网约车导致我误点，损失600多，第一次误点，有点不知所措，三个责任方（司机负主要责任）的反应：最后上来的哥主动帮我看票，主动补偿我100 ; 倒数第二上车阿姨看我是学生愿意补偿我100; 司机啥责任不负还恶语相向…不是说非要欠这100块钱，只是孩子心里委屈，想要个说法。哎，这就是差别，我以后要做一个能主动承担责任的人，要多帮助他人，如果没有那个哥和那个阿姨，我真的会很难过很失望。
昨晚一下班就带着狗子往医院跑，果然得了细小。狗贩子推脱责任，说的那些屁话欠刀杀。看着狗子一副冤种样，我真是太难受了。哎…最后打了消炎针跟血清，回家之后爸妈又给它灌了蒙脱石散和葡萄糖。
狗子很乖，昨晚趴在客厅的猫抓板上，一点也没叫，今早上趴在那不太愿意动…
不知道狗细小会不会传染猫呢？
我有预感它会好起来，加油小崽子！
狗子很乖，昨晚趴在客厅的猫抓板上，一点也没叫，今早上趴在那不太愿意动…
不知道狗细小会不会传染猫呢？
我有预感它会好起来，加油小崽子！
从员工到管理者的过程需要做什么，需要怎么做？
假设你当了主管，你要明白你为什么当了主管，是因为你在某一个方面比较专业，就是懂技术，是因为你的技术好，当官的。
各位，我们一定要明白。当管理的不是学管理出身的，所以你会发现国外管理是没有本科专业的，你千万别让你的孩子本科学管理，那叫有病。能理解了吗？
所以当官一定是因为某一项专业，比如当医生的话，他看病看的比较好，马上提他当主任。比如做工程师，技术比较好，哎，马上提他当技术部经理，如果这个人有比较会来事儿，也可以到市场部，甚至可以到财务部，怎么不可以呢？好吧，所以我不管什么，我就想跟你们谈一个事儿，就是任何人生往上升职都是源于某个技术方面专业，
并不是只是自然科学技术，各方面的技术都可以，你比如说你管人是招聘技术，你管办公室，你把你的车管的很好，办公设备管理的很好，这都可以。你比如说你做财务经理也是一样的，好吧。底层我们就知道一个基本的逻辑，我们从员工哪怕是做一个小主管管三个人都一样的事，你都是靠技术升上去的，升到管理者，这个时候你做的工作和你以前做的工作。他两八竿子打不着
这个时候会有60%以上的人夭折，为什么夭折？你想想是不是，他为什么优秀呢？是专业于某一个技术，所以当了官儿，当了官之后，是靠他优秀吗？不是。
当官之后，他是要靠团队的业绩优秀才能证明他优秀。
这个逻辑就完全不一样了。如果他的焦点还关注他自己的那些一亩三分地，谁也不用，还是自己撸着袖子干，完了过两天你一定会再把他拿下来。所以你们好好的看看德鲁克的书，就能够非常明白一个事。
他永远关注。他的贡献是什么？他的价值是什么？给你你的目标是什么，而不是你想干什么。永远关注一个事，如何做卓有成效，如何做给别人做贡献，所以你明白你想当那部门主管，你永远要考虑一个事儿，就是如何做让这个部门卓有成效，说白了就是如何让这个部门成为优秀的部门。
所以当我们做一个优秀员工的时候，你的贡献源于你自己。就是你的成绩源于你自己。但是你一旦当上管理者，你的成绩，要用部门的成绩来证明。这个时候我们焦点就不一样，这是第一个。
第二个你还要知道一个事
当你做员工的时候，你想取得某一个领域的技术，你要发挥发现你的长处。但是你想成为部门负责人，你想让部门的整体业绩提高，这个时候回来你得转换一个观点。
你得发现别人的长处，所以管理其中有一个原则，就叫用人所长，容人所短，回避他的短。但是我们在员工时候，特别是我们很多烂人，这辈子唧唧歪歪一辈子没做过管理者的烂人，你会发现他一辈子这个逻辑是什么？老认为自己牛逼，别人不行。
在员工时候你可以这么认为，到管理者的时候，你必须把这个认知改过来，就是你什么都不行，你满眼都是别人的优点。你只有这样，才能会用人所长。就说白了，你这个系统必须得更新。就像电脑似的我们更新系统很容易，我们人脑更新系统是很难的。
你想你以前所有的自信来自于某一项专业。现在你当官之后，你所有的自信源自于别人的优秀，必须让别人变得更优秀。如果你骨子里没有一定的自信的话，这事玩不了，而且这个过程要比你想象的难，为什么呢？你还得培养他，你还得发现他，这时候你突然会发现他奶奶教给他这个事，他根本干不了，他给搞砸了。我们太多的当官的不愿意当在哪呢，就是算了，算了，不让你干，艹 ，我自己干。
他又回去了。你真正做的是什么？真正优秀的管理者是什么？你眼睁睁看他搞砸了，你还得让他干，因为他不这么干，他成长不起来。而且他即便是搞砸了，你还得表扬他，你还得帮他背黑锅，这就叫管理者。所以你作为刚当部门负责人，你所有的部门负责人，这个基本的逻辑你要知道，不然你们根本做不了管理者，这是最最关键的一个东西，用人所长。
在优秀的管理者当中，没有人的短板，只有闪光点。就是你的焦点在哪里，他成果就在哪里。你不能跟烂人似的老记住别人的缺点，那是两码事。这时候你永远关注部门的结果，部门的成果。这时候你会发现你要和老板沟通，老板对你的期望是什么？公司对你的期望是什么？
这时候你要和老板学会主动沟通，主动工作，学会担责，别推卸责任。错了，要承认。有时候这个事对错谁都明白，有时候不是你的，有时候算是你的，你先承认，揽过来，因为管理者第一素养是敢承担责任。
明白吗？哪怕是黑锅，领导最烦的就是推卸责任，你千万别说这个事，我很冤，领导说不知道，把我给办了怎么办？
你放心好了，他要真很笨，他当不了你的领导。你作为管理者要有这种胸怀，学会管理领导，学会影响领导，学会让让领导欠你的 https://t.cn/R2WxY6Q
假设你当了主管，你要明白你为什么当了主管，是因为你在某一个方面比较专业，就是懂技术，是因为你的技术好，当官的。
各位，我们一定要明白。当管理的不是学管理出身的，所以你会发现国外管理是没有本科专业的，你千万别让你的孩子本科学管理，那叫有病。能理解了吗？
所以当官一定是因为某一项专业，比如当医生的话，他看病看的比较好，马上提他当主任。比如做工程师，技术比较好，哎，马上提他当技术部经理，如果这个人有比较会来事儿，也可以到市场部，甚至可以到财务部，怎么不可以呢？好吧，所以我不管什么，我就想跟你们谈一个事儿，就是任何人生往上升职都是源于某个技术方面专业，
并不是只是自然科学技术，各方面的技术都可以，你比如说你管人是招聘技术，你管办公室，你把你的车管的很好，办公设备管理的很好，这都可以。你比如说你做财务经理也是一样的，好吧。底层我们就知道一个基本的逻辑，我们从员工哪怕是做一个小主管管三个人都一样的事，你都是靠技术升上去的，升到管理者，这个时候你做的工作和你以前做的工作。他两八竿子打不着
这个时候会有60%以上的人夭折，为什么夭折？你想想是不是，他为什么优秀呢？是专业于某一个技术，所以当了官儿，当了官之后，是靠他优秀吗？不是。
当官之后，他是要靠团队的业绩优秀才能证明他优秀。
这个逻辑就完全不一样了。如果他的焦点还关注他自己的那些一亩三分地，谁也不用，还是自己撸着袖子干，完了过两天你一定会再把他拿下来。所以你们好好的看看德鲁克的书，就能够非常明白一个事。
他永远关注。他的贡献是什么？他的价值是什么？给你你的目标是什么，而不是你想干什么。永远关注一个事，如何做卓有成效，如何做给别人做贡献，所以你明白你想当那部门主管，你永远要考虑一个事儿，就是如何做让这个部门卓有成效，说白了就是如何让这个部门成为优秀的部门。
所以当我们做一个优秀员工的时候，你的贡献源于你自己。就是你的成绩源于你自己。但是你一旦当上管理者，你的成绩，要用部门的成绩来证明。这个时候我们焦点就不一样，这是第一个。
第二个你还要知道一个事
当你做员工的时候，你想取得某一个领域的技术，你要发挥发现你的长处。但是你想成为部门负责人，你想让部门的整体业绩提高，这个时候回来你得转换一个观点。
你得发现别人的长处，所以管理其中有一个原则，就叫用人所长，容人所短，回避他的短。但是我们在员工时候，特别是我们很多烂人，这辈子唧唧歪歪一辈子没做过管理者的烂人，你会发现他一辈子这个逻辑是什么？老认为自己牛逼，别人不行。
在员工时候你可以这么认为，到管理者的时候，你必须把这个认知改过来，就是你什么都不行，你满眼都是别人的优点。你只有这样，才能会用人所长。就说白了，你这个系统必须得更新。就像电脑似的我们更新系统很容易，我们人脑更新系统是很难的。
你想你以前所有的自信来自于某一项专业。现在你当官之后，你所有的自信源自于别人的优秀，必须让别人变得更优秀。如果你骨子里没有一定的自信的话，这事玩不了，而且这个过程要比你想象的难，为什么呢？你还得培养他，你还得发现他，这时候你突然会发现他奶奶教给他这个事，他根本干不了，他给搞砸了。我们太多的当官的不愿意当在哪呢，就是算了，算了，不让你干，艹 ，我自己干。
他又回去了。你真正做的是什么？真正优秀的管理者是什么？你眼睁睁看他搞砸了，你还得让他干，因为他不这么干，他成长不起来。而且他即便是搞砸了，你还得表扬他，你还得帮他背黑锅，这就叫管理者。所以你作为刚当部门负责人，你所有的部门负责人，这个基本的逻辑你要知道，不然你们根本做不了管理者，这是最最关键的一个东西，用人所长。
在优秀的管理者当中，没有人的短板，只有闪光点。就是你的焦点在哪里，他成果就在哪里。你不能跟烂人似的老记住别人的缺点，那是两码事。这时候你永远关注部门的结果，部门的成果。这时候你会发现你要和老板沟通，老板对你的期望是什么？公司对你的期望是什么？
这时候你要和老板学会主动沟通，主动工作，学会担责，别推卸责任。错了，要承认。有时候这个事对错谁都明白，有时候不是你的，有时候算是你的，你先承认，揽过来，因为管理者第一素养是敢承担责任。
明白吗？哪怕是黑锅，领导最烦的就是推卸责任，你千万别说这个事，我很冤，领导说不知道，把我给办了怎么办？
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