80%”。
· 捷克7万人上街抗议能源价格上涨 反对欧盟北约
俄罗斯决定北溪管道完全停止输气后，欧洲再次陷入能源困境。当地时间9月3日，捷克首都布拉格爆发大规模抗议活动，约7万人走上街头呼吁执政联盟采取更多措施控制飙升的能源价格，并发声反对欧盟和北约。报道称，活动中一条标语写着：“最好的都给乌克兰了，只给我们剩两件毛衣。”这句话代指不断上涨的能源价格，以及捷克民众可能面临的寒冷冬天。
· 阿根廷不明原因肺炎系军团菌感染
当地时间9月3日，阿根廷参议院健康委员会主席、前图库曼省公共卫生局局长巴勃罗·耶德林在接受媒体采访时表示，根据实验室数据，近日在图库曼省鲁兹医院发现的不明原因肺炎的致病原因是军团菌。 当天早些时候，阿根廷卫生部部长卡拉·比索蒂也证实，有患者样本在军团菌测试中呈阳性，正在核实军团菌的具体类别。他表示，“从专业角度来看，可以证实这是一次军团菌的暴发，可能是嗜肺军团菌。”
· 美国驻俄大使沙利文已离任回国
当地时间9月4日，美国驻俄罗斯大使馆发表声明，美国驻俄罗斯联邦大使沙利文已经完成了任期并于当天离开了莫斯科。 在沙利文大使的继任者到来之前，伊丽莎白·鲁德将担任美国驻莫斯科大使馆的临时代办。沙利文于2019年12月被任命为美国驻俄罗斯大使。
【社会】
· “轩岚诺”重新加强为超强台风 降雨将波及华东和东北
9月4日上午11时左右，今年第11号台风“轩岚诺”由强台风再度加强为超强台风级别（16级，52米/秒）。受“轩岚诺”影响，我国华东沿海出现了明显风雨。4日早晨，中央气象台继续发布台风黄色预警。预计“轩岚诺”将继续北上，并逐渐向浙江东北部近海靠近，4日夜间到5日早晨将在浙江近海海面北上，今日上午开始转向东北方向移动，趋向朝鲜半岛南部到朝鲜海峡一带。
· 国内油价五连跌或终结，95号汽油重回“9元时代”？
9月6日24时，国家发改委将开启新一轮国内成品油调价窗口。在此前的“五连跌”之后，国内油价或将难以保持继续下降的态势。从今日油价网披露的数据中发现，如果9月6日国内油价按0.18-0.20元/升的幅度上涨，山西、吉林、山东、湖北、广东、广西、四川、贵州等多地的95号汽油将从“8元时代”重回“9元时代”。
· 四川西昌市累计报告本土阳性病例16例，为奥密克戎BA.2.76变异株引起
四川省凉山州西昌市人民政府新闻办公室召开新冠肺炎疫情防控工作新闻发布会通报，截至9月4日11时，西昌市累计报告本土阳性病例16例，其中确诊病例13例、无症状感染者3例，均在定点医院隔离治疗和医学观察。据通报，西昌本轮疫情为奥密克戎BA.2.76变异株引起，此变异株是目前传染性最强、传播速度最快的毒株，具有隐匿性强等特点。
· 海南三亚3日无社会面感染者，治愈出院率已达97.42%
海南三亚市召开的新冠肺炎疫情新闻发布会上通报，9月3日0—24时，三亚市新增阳性感染者29例，均在隔离管控中发现，没有发现社会面病例。2022年8月1日至9月3日24时，三亚市累计报告阳性感染者15600例，累计治愈出院15198人，治愈出院率达97.42%，本轮疫情以来，无死亡病例。
· 广州本次疫情传播指数从4.5降至1.9
9月4日举行的广州市疫情防控新闻发布会上，广州市卫生健康委副主任、新闻发言人张屹表示，8月30日起至4日8时，本次疫情累计报告33例感染者。流调溯源显示，本次疫情涉及的所有感染者属于同一传播链条，传播关系清晰。广州市疾控中心党委书记、新闻发言人张周斌表示，通过计算，此次疫情的基本再生指数R0最开始高达4.5，流调和现场处置难度很大。经过连续几天的处置，目前传播指数已经降至1.9，说明疫情得到了一定程度的遏制。
· 9月5日起，广州地铁全线网所有车站恢复正常运营
广州地铁集团通报，接政府部门通知，9月5日运营时间起，地铁二号线江南西站、市二宫站，八号线晓港站、宝岗大道站、凤凰新村站、同福西站，二号线及八号线昌岗站，八号线及广佛线沙园站，恢复所有出入口对外运营服务。即自5日头班车起，广州地铁全线网所有车站恢复正常运营。
【港澳台】
· 香港：本轮死亡病例98%未打满三针疫苗，呼吁市民尽快接种
香港第五波新冠疫情持续反弹，单日新增确诊已连续两天超过1万例。特区政府9月4日表示，截至8月31日，本轮疫情累计死亡人数达9476例，其中超70%没接种过疫苗。同时特别提醒，即使已打一针或两针疫苗，保护力仍然不足。数据显示，本轮约98%的死亡病例未完成三针疫苗接种。
· 香港民建联4日起外访东盟国家 加深交流宣传香港发展成绩
香港民建联4日起本月兵分三路，前往印尼、马来西亚及新加坡、越南及泰国等多个东南亚国家。民建联主席李慧琼在社交平台表示，此行会拜访当地商会、华商港商、专业团体等，加深交流和宣传香港发展成绩。
· 台湾地区“九合一”选举 19825人登记参选
台湾地区“九合一”选举参选人登记截止。台湾相关部门3日统计显示，此次共有19825名候选人完成登记，其中有95人竞选台湾地区22个县市长之位。
· 台湾新增34358例新冠确诊病例，新增35例死亡病例
台湾地区流行疫情指挥中心9月4日公布，台湾新增34358例新冠确诊病例，分别为34126例本土病例及232例境外输入病例。确诊病例中新增35例死亡病例。指挥中心统计，截至目前，台湾新冠确诊病例累计为5442981例，其中包括28905例境外输入病例、5414022例本土病例。2020年起，台湾新冠死亡病例累计为10063例。
精选：
· 保守党新党首选举投票结束 新英国首相即将产生
· 俄方：美在俄边境附近控制50多个生物实验室
· “轩岚诺”重新加强为超强台风 降雨将波及华东和东北
· 国内油价五连跌或终结，95号汽油重回“9元时代”？
· 广州本次疫情传播指数从4.5降至1.9
【要闻】
· 栗战书将访问俄罗斯、蒙古国、尼泊尔和韩国 并在俄出席第七届东方经济论坛全会
应俄罗斯国家杜马主席沃洛金、蒙古国国家大呼拉尔主席赞丹沙塔尔、尼泊尔众议院议长萨普科塔、韩国国会议长金振杓的邀请，全国人大常委会委员长栗战书将于9月7日至17日对俄罗斯、蒙古国、尼泊尔和韩国进行正式友好访问，并在俄出席第七届东方经济论坛全会。
【国际】
· 保守党新党首选举投票结束 新英国首相即将产生
将决定英国下任首相由谁担任的英国保守党党魁改选投票已经结束，在前后耗时近两个月后，英国当地时间9月5日中午12时30分左右，保守党将公布最终投票结果。保守党新任党魁的当选者，将接替在一连串丑闻压力下决定辞职的约翰逊接任党魁，并在9月6日获得英国女王伊丽莎白二世正式任命，成为新一任英国首相。从7月下旬保守党党魁改选进入“决赛”阶段以来，就在多份保守党党内民调及选情预测中以较大比例领先对手的英国现任外交大臣丽兹·特拉斯被普遍看好，有望能以大比例击败其对手、英国前财相苏纳克，顺利当选。
· 俄总统新闻秘书：普京将在考虑全部因素后决定以何种方式参加G20峰会
据塔斯社报道，当地时间9月4日，俄罗斯总统新闻秘书佩斯科夫表示，普京将在考虑全部因素后作出决定以何种方式参加二十国集团领导人峰会，其中包括安全因素。
· 俄方：美在俄边境附近控制50多个生物实验室
据俄罗斯塔斯社3日援引俄军辐射、化学和生物防护部队司令基里洛夫的话报道，在俄边境附近有50多个生物实验室接受美国五角大楼出资进行现代化改造并由美方控制。五角大楼打算迅速将未完成的生物研究计划从乌克兰转移到后苏联空间、保加利亚和捷克等东欧国家及波罗的海国家。
· 欧盟委员会经济委员：欧盟对俄罗斯全面停气“已做好充分准备”
当地时间9月3日，欧盟委员会经济委员真蒂洛尼表示，基于存储能力和节能措施，欧盟已对俄罗斯全面停气“做好了充分准备”。真蒂洛尼表示，尽管每个国家具体情况不同，目前在欧盟“由于供应多样化，天然气存储设施的储气量约为80%”。
· 捷克7万人上街抗议能源价格上涨 反对欧盟北约
俄罗斯决定北溪管道完全停止输气后，欧洲再次陷入能源困境。当地时间9月3日，捷克首都布拉格爆发大规模抗议活动，约7万人走上街头呼吁执政联盟采取更多措施控制飙升的能源价格，并发声反对欧盟和北约。报道称，活动中一条标语写着：“最好的都给乌克兰了，只给我们剩两件毛衣。”这句话代指不断上涨的能源价格，以及捷克民众可能面临的寒冷冬天。
· 阿根廷不明原因肺炎系军团菌感染
当地时间9月3日，阿根廷参议院健康委员会主席、前图库曼省公共卫生局局长巴勃罗·耶德林在接受媒体采访时表示，根据实验室数据，近日在图库曼省鲁兹医院发现的不明原因肺炎的致病原因是军团菌。 当天早些时候，阿根廷卫生部部长卡拉·比索蒂也证实，有患者样本在军团菌测试中呈阳性，正在核实军团菌的具体类别。他表示，“从专业角度来看，可以证实这是一次军团菌的暴发，可能是嗜肺军团菌。”
· 美国驻俄大使沙利文已离任回国
当地时间9月4日，美国驻俄罗斯大使馆发表声明，美国驻俄罗斯联邦大使沙利文已经完成了任期并于当天离开了莫斯科。 在沙利文大使的继任者到来之前，伊丽莎白·鲁德将担任美国驻莫斯科大使馆的临时代办。沙利文于2019年12月被任命为美国驻俄罗斯大使。
【社会】
· “轩岚诺”重新加强为超强台风 降雨将波及华东和东北
9月4日上午11时左右，今年第11号台风“轩岚诺”由强台风再度加强为超强台风级别（16级，52米/秒）。受“轩岚诺”影响，我国华东沿海出现了明显风雨。4日早晨，中央气象台继续发布台风黄色预警。预计“轩岚诺”将继续北上，并逐渐向浙江东北部近海靠近，4日夜间到5日早晨将在浙江近海海面北上，今日上午开始转向东北方向移动，趋向朝鲜半岛南部到朝鲜海峡一带。
· 国内油价五连跌或终结，95号汽油重回“9元时代”？
9月6日24时，国家发改委将开启新一轮国内成品油调价窗口。在此前的“五连跌”之后，国内油价或将难以保持继续下降的态势。从今日油价网披露的数据中发现，如果9月6日国内油价按0.18-0.20元/升的幅度上涨，山西、吉林、山东、湖北、广东、广西、四川、贵州等多地的95号汽油将从“8元时代”重回“9元时代”。
· 四川西昌市累计报告本土阳性病例16例，为奥密克戎BA.2.76变异株引起
四川省凉山州西昌市人民政府新闻办公室召开新冠肺炎疫情防控工作新闻发布会通报，截至9月4日11时，西昌市累计报告本土阳性病例16例，其中确诊病例13例、无症状感染者3例，均在定点医院隔离治疗和医学观察。据通报，西昌本轮疫情为奥密克戎BA.2.76变异株引起，此变异株是目前传染性最强、传播速度最快的毒株，具有隐匿性强等特点。
· 海南三亚3日无社会面感染者，治愈出院率已达97.42%
海南三亚市召开的新冠肺炎疫情新闻发布会上通报，9月3日0—24时，三亚市新增阳性感染者29例，均在隔离管控中发现，没有发现社会面病例。2022年8月1日至9月3日24时，三亚市累计报告阳性感染者15600例，累计治愈出院15198人，治愈出院率达97.42%，本轮疫情以来，无死亡病例。
· 广州本次疫情传播指数从4.5降至1.9
9月4日举行的广州市疫情防控新闻发布会上，广州市卫生健康委副主任、新闻发言人张屹表示，8月30日起至4日8时，本次疫情累计报告33例感染者。流调溯源显示，本次疫情涉及的所有感染者属于同一传播链条，传播关系清晰。广州市疾控中心党委书记、新闻发言人张周斌表示，通过计算，此次疫情的基本再生指数R0最开始高达4.5，流调和现场处置难度很大。经过连续几天的处置，目前传播指数已经降至1.9，说明疫情得到了一定程度的遏制。
· 9月5日起，广州地铁全线网所有车站恢复正常运营
广州地铁集团通报，接政府部门通知，9月5日运营时间起，地铁二号线江南西站、市二宫站，八号线晓港站、宝岗大道站、凤凰新村站、同福西站，二号线及八号线昌岗站，八号线及广佛线沙园站，恢复所有出入口对外运营服务。即自5日头班车起，广州地铁全线网所有车站恢复正常运营。
【港澳台】
· 香港：本轮死亡病例98%未打满三针疫苗，呼吁市民尽快接种
香港第五波新冠疫情持续反弹，单日新增确诊已连续两天超过1万例。特区政府9月4日表示，截至8月31日，本轮疫情累计死亡人数达9476例，其中超70%没接种过疫苗。同时特别提醒，即使已打一针或两针疫苗，保护力仍然不足。数据显示，本轮约98%的死亡病例未完成三针疫苗接种。
· 香港民建联4日起外访东盟国家 加深交流宣传香港发展成绩
香港民建联4日起本月兵分三路，前往印尼、马来西亚及新加坡、越南及泰国等多个东南亚国家。民建联主席李慧琼在社交平台表示，此行会拜访当地商会、华商港商、专业团体等，加深交流和宣传香港发展成绩。
· 台湾地区“九合一”选举 19825人登记参选
台湾地区“九合一”选举参选人登记截止。台湾相关部门3日统计显示，此次共有19825名候选人完成登记，其中有95人竞选台湾地区22个县市长之位。
· 台湾新增34358例新冠确诊病例，新增35例死亡病例
台湾地区流行疫情指挥中心9月4日公布，台湾新增34358例新冠确诊病例，分别为34126例本土病例及232例境外输入病例。确诊病例中新增35例死亡病例。指挥中心统计，截至目前，台湾新冠确诊病例累计为5442981例，其中包括28905例境外输入病例、5414022例本土病例。2020年起，台湾新冠死亡病例累计为10063例。
光伏老大半月没了700亿（上）
文章来源于市界 ，作者有趣有料有价值
“光伏茅”不香了？
被称为“光伏茅”的隆基，赚钱能力受到了质疑。
从8月19日到9月1日，隆基股价下跌15%。此前其市值约4620亿元，如今市值3916亿元，抹去约700亿元。
光伏是大热板块，隆基是产业链中的一体化龙头，从近期财报来看，其实表现不错。
数据显示，在2022年上半年，隆基实现收入504亿元，同比增长43.64%；归属于母公司股东的净利润64.81亿元，同比增长29.79%。
如果以第二季度表现来看，则隆基收入318.22亿元，同比增长65.36%；归属于母公司股东的净利润38.17亿元，同比增长53.23%。比第一季度表现更好。
隆基仍在快速成长，然而遗憾的是，隆基虽然是市值最高的光伏企业，眼下却不是盈利最丰厚的那家。
同样在今年上半年，生产高纯晶硅的硅料巨头通威股份实现营收603.39亿元，同比增127.16%；实现归母净利润122.24亿元，同比增312.17%。在第二季度，通威实现净利润70.29亿元元，比隆基半年赚得还多。
万事怕对比。要说赚钱效率，通威这家光伏市值第二名的公司，更胜一筹。
隆基财报中已经显露隐患。近两年，隆基的销售毛利率连续下滑。从2019年的28.9%，缩减至2021年的20.19%。2022年上半年，又进一步缩减至17.61%。
盈利能力未能随收入高速增长而同比例增长，麻烦早就埋下。
隆基以半导体业务起家，2007年布局光伏单晶硅片。2014年收购乐叶光伏，将业务向光伏电池、组件方向延伸。随后成立隆基新能源，切入下游电站业务，形成垂直一体化布局。
一体化的一大好处，是压低成本。但复杂产业链中，没有哪家巨头可以完全控制所有环节。隆基在硅片和组件上都占据行业头部，不过也受制于人。最明显的，就是硅料。
挖金矿的人未必能淘到金，但是卖铲子的人不会吃亏。
光伏热潮，企业扩张，供需形势导致了“拥硅为王”。伴随硅料步步涨价，光伏产业链中的利润向上游转移。通威等硅料企业成为最大受益方。
隆基的毛利率下滑，主要原因就在于原材料的涨价。据隆基年报，2021年，其光伏产品原材料的成本同比增加了62.33%。
而眼下，通威更进一步搅动光伏产业市场。
8月19日，市场传出通威预中标华润电力光伏组件订单的消息，其股价逆势大涨超8%。同日，光伏组件企业则集体大跌，隆基跌8%，天合光能跌15%，晶澳科技逼近跌停。
一方面，通威称，长期以来一直坚持专业分工，协同发展的经营理念，聚焦高纯晶硅和太阳能电池业务环节，为合作伙伴提供高质优价的产品。
另一方面，通威表示，自2013年收购合肥赛维时即有部分组件产能，基于目前国家双碳目标要求和行业一体化发展趋势加强，也会顺势而为，考虑在组件业务上做进一步论证规划。
通威本就经营组件业务，只是规模不大。据2021年报，通威的组件、电池和相关业务整体毛利率为8.81%，隆基的组件及电池业务整体毛利率是17.06%。
毛利率差别显著，原因在于，通威这一板块中的电池产量占比超90%，组件占比不足10%。而电池板块毛利率本就偏低。
显然，拓展组件业务，可以提升通威的盈利能力。所以不少人眼中，通威扩大组件布局已然成大概率事件。
IPG中国首席经济学家柏文喜向市界指出，隆基核心竞争力在于巨大的规模与成本优势，拥有上游硅材料优势的通威进入组件领域，是对隆基的巨大挤压。
有意思的是，通威与隆基本来关系密切。
文章来源于市界 ，作者有趣有料有价值
“光伏茅”不香了？
被称为“光伏茅”的隆基，赚钱能力受到了质疑。
从8月19日到9月1日，隆基股价下跌15%。此前其市值约4620亿元，如今市值3916亿元，抹去约700亿元。
光伏是大热板块，隆基是产业链中的一体化龙头，从近期财报来看，其实表现不错。
数据显示，在2022年上半年，隆基实现收入504亿元，同比增长43.64%；归属于母公司股东的净利润64.81亿元，同比增长29.79%。
如果以第二季度表现来看，则隆基收入318.22亿元，同比增长65.36%；归属于母公司股东的净利润38.17亿元，同比增长53.23%。比第一季度表现更好。
隆基仍在快速成长，然而遗憾的是，隆基虽然是市值最高的光伏企业，眼下却不是盈利最丰厚的那家。
同样在今年上半年，生产高纯晶硅的硅料巨头通威股份实现营收603.39亿元，同比增127.16%；实现归母净利润122.24亿元，同比增312.17%。在第二季度，通威实现净利润70.29亿元元，比隆基半年赚得还多。
万事怕对比。要说赚钱效率，通威这家光伏市值第二名的公司，更胜一筹。
隆基财报中已经显露隐患。近两年，隆基的销售毛利率连续下滑。从2019年的28.9%，缩减至2021年的20.19%。2022年上半年，又进一步缩减至17.61%。
盈利能力未能随收入高速增长而同比例增长，麻烦早就埋下。
隆基以半导体业务起家，2007年布局光伏单晶硅片。2014年收购乐叶光伏，将业务向光伏电池、组件方向延伸。随后成立隆基新能源，切入下游电站业务，形成垂直一体化布局。
一体化的一大好处，是压低成本。但复杂产业链中，没有哪家巨头可以完全控制所有环节。隆基在硅片和组件上都占据行业头部，不过也受制于人。最明显的，就是硅料。
挖金矿的人未必能淘到金，但是卖铲子的人不会吃亏。
光伏热潮，企业扩张，供需形势导致了“拥硅为王”。伴随硅料步步涨价，光伏产业链中的利润向上游转移。通威等硅料企业成为最大受益方。
隆基的毛利率下滑，主要原因就在于原材料的涨价。据隆基年报，2021年，其光伏产品原材料的成本同比增加了62.33%。
而眼下，通威更进一步搅动光伏产业市场。
8月19日，市场传出通威预中标华润电力光伏组件订单的消息，其股价逆势大涨超8%。同日，光伏组件企业则集体大跌，隆基跌8%，天合光能跌15%，晶澳科技逼近跌停。
一方面，通威称，长期以来一直坚持专业分工，协同发展的经营理念，聚焦高纯晶硅和太阳能电池业务环节，为合作伙伴提供高质优价的产品。
另一方面，通威表示，自2013年收购合肥赛维时即有部分组件产能，基于目前国家双碳目标要求和行业一体化发展趋势加强，也会顺势而为，考虑在组件业务上做进一步论证规划。
通威本就经营组件业务，只是规模不大。据2021年报，通威的组件、电池和相关业务整体毛利率为8.81%，隆基的组件及电池业务整体毛利率是17.06%。
毛利率差别显著，原因在于，通威这一板块中的电池产量占比超90%，组件占比不足10%。而电池板块毛利率本就偏低。
显然，拓展组件业务，可以提升通威的盈利能力。所以不少人眼中，通威扩大组件布局已然成大概率事件。
IPG中国首席经济学家柏文喜向市界指出，隆基核心竞争力在于巨大的规模与成本优势，拥有上游硅材料优势的通威进入组件领域，是对隆基的巨大挤压。
有意思的是，通威与隆基本来关系密切。
中建政研智库| 集团管控与内部控制体系整合的思路探讨
作者：企业服务事业群咨询总监李国军
基于中建政研企业管理咨询服务实践，笔者发现国内“集团型”企业在推进集团管控体系建设过程中，往往按照“总部功能定位与集团管控模式”、“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”、“子公司核心人员绩效与激励机制设计”等模块进行逻辑展开，完成相关规则设计。另外，基于公司治理需要，“集团型”企业构建内部控制体系的过程中也涉及到“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”三个模块，从管理实践看，集团管控体系与内部控制体系各有各的目的，但都有“控”的属性，且都服务于企业战略落地与业务管理，模块重合度高应属正常，同时在体系规划过程中更有必要将两者深度整合、融合。笔者在咨询实践中发现相当多的企业并未理清两者之间的关系，甚至认为，集团管控与内部控制不管是体系层面还是要素层面都应该是各自独立，以至于出现“集团管控制度汇编”与“内部控制制度汇编”并存的这种极端情形，着实给企业经营造成困扰。基于此，笔者就两体系融合进行了一些理论与实践的探讨，希望通过本文跟读者做沟通交流，以资借鉴。
一、浅析集团管控体系建设与运作
什么是“集团管控”？该如何定义？基于广泛的咨询实践，笔者认为“集团管控”应是组织管理的一个子范畴，是指集团型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和手段，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。其核心是权力制衡，也是在多层级委托代理关系设计与运作中寻找“自洽”的状态，为集团实现战略意图服务，最终获得企业价值的提升，股东价值的最大化。实践中，梳理集团管控的目的往往是为了解决企业中可能存在的以下问题，具体为：
1、集团化管理模式的选择。在集团集权与分权上，以及对下属企业控制的“度”上难以把握；
2、集团化管理中的平衡。集团资源分配难以在不同企业之间平衡，对下属单位的考核也难以达成平衡；
3、集团战略的贯彻执行。集团战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步；集团对外部环境的反应有时并没有下属企业敏感，外部环境变化时，战略调整不及时；
4、集团组织结构与下属企业的职能衔接。集团总部与下属单位的组织机构往往存在不同的形式，集团职能部门与下属企业相关机构对应关系设计混乱，不能有效衔接。
为解决类似上述的集团管控问题，笔者认为需要按照以下模式，展开体系性规划与设计。
落实到具体实践，需要完成如下领域的规划与设计工作，具体为：
1、总部功能定位与集团管控模式设计
基于公司发展战略，结合内外经营环境、现有组织能力评估、以及各分子公司（业务线）战略地位、发展阶段、资源相关度等因素，设定或选择适用的集团管控模式。企业选择管控模式时，（站在集团总部角度）从相对集权到相对分权划分为操作型管控、战略型管控、财务型管控，亦或是一些中间状态，比如介于操作型管控、战略型管控之间的战略操作型管控。不同分子公司（业务线）集团管控模式可能不同，在各分子公司（业务线）管控模式确定基础上，即可归纳、集成梳理、定义集团总部的功能定位。
2、总部组织机构与部门职能设计
在厘清集团总部功能定位基础上，深度结合“集团发展战略、总体功能定位、集团管控需求、公司治理需要、当下核心职能、组织功能扩展”等因素，规划或设置集团总部组织机构，定义部门核心职能，细化设计部门职能。在此过程中，对各分子公司（业务线）需要明确集团总部该管哪些？不该管哪些？
3、对子公司的治理体系设计与母子公司授权体系设计
集团总部功能定位和部门职能明确后，纵向穿透，即可开启子公司层面的治理体系以及母子公司授权体系设计工作。因操作性内容高度交叉，通常“对子公司的治理体系设计”与“母子公司授权体系设计”并行展开，集团总部功能定位厘清也就意味着分子公司的功能定位已经清晰化，在集团总体的组织机构管理原则指导下，基于《公司法》等相关法律法规实施子公司治理体系设计，明确子公司层面 “三（或四）会一层”的设置方案和机构权力、职能、议事规则等。
4、制度与流程设计
承接前述按照价值链梳理的管控链条，基于集团管控的需要，梳理各职能管理活动、业务管理活动的环节构成、运作特征、操作细则等，结合各管控链条的权责关系，以制度和（或）流程的方式展开“管控规则”细化设计，输出“制度汇编”、“流程汇编”相关文本。
5、子公司核心人员绩效与激励机制设计
子公司核心人员的绩效评价与激励是集团总部对分子公司管理中最重要的内容，通常采用BSC的结构设定子公司核心人员的绩效评价指标，并结合子公司功能定位、发展阶段、集团内战略地位等因素设计相应的激励机制，以及具体的工作流程和相关制度。
二、浅析内部控制体系建设与运作
内部控制简称“内控”，作为组织能力建设的一个子范畴，产生于美国，1949年美国注册会计师协会审计程序委员会对内部控制首次作出定义,即内部控制包括企业为了保护资产、检查会计数据的准确性和可靠性、提高经营效率、遵循既定的管理方针等所采用的组织工作及各种协调方法和措施。从字面可以看出，此时的内部控制涵盖内部会计控制和内部管理控制。
自此，内部控制一词便高频度出现在国内企业经营、投资融资、运营管理等领域。《企业内部控制基本规范》对内部控制的解构可以概括为三个五，即：五个目标、五项原则、五大要素，即：
五个目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
相比于COSO，我国财政部对内部控制目标进行了扩展与创新，增加了“资产安全”、“促进企业实现发展战略”两项。
五项原则：全面性、重要性、制衡性、适应性及成本效益原则。
五大要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
1、组织战略与经营目标解读
内部控制体系建设与运作应服务于组织战略落地和经营目标达成，所以，内部控制体系建设的第一步应从组织战略与经营目标解读开始，通过深入解读，厘清组织战略与经营目标对组织能力（当下、未来）的要求。
2、业务（或职能）体系梳理与活动解析
组织能力建设须与“业务或职能管理”融为一体，脱离“业务或职能管理”谈组织能力是不成立的，也即，只有内部控制体系相关要求与“业务或职能管理”活动充分融合，才能作用于组织能力提升、服务于企业经营目标达成、支撑战略落地。因此，梳理组织的业务（或职能）管理体系是内部控制体系建设与运作的关键步骤，且应覆盖或超过《企业内部控制应用指引》的范围，做到全要素、全过程、全环节，无盲点。在梳理业务（或职能）管理体系过程中，并行开展业务（或职能）管理活动解析，解析业务（或职能）管理活动各环节的5M1E，准确把握业务（或职能）管理活动运作特征和“5M1E组合效应”，这是一项非常基础性的工作，其有效开展将为内部控制要求与“业务或职能管理规则”的充分融合做好铺垫。
3、风险源识别与风险控制矩阵设计
基于组织战略与经营目标解读结果，结合内外经营环境，以及业务（或职能）管理活动解析所确认到的组织能力现状，识别、表述内部控制体系的风险源，实操中通常分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险五类，最后输出《风险源库》。进而开展风险评估，针对各风险源，根据风险发生可能性、风险影响程度作出判断，实施风险分层，并基于风险源评价结果，在对全部风险源规划和设计风险应对策略（风险承担、风险规避、风险转移、风险控制）基础上，整合上述信息输出《风险控制矩阵》。
4、组织机构与部门职能建议
《企业内部控制基本规范》中对组织机构、公司治理提出了很多“内控视角”下的要求，在内部控制体系建设过程中，对公司治理、组织机构设置、机构职能进行优化是大概率事件，特别是“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制”等内部控制措施的落地，往往需要企业作出组织性、体系性安排，并直接影响机构职能设置，所以，在内部控制体系建设与运作过程中，（必要时）提出组织机构与部门职能优化建议是一种常态。
5、权责体系设计
内部控制措施中最常见、常用的是“授权审批控制”，内部控制体系的“授权审批控制”要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。要求企业编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。要求企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
6、制度与流程设计
内部控制体系建设最终要落实到“规则”上，准确地讲，要落实到“业务（或职能）管理活动的规则”上，内部控制措施所谈的“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等”，也需要与具体的业务（或职能）管理活动结合，才能输出组织适用的规则。
7、内部控制体系规范性文件输出
实践中，基于《企业内部控制基本规范》构建的企业内部控制体系，往往需要结合上市规则、监管要求和自身管理需求，设计和输出《内部控制手册》和《内部控制评价手册》等规范性文件。
三、集团管控与内部控制体系整合构建的系统思考
1、从体系的逻辑内涵看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。在人类社会的工商业实践中，为提升价值创造能力，保持经营与运营稳健性，针对工商企业治理出现了各种各样的管理体系，比如：质量管理体系、环境管理体系、目标管理体系、合规管理体系、惩防体系、风险管理体系、社会责任体系等等。这些体系有的是官方推动，有的是民间推动，有的是市场推动，各体系从不同侧面对公司治理提出要求，但最终都落实到组织能力建设上。实践中，我们看到，在提升企业治理能力同时，多体系林立也给企业带来一定的困扰，体系整合的必要性日渐突出。
同样，集团管控与内部控制体系也是如此，两者皆是组织能力建设的一个子范畴，基于管理实践与理论总结，笔者认为，两者在如下几方面的共性特征明显。
1）共同服务于企业战略。在集团管控的定义中，非常明确的指出实现集团公司战略目标是开展“管控规则”安排的最终目的，也即，后续所有涉及管控的规则安排皆是围绕这个初衷；在内部控制体系中，《企业内部控制基本规范》五大目标的最高目标为“促进企业实现发展战略”，也即，前四项是初级目标、中级目标，而保障战略落地才是最终目标。
2）同样基于委托代理理论。集团管控涉及多主体、多层级、多层级主体，授权体系及管控关系设计皆基于委托代理理论；而内部控制体系涉及的常规授权和特别授权，及相关制衡机制设计要求，也是基于委托代理理论，在此维度，两者的实质性内涵一致，目的皆在于“权力制衡”。
3）共同服务于公司治理与组织管理。集团管控属于组织管理范畴，但又与公司治理相互渗透、彼此交融；内部控制体系属于公司治理范畴，但体系设计上，又与组织管理相互融合。两者在与业务活动、管理活动、经济活动深度融合过程中，其未来价值走向将逐步趋同。
2、从企业管理具体实践看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。梳理集团管控与内部控制体系建设过程中（可能）涉及的作业模块，如下：
四、总结
综上所述，集团管控体系与内部控制体系是可以整合的，实践中也必须予以整合。笔者2018年服务过山东国资委所属某国企LT集团的“双控（管控、内控）体系建设项目”，即是按照上述技术路线展开，并在“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”过程中整合展开。在确保集团管控体系、内部控制体系各自完整性的基础上，共性的技术环节合并执行，同时兼顾并满足集团管控体系、内部控制体系的要求。从结果看，在满足集团公司上市对内部控制体系要求的基础上，同时解决了集团总部与9家子公司间的管控关系设计及具体管控规则安排，文本减少了，增强了客户价值感受。
作者：企业服务事业群咨询总监李国军
基于中建政研企业管理咨询服务实践，笔者发现国内“集团型”企业在推进集团管控体系建设过程中，往往按照“总部功能定位与集团管控模式”、“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”、“子公司核心人员绩效与激励机制设计”等模块进行逻辑展开，完成相关规则设计。另外，基于公司治理需要，“集团型”企业构建内部控制体系的过程中也涉及到“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”三个模块，从管理实践看，集团管控体系与内部控制体系各有各的目的，但都有“控”的属性，且都服务于企业战略落地与业务管理，模块重合度高应属正常，同时在体系规划过程中更有必要将两者深度整合、融合。笔者在咨询实践中发现相当多的企业并未理清两者之间的关系，甚至认为，集团管控与内部控制不管是体系层面还是要素层面都应该是各自独立，以至于出现“集团管控制度汇编”与“内部控制制度汇编”并存的这种极端情形，着实给企业经营造成困扰。基于此，笔者就两体系融合进行了一些理论与实践的探讨，希望通过本文跟读者做沟通交流，以资借鉴。
一、浅析集团管控体系建设与运作
什么是“集团管控”？该如何定义？基于广泛的咨询实践，笔者认为“集团管控”应是组织管理的一个子范畴，是指集团型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和手段，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。其核心是权力制衡，也是在多层级委托代理关系设计与运作中寻找“自洽”的状态，为集团实现战略意图服务，最终获得企业价值的提升，股东价值的最大化。实践中，梳理集团管控的目的往往是为了解决企业中可能存在的以下问题，具体为：
1、集团化管理模式的选择。在集团集权与分权上，以及对下属企业控制的“度”上难以把握；
2、集团化管理中的平衡。集团资源分配难以在不同企业之间平衡，对下属单位的考核也难以达成平衡；
3、集团战略的贯彻执行。集团战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步；集团对外部环境的反应有时并没有下属企业敏感，外部环境变化时，战略调整不及时；
4、集团组织结构与下属企业的职能衔接。集团总部与下属单位的组织机构往往存在不同的形式，集团职能部门与下属企业相关机构对应关系设计混乱，不能有效衔接。
为解决类似上述的集团管控问题，笔者认为需要按照以下模式，展开体系性规划与设计。
落实到具体实践，需要完成如下领域的规划与设计工作，具体为：
1、总部功能定位与集团管控模式设计
基于公司发展战略，结合内外经营环境、现有组织能力评估、以及各分子公司（业务线）战略地位、发展阶段、资源相关度等因素，设定或选择适用的集团管控模式。企业选择管控模式时，（站在集团总部角度）从相对集权到相对分权划分为操作型管控、战略型管控、财务型管控，亦或是一些中间状态，比如介于操作型管控、战略型管控之间的战略操作型管控。不同分子公司（业务线）集团管控模式可能不同，在各分子公司（业务线）管控模式确定基础上，即可归纳、集成梳理、定义集团总部的功能定位。
2、总部组织机构与部门职能设计
在厘清集团总部功能定位基础上，深度结合“集团发展战略、总体功能定位、集团管控需求、公司治理需要、当下核心职能、组织功能扩展”等因素，规划或设置集团总部组织机构，定义部门核心职能，细化设计部门职能。在此过程中，对各分子公司（业务线）需要明确集团总部该管哪些？不该管哪些？
3、对子公司的治理体系设计与母子公司授权体系设计
集团总部功能定位和部门职能明确后，纵向穿透，即可开启子公司层面的治理体系以及母子公司授权体系设计工作。因操作性内容高度交叉，通常“对子公司的治理体系设计”与“母子公司授权体系设计”并行展开，集团总部功能定位厘清也就意味着分子公司的功能定位已经清晰化，在集团总体的组织机构管理原则指导下，基于《公司法》等相关法律法规实施子公司治理体系设计，明确子公司层面 “三（或四）会一层”的设置方案和机构权力、职能、议事规则等。
4、制度与流程设计
承接前述按照价值链梳理的管控链条，基于集团管控的需要，梳理各职能管理活动、业务管理活动的环节构成、运作特征、操作细则等，结合各管控链条的权责关系，以制度和（或）流程的方式展开“管控规则”细化设计，输出“制度汇编”、“流程汇编”相关文本。
5、子公司核心人员绩效与激励机制设计
子公司核心人员的绩效评价与激励是集团总部对分子公司管理中最重要的内容，通常采用BSC的结构设定子公司核心人员的绩效评价指标，并结合子公司功能定位、发展阶段、集团内战略地位等因素设计相应的激励机制，以及具体的工作流程和相关制度。
二、浅析内部控制体系建设与运作
内部控制简称“内控”，作为组织能力建设的一个子范畴，产生于美国，1949年美国注册会计师协会审计程序委员会对内部控制首次作出定义,即内部控制包括企业为了保护资产、检查会计数据的准确性和可靠性、提高经营效率、遵循既定的管理方针等所采用的组织工作及各种协调方法和措施。从字面可以看出，此时的内部控制涵盖内部会计控制和内部管理控制。
自此，内部控制一词便高频度出现在国内企业经营、投资融资、运营管理等领域。《企业内部控制基本规范》对内部控制的解构可以概括为三个五，即：五个目标、五项原则、五大要素，即：
五个目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
相比于COSO，我国财政部对内部控制目标进行了扩展与创新，增加了“资产安全”、“促进企业实现发展战略”两项。
五项原则：全面性、重要性、制衡性、适应性及成本效益原则。
五大要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
1、组织战略与经营目标解读
内部控制体系建设与运作应服务于组织战略落地和经营目标达成，所以，内部控制体系建设的第一步应从组织战略与经营目标解读开始，通过深入解读，厘清组织战略与经营目标对组织能力（当下、未来）的要求。
2、业务（或职能）体系梳理与活动解析
组织能力建设须与“业务或职能管理”融为一体，脱离“业务或职能管理”谈组织能力是不成立的，也即，只有内部控制体系相关要求与“业务或职能管理”活动充分融合，才能作用于组织能力提升、服务于企业经营目标达成、支撑战略落地。因此，梳理组织的业务（或职能）管理体系是内部控制体系建设与运作的关键步骤，且应覆盖或超过《企业内部控制应用指引》的范围，做到全要素、全过程、全环节，无盲点。在梳理业务（或职能）管理体系过程中，并行开展业务（或职能）管理活动解析，解析业务（或职能）管理活动各环节的5M1E，准确把握业务（或职能）管理活动运作特征和“5M1E组合效应”，这是一项非常基础性的工作，其有效开展将为内部控制要求与“业务或职能管理规则”的充分融合做好铺垫。
3、风险源识别与风险控制矩阵设计
基于组织战略与经营目标解读结果，结合内外经营环境，以及业务（或职能）管理活动解析所确认到的组织能力现状，识别、表述内部控制体系的风险源，实操中通常分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险五类，最后输出《风险源库》。进而开展风险评估，针对各风险源，根据风险发生可能性、风险影响程度作出判断，实施风险分层，并基于风险源评价结果，在对全部风险源规划和设计风险应对策略（风险承担、风险规避、风险转移、风险控制）基础上，整合上述信息输出《风险控制矩阵》。
4、组织机构与部门职能建议
《企业内部控制基本规范》中对组织机构、公司治理提出了很多“内控视角”下的要求，在内部控制体系建设过程中，对公司治理、组织机构设置、机构职能进行优化是大概率事件，特别是“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制”等内部控制措施的落地，往往需要企业作出组织性、体系性安排，并直接影响机构职能设置，所以，在内部控制体系建设与运作过程中，（必要时）提出组织机构与部门职能优化建议是一种常态。
5、权责体系设计
内部控制措施中最常见、常用的是“授权审批控制”，内部控制体系的“授权审批控制”要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。要求企业编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。要求企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
6、制度与流程设计
内部控制体系建设最终要落实到“规则”上，准确地讲，要落实到“业务（或职能）管理活动的规则”上，内部控制措施所谈的“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等”，也需要与具体的业务（或职能）管理活动结合，才能输出组织适用的规则。
7、内部控制体系规范性文件输出
实践中，基于《企业内部控制基本规范》构建的企业内部控制体系，往往需要结合上市规则、监管要求和自身管理需求，设计和输出《内部控制手册》和《内部控制评价手册》等规范性文件。
三、集团管控与内部控制体系整合构建的系统思考
1、从体系的逻辑内涵看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。在人类社会的工商业实践中，为提升价值创造能力，保持经营与运营稳健性，针对工商企业治理出现了各种各样的管理体系，比如：质量管理体系、环境管理体系、目标管理体系、合规管理体系、惩防体系、风险管理体系、社会责任体系等等。这些体系有的是官方推动，有的是民间推动，有的是市场推动，各体系从不同侧面对公司治理提出要求，但最终都落实到组织能力建设上。实践中，我们看到，在提升企业治理能力同时，多体系林立也给企业带来一定的困扰，体系整合的必要性日渐突出。
同样，集团管控与内部控制体系也是如此，两者皆是组织能力建设的一个子范畴，基于管理实践与理论总结，笔者认为，两者在如下几方面的共性特征明显。
1）共同服务于企业战略。在集团管控的定义中，非常明确的指出实现集团公司战略目标是开展“管控规则”安排的最终目的，也即，后续所有涉及管控的规则安排皆是围绕这个初衷；在内部控制体系中，《企业内部控制基本规范》五大目标的最高目标为“促进企业实现发展战略”，也即，前四项是初级目标、中级目标，而保障战略落地才是最终目标。
2）同样基于委托代理理论。集团管控涉及多主体、多层级、多层级主体，授权体系及管控关系设计皆基于委托代理理论；而内部控制体系涉及的常规授权和特别授权，及相关制衡机制设计要求，也是基于委托代理理论，在此维度，两者的实质性内涵一致，目的皆在于“权力制衡”。
3）共同服务于公司治理与组织管理。集团管控属于组织管理范畴，但又与公司治理相互渗透、彼此交融；内部控制体系属于公司治理范畴，但体系设计上，又与组织管理相互融合。两者在与业务活动、管理活动、经济活动深度融合过程中，其未来价值走向将逐步趋同。
2、从企业管理具体实践看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。梳理集团管控与内部控制体系建设过程中（可能）涉及的作业模块，如下：
四、总结
综上所述，集团管控体系与内部控制体系是可以整合的，实践中也必须予以整合。笔者2018年服务过山东国资委所属某国企LT集团的“双控（管控、内控）体系建设项目”，即是按照上述技术路线展开，并在“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”过程中整合展开。在确保集团管控体系、内部控制体系各自完整性的基础上，共性的技术环节合并执行，同时兼顾并满足集团管控体系、内部控制体系的要求。从结果看，在满足集团公司上市对内部控制体系要求的基础上，同时解决了集团总部与9家子公司间的管控关系设计及具体管控规则安排，文本减少了，增强了客户价值感受。
✋热门推荐