唐山打人事件保护伞被查，网络舆论何以影响议程设置？原文链接：https://t.cn/A6SOi8G3
天网恢恢疏而不漏，终于等到这一天。
时隔两个多月，“全国声讨”的唐山烧烤店打人事件迎来了新进展。
这不仅给被害的女性们一个交代，也是新媒体环境下，政府对舆论的真切回应。
在法治社会的今天，竟然有人可以罔顾法理，随意对女性施以暴行。该事件自从发生之初，就受到了公众的极大关注，多日占据微博热搜。
妇女报评“亿万网友实时关注，让这个案件以及由此引发的讨论，在阳光下被反复‘晾晒’”。可见，与传统媒体和政府单向的议程设置不同，新媒体环境下，公众也有了议程设置的能力，舆论可以通过影响议事日程的设置进而影响政策的取向和最终的安排。那么，在“唐山烧烤店打人事件”中，舆论如何影响议程设置，背后的机制和逻辑是什么？
[杰瑞][杰瑞][杰瑞]PART1.新媒体环境下的议程设置
美国科学史学家伯纳德·科恩曾说，“新闻媒体在告诉人们怎么想这一方面可能并不成功，但在告诉人们想什么的方面却异常成功”。议程设置的基本理念可以追溯至此。麦库姆斯和肖调查1968年美国大选时验证了最初假设——媒介议程中的显著性对公众议程具有重要的影响。随着研究的深入，属性议程设置，即议程设置的第二层次被提出，媒体不但能成功告诉公众“想什么”，也可以成功地告诉人们“怎么想”。
随着媒体环境的深刻变革，郭蕾和麦库姆斯借鉴了网络分析的理论框架，提出了议程设置的第三层次，即网络议程设置。指的是公众对于议题、属性，或者议题与属性二者结合的认知是类似于不同节点相互连接的网络结构，而非以线性形态排列的。网络议程设置假定媒体具有将新旧信息连接起来的功能，并能够建立和重建公众的记忆网络。
到了新媒体环境下，政治家、资本家等人无不试图通过社会化媒体平台从信息流的供给侧来制造新闻，传统的媒体巨头也利用社会化媒体去吸引用户。以微博为例，公众从社交媒体中获得“权力”，用户的兴趣和选择让社会化媒体聚焦了一个又一个议题，推动了网络中议程的设置。
放置到“唐山烧烤店打人事件”当中，一个本土化问题是，我国政府对网络议程的回应及其根源，因为政府的回应是社会化媒体得以推动议程设置的重要前提之一。
一方面，我国的群众路线要求国家对网络民意的重视与回应；另外，唐山烧烤店打人事件在时隔两个月之后，才终于将背后的黑恶势力“拔起”，中间公众曾对回应和解决速度产生多次怀疑。可见，网络推动议程的事件中，民众情绪高涨，往往给政府带来前所未有的需要对公众意见“立即回应”并对相关问题予以立即解决的压力。
[杰瑞][杰瑞][杰瑞]PART2.空间上“闹大”
“闹大效应”的直接表现就是某一议题受到了全网乃至于全社会的特殊关注。
这种效应使得个体化、局部化、区域化问题突破了既有范围和空间的局限，产生了全局性的影响，因而更多是在空间维度上给政府带来压力。
从“滴滴顺风车空姐遇害案”到各种女性被性骚扰的事件频发，女性的个人安全问题一直是舆论争论的焦点。“唐山烧烤店打人事件”的视频在网络上疯狂传播的点在于竟然有人光天化日之下没有王法的对女性实施暴力。它不仅引起了全体女性的愤怒，同时也是漠视法律的一种表现。
此时，碎片化社会力量聚集在网络媒体中，产生了真正具有问题解决意义的“闹大效应”，进而推动议程的设置。
闹大效应事实上决定着主流媒体和政府注意力在议题之间的分配结果。闹大效应与议题重要性相互映照：闹得越大，说明议题越重要；议题越重要，闹得也就越大。闹大效应显示了议题的重要性和优先性，决定了注意力的分配和处理的层级和方法。
“唐山烧烤店打人事件”发生后，不仅主流媒体开始持续跟进，警方也很快通报唐山打人案最新进展，随后，以政府为首的“雷霆风暴”专项行动也立即展开。这说明当某一议题一旦从多元化的议题中脱颖而出获得优先性，则意味着主流媒体和政府更有可能投入必要甚至更多资源以解决该议题。
总的来说，空间上“闹大效应”显示政府会对民众的诉求紧迫性进行排序，只要网民把事情在社会化媒体上“闹大”，就会得到主流媒体和政府的重点关注和优先解决。坊间流传的那句“大闹大解决，小闹小解决，不闹不解决”说的就是如此。
[杰瑞][杰瑞][杰瑞]PART3.时间上“立即解决”的压力
“闹大效应”一定程度上显示出该事件的紧迫度，背后的隐喻就是要求主流媒体的关注和有关部门“立即解决”，否则结果可能会是矛盾升级和局面失控。时间是议程设置中一个重要但容易被忽视的一个关键要素，在社会化媒体推动议程设置过程中更是如此。
过度的信息、高涨的情绪、大规模的资源动员、复杂的利益冲突、高度的不确定性，以及网络用户“立即解决”的诉求，均极大地缩短了意见表达到议程设置之间的时间和空间，公共决策需要“快速启动”。此时，“时间约束”成为公共决策在巨大的外部压力下所面临的紧约束。
面对这种紧迫形势，人民网舆情监测室提出了社会化媒体环境下“黄金4小时法则”，认为政府要第一时间发声，第一时间处理问题，做突发事件的“第一定义者”。微博等社会化媒体也因此被称为“黄金4小时媒体”。比如，在“唐山烧烤店打人事件”发生后，央视新闻立即发布《嫌疑人已锁定，正在抓捕》的新闻；当天凌晨，警方通报唐山烧烤店打人案，并表示“不会放过任何一个违法犯罪人员”。
空间上“闹大效应”与时间上“立即解决”压力交织在一起，其中体现了社交媒体平台在意见表达、利益诉求等方面的重要性。这将有关部门推向如下政策情境：受到高度关注的议题，媒体面临着时间把握的压力，政府也承担着立即回应和快速解决的压力。面对这样的压力，网络焦点事件一旦形成，就很容易触发主流媒体和政府的议程设置。
[杰瑞][杰瑞][杰瑞]PART4.网络议题具有公共性的可能
如今，用“百花齐放、百家争鸣”来描述社交媒体上的话题讨论丝毫不为过，在绝大多数娱乐性或者新闻性的话题中，仅有少部分具有公共性。
可一旦一件紧迫性公共事件发生后，舆论最先发酵的地方肯定是社交媒体平台，可以说，网络早已能够推动媒体和政府的议程设置。在网络舆论的推动下，主流媒体会将报道焦点投入其中，比如央视独家梳理唐山打人案始末。政府部门也可能会动员大规模的资源来回应民众的诉求，以及上级政府甚至中央政府的政治要求。比如根据河北省公安厅指定管辖，发生在唐山烧烤店的打人事件，最后由廊坊市公安局侦查办理。
网民聚集在一起并非是“乌合之众”，网络媒体并不必然带来“无组织的无序”，而是可以产生“无组织的有序”。
总的来说，时隔两个多月，震惊全国的“唐山烧烤店打人事件”终于告一段落，该事件是网络舆论推动媒体关注、再推动政府解决的最佳注脚。这显示出网络舆论之所以能够影响议程设置，不仅在于公众自身的愤怒和关注，更取决于政府的治理逻辑。
参考文献
《“无组织的有序”：社会化媒体何以影响议程的设置——以滴滴顺风车安全事件为例》，陈贵梧
封面图片来源于沸点视频
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在法治社会的今天，竟然有人可以罔顾法理，随意对女性施以暴行。该事件自从发生之初，就受到了公众的极大关注，多日占据微博热搜。
妇女报评“亿万网友实时关注，让这个案件以及由此引发的讨论，在阳光下被反复‘晾晒’”。可见，与传统媒体和政府单向的议程设置不同，新媒体环境下，公众也有了议程设置的能力，舆论可以通过影响议事日程的设置进而影响政策的取向和最终的安排。那么，在“唐山烧烤店打人事件”中，舆论如何影响议程设置，背后的机制和逻辑是什么？
[杰瑞][杰瑞][杰瑞]PART1.新媒体环境下的议程设置
美国科学史学家伯纳德·科恩曾说，“新闻媒体在告诉人们怎么想这一方面可能并不成功，但在告诉人们想什么的方面却异常成功”。议程设置的基本理念可以追溯至此。麦库姆斯和肖调查1968年美国大选时验证了最初假设——媒介议程中的显著性对公众议程具有重要的影响。随着研究的深入，属性议程设置，即议程设置的第二层次被提出，媒体不但能成功告诉公众“想什么”，也可以成功地告诉人们“怎么想”。
随着媒体环境的深刻变革，郭蕾和麦库姆斯借鉴了网络分析的理论框架，提出了议程设置的第三层次，即网络议程设置。指的是公众对于议题、属性，或者议题与属性二者结合的认知是类似于不同节点相互连接的网络结构，而非以线性形态排列的。网络议程设置假定媒体具有将新旧信息连接起来的功能，并能够建立和重建公众的记忆网络。
到了新媒体环境下，政治家、资本家等人无不试图通过社会化媒体平台从信息流的供给侧来制造新闻，传统的媒体巨头也利用社会化媒体去吸引用户。以微博为例，公众从社交媒体中获得“权力”，用户的兴趣和选择让社会化媒体聚焦了一个又一个议题，推动了网络中议程的设置。
放置到“唐山烧烤店打人事件”当中，一个本土化问题是，我国政府对网络议程的回应及其根源，因为政府的回应是社会化媒体得以推动议程设置的重要前提之一。
一方面，我国的群众路线要求国家对网络民意的重视与回应；另外，唐山烧烤店打人事件在时隔两个月之后，才终于将背后的黑恶势力“拔起”，中间公众曾对回应和解决速度产生多次怀疑。可见，网络推动议程的事件中，民众情绪高涨，往往给政府带来前所未有的需要对公众意见“立即回应”并对相关问题予以立即解决的压力。
[杰瑞][杰瑞][杰瑞]PART2.空间上“闹大”
“闹大效应”的直接表现就是某一议题受到了全网乃至于全社会的特殊关注。
这种效应使得个体化、局部化、区域化问题突破了既有范围和空间的局限，产生了全局性的影响，因而更多是在空间维度上给政府带来压力。
从“滴滴顺风车空姐遇害案”到各种女性被性骚扰的事件频发，女性的个人安全问题一直是舆论争论的焦点。“唐山烧烤店打人事件”的视频在网络上疯狂传播的点在于竟然有人光天化日之下没有王法的对女性实施暴力。它不仅引起了全体女性的愤怒，同时也是漠视法律的一种表现。
此时，碎片化社会力量聚集在网络媒体中，产生了真正具有问题解决意义的“闹大效应”，进而推动议程的设置。
闹大效应事实上决定着主流媒体和政府注意力在议题之间的分配结果。闹大效应与议题重要性相互映照：闹得越大，说明议题越重要；议题越重要，闹得也就越大。闹大效应显示了议题的重要性和优先性，决定了注意力的分配和处理的层级和方法。
“唐山烧烤店打人事件”发生后，不仅主流媒体开始持续跟进，警方也很快通报唐山打人案最新进展，随后，以政府为首的“雷霆风暴”专项行动也立即展开。这说明当某一议题一旦从多元化的议题中脱颖而出获得优先性，则意味着主流媒体和政府更有可能投入必要甚至更多资源以解决该议题。
总的来说，空间上“闹大效应”显示政府会对民众的诉求紧迫性进行排序，只要网民把事情在社会化媒体上“闹大”，就会得到主流媒体和政府的重点关注和优先解决。坊间流传的那句“大闹大解决，小闹小解决，不闹不解决”说的就是如此。
[杰瑞][杰瑞][杰瑞]PART3.时间上“立即解决”的压力
“闹大效应”一定程度上显示出该事件的紧迫度，背后的隐喻就是要求主流媒体的关注和有关部门“立即解决”，否则结果可能会是矛盾升级和局面失控。时间是议程设置中一个重要但容易被忽视的一个关键要素，在社会化媒体推动议程设置过程中更是如此。
过度的信息、高涨的情绪、大规模的资源动员、复杂的利益冲突、高度的不确定性，以及网络用户“立即解决”的诉求，均极大地缩短了意见表达到议程设置之间的时间和空间，公共决策需要“快速启动”。此时，“时间约束”成为公共决策在巨大的外部压力下所面临的紧约束。
面对这种紧迫形势，人民网舆情监测室提出了社会化媒体环境下“黄金4小时法则”，认为政府要第一时间发声，第一时间处理问题，做突发事件的“第一定义者”。微博等社会化媒体也因此被称为“黄金4小时媒体”。比如，在“唐山烧烤店打人事件”发生后，央视新闻立即发布《嫌疑人已锁定，正在抓捕》的新闻；当天凌晨，警方通报唐山烧烤店打人案，并表示“不会放过任何一个违法犯罪人员”。
空间上“闹大效应”与时间上“立即解决”压力交织在一起，其中体现了社交媒体平台在意见表达、利益诉求等方面的重要性。这将有关部门推向如下政策情境：受到高度关注的议题，媒体面临着时间把握的压力，政府也承担着立即回应和快速解决的压力。面对这样的压力，网络焦点事件一旦形成，就很容易触发主流媒体和政府的议程设置。
[杰瑞][杰瑞][杰瑞]PART4.网络议题具有公共性的可能
如今，用“百花齐放、百家争鸣”来描述社交媒体上的话题讨论丝毫不为过，在绝大多数娱乐性或者新闻性的话题中，仅有少部分具有公共性。
可一旦一件紧迫性公共事件发生后，舆论最先发酵的地方肯定是社交媒体平台，可以说，网络早已能够推动媒体和政府的议程设置。在网络舆论的推动下，主流媒体会将报道焦点投入其中，比如央视独家梳理唐山打人案始末。政府部门也可能会动员大规模的资源来回应民众的诉求，以及上级政府甚至中央政府的政治要求。比如根据河北省公安厅指定管辖，发生在唐山烧烤店的打人事件，最后由廊坊市公安局侦查办理。
网民聚集在一起并非是“乌合之众”，网络媒体并不必然带来“无组织的无序”，而是可以产生“无组织的有序”。
总的来说，时隔两个多月，震惊全国的“唐山烧烤店打人事件”终于告一段落，该事件是网络舆论推动媒体关注、再推动政府解决的最佳注脚。这显示出网络舆论之所以能够影响议程设置，不仅在于公众自身的愤怒和关注，更取决于政府的治理逻辑。
参考文献
《“无组织的有序”：社会化媒体何以影响议程的设置——以滴滴顺风车安全事件为例》，陈贵梧
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#新传考研[超话]# #中传考研[超话]# # 考研经验分享# #新闻传播学考研# #新闻与传播# #23考研#
西凤酒产地宝鸡是中国农耕文明的肇始地，是周礼文化的发端地，中华文明的蓓蕾在这片沃土的滋润下早先绽放，开枝散叶。而作为中华礼仪文化载体的西凤酒，与中华文明如影随形，一脉相承。三千余年的无断代传承，造就了西凤酒开放包容、兼收并蓄的文化属性，在秦商的广推下，催生了中华大地南北方白酒业的繁荣发展。历史上的秦酒各朝各代，名称虽异，一脉相承，在历史长河的大浪淘沙下，终归形成了“百鸟朝凤”的秦酒效应，也凸显了历史所赋予的文化使命。真可谓“一滴西凤酒，半部华夏史”，品味古老传承的西凤酒，就是感悟中国历史的源远流长。
中建政研智库| 集团管控与内部控制体系整合的思路探讨
作者：企业服务事业群咨询总监李国军
基于中建政研企业管理咨询服务实践，笔者发现国内“集团型”企业在推进集团管控体系建设过程中，往往按照“总部功能定位与集团管控模式”、“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”、“子公司核心人员绩效与激励机制设计”等模块进行逻辑展开，完成相关规则设计。另外，基于公司治理需要，“集团型”企业构建内部控制体系的过程中也涉及到“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”三个模块，从管理实践看，集团管控体系与内部控制体系各有各的目的，但都有“控”的属性，且都服务于企业战略落地与业务管理，模块重合度高应属正常，同时在体系规划过程中更有必要将两者深度整合、融合。笔者在咨询实践中发现相当多的企业并未理清两者之间的关系，甚至认为，集团管控与内部控制不管是体系层面还是要素层面都应该是各自独立，以至于出现“集团管控制度汇编”与“内部控制制度汇编”并存的这种极端情形，着实给企业经营造成困扰。基于此，笔者就两体系融合进行了一些理论与实践的探讨，希望通过本文跟读者做沟通交流，以资借鉴。
一、浅析集团管控体系建设与运作
什么是“集团管控”？该如何定义？基于广泛的咨询实践，笔者认为“集团管控”应是组织管理的一个子范畴，是指集团型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和手段，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。其核心是权力制衡，也是在多层级委托代理关系设计与运作中寻找“自洽”的状态，为集团实现战略意图服务，最终获得企业价值的提升，股东价值的最大化。实践中，梳理集团管控的目的往往是为了解决企业中可能存在的以下问题，具体为：
1、集团化管理模式的选择。在集团集权与分权上，以及对下属企业控制的“度”上难以把握；
2、集团化管理中的平衡。集团资源分配难以在不同企业之间平衡，对下属单位的考核也难以达成平衡；
3、集团战略的贯彻执行。集团战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步；集团对外部环境的反应有时并没有下属企业敏感，外部环境变化时，战略调整不及时；
4、集团组织结构与下属企业的职能衔接。集团总部与下属单位的组织机构往往存在不同的形式，集团职能部门与下属企业相关机构对应关系设计混乱，不能有效衔接。
为解决类似上述的集团管控问题，笔者认为需要按照以下模式，展开体系性规划与设计。
落实到具体实践，需要完成如下领域的规划与设计工作，具体为：
1、总部功能定位与集团管控模式设计
基于公司发展战略，结合内外经营环境、现有组织能力评估、以及各分子公司（业务线）战略地位、发展阶段、资源相关度等因素，设定或选择适用的集团管控模式。企业选择管控模式时，（站在集团总部角度）从相对集权到相对分权划分为操作型管控、战略型管控、财务型管控，亦或是一些中间状态，比如介于操作型管控、战略型管控之间的战略操作型管控。不同分子公司（业务线）集团管控模式可能不同，在各分子公司（业务线）管控模式确定基础上，即可归纳、集成梳理、定义集团总部的功能定位。
2、总部组织机构与部门职能设计
在厘清集团总部功能定位基础上，深度结合“集团发展战略、总体功能定位、集团管控需求、公司治理需要、当下核心职能、组织功能扩展”等因素，规划或设置集团总部组织机构，定义部门核心职能，细化设计部门职能。在此过程中，对各分子公司（业务线）需要明确集团总部该管哪些？不该管哪些？
3、对子公司的治理体系设计与母子公司授权体系设计
集团总部功能定位和部门职能明确后，纵向穿透，即可开启子公司层面的治理体系以及母子公司授权体系设计工作。因操作性内容高度交叉，通常“对子公司的治理体系设计”与“母子公司授权体系设计”并行展开，集团总部功能定位厘清也就意味着分子公司的功能定位已经清晰化，在集团总体的组织机构管理原则指导下，基于《公司法》等相关法律法规实施子公司治理体系设计，明确子公司层面 “三（或四）会一层”的设置方案和机构权力、职能、议事规则等。
4、制度与流程设计
承接前述按照价值链梳理的管控链条，基于集团管控的需要，梳理各职能管理活动、业务管理活动的环节构成、运作特征、操作细则等，结合各管控链条的权责关系，以制度和（或）流程的方式展开“管控规则”细化设计，输出“制度汇编”、“流程汇编”相关文本。
5、子公司核心人员绩效与激励机制设计
子公司核心人员的绩效评价与激励是集团总部对分子公司管理中最重要的内容，通常采用BSC的结构设定子公司核心人员的绩效评价指标，并结合子公司功能定位、发展阶段、集团内战略地位等因素设计相应的激励机制，以及具体的工作流程和相关制度。
二、浅析内部控制体系建设与运作
内部控制简称“内控”，作为组织能力建设的一个子范畴，产生于美国，1949年美国注册会计师协会审计程序委员会对内部控制首次作出定义,即内部控制包括企业为了保护资产、检查会计数据的准确性和可靠性、提高经营效率、遵循既定的管理方针等所采用的组织工作及各种协调方法和措施。从字面可以看出，此时的内部控制涵盖内部会计控制和内部管理控制。
自此，内部控制一词便高频度出现在国内企业经营、投资融资、运营管理等领域。《企业内部控制基本规范》对内部控制的解构可以概括为三个五，即：五个目标、五项原则、五大要素，即：
五个目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
相比于COSO，我国财政部对内部控制目标进行了扩展与创新，增加了“资产安全”、“促进企业实现发展战略”两项。
五项原则：全面性、重要性、制衡性、适应性及成本效益原则。
五大要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
1、组织战略与经营目标解读
内部控制体系建设与运作应服务于组织战略落地和经营目标达成，所以，内部控制体系建设的第一步应从组织战略与经营目标解读开始，通过深入解读，厘清组织战略与经营目标对组织能力（当下、未来）的要求。
2、业务（或职能）体系梳理与活动解析
组织能力建设须与“业务或职能管理”融为一体，脱离“业务或职能管理”谈组织能力是不成立的，也即，只有内部控制体系相关要求与“业务或职能管理”活动充分融合，才能作用于组织能力提升、服务于企业经营目标达成、支撑战略落地。因此，梳理组织的业务（或职能）管理体系是内部控制体系建设与运作的关键步骤，且应覆盖或超过《企业内部控制应用指引》的范围，做到全要素、全过程、全环节，无盲点。在梳理业务（或职能）管理体系过程中，并行开展业务（或职能）管理活动解析，解析业务（或职能）管理活动各环节的5M1E，准确把握业务（或职能）管理活动运作特征和“5M1E组合效应”，这是一项非常基础性的工作，其有效开展将为内部控制要求与“业务或职能管理规则”的充分融合做好铺垫。
3、风险源识别与风险控制矩阵设计
基于组织战略与经营目标解读结果，结合内外经营环境，以及业务（或职能）管理活动解析所确认到的组织能力现状，识别、表述内部控制体系的风险源，实操中通常分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险五类，最后输出《风险源库》。进而开展风险评估，针对各风险源，根据风险发生可能性、风险影响程度作出判断，实施风险分层，并基于风险源评价结果，在对全部风险源规划和设计风险应对策略（风险承担、风险规避、风险转移、风险控制）基础上，整合上述信息输出《风险控制矩阵》。
4、组织机构与部门职能建议
《企业内部控制基本规范》中对组织机构、公司治理提出了很多“内控视角”下的要求，在内部控制体系建设过程中，对公司治理、组织机构设置、机构职能进行优化是大概率事件，特别是“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制”等内部控制措施的落地，往往需要企业作出组织性、体系性安排，并直接影响机构职能设置，所以，在内部控制体系建设与运作过程中，（必要时）提出组织机构与部门职能优化建议是一种常态。
5、权责体系设计
内部控制措施中最常见、常用的是“授权审批控制”，内部控制体系的“授权审批控制”要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。要求企业编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。要求企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
6、制度与流程设计
内部控制体系建设最终要落实到“规则”上，准确地讲，要落实到“业务（或职能）管理活动的规则”上，内部控制措施所谈的“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等”，也需要与具体的业务（或职能）管理活动结合，才能输出组织适用的规则。
7、内部控制体系规范性文件输出
实践中，基于《企业内部控制基本规范》构建的企业内部控制体系，往往需要结合上市规则、监管要求和自身管理需求，设计和输出《内部控制手册》和《内部控制评价手册》等规范性文件。
三、集团管控与内部控制体系整合构建的系统思考
1、从体系的逻辑内涵看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。在人类社会的工商业实践中，为提升价值创造能力，保持经营与运营稳健性，针对工商企业治理出现了各种各样的管理体系，比如：质量管理体系、环境管理体系、目标管理体系、合规管理体系、惩防体系、风险管理体系、社会责任体系等等。这些体系有的是官方推动，有的是民间推动，有的是市场推动，各体系从不同侧面对公司治理提出要求，但最终都落实到组织能力建设上。实践中，我们看到，在提升企业治理能力同时，多体系林立也给企业带来一定的困扰，体系整合的必要性日渐突出。
同样，集团管控与内部控制体系也是如此，两者皆是组织能力建设的一个子范畴，基于管理实践与理论总结，笔者认为，两者在如下几方面的共性特征明显。
1）共同服务于企业战略。在集团管控的定义中，非常明确的指出实现集团公司战略目标是开展“管控规则”安排的最终目的，也即，后续所有涉及管控的规则安排皆是围绕这个初衷；在内部控制体系中，《企业内部控制基本规范》五大目标的最高目标为“促进企业实现发展战略”，也即，前四项是初级目标、中级目标，而保障战略落地才是最终目标。
2）同样基于委托代理理论。集团管控涉及多主体、多层级、多层级主体，授权体系及管控关系设计皆基于委托代理理论；而内部控制体系涉及的常规授权和特别授权，及相关制衡机制设计要求，也是基于委托代理理论，在此维度，两者的实质性内涵一致，目的皆在于“权力制衡”。
3）共同服务于公司治理与组织管理。集团管控属于组织管理范畴，但又与公司治理相互渗透、彼此交融；内部控制体系属于公司治理范畴，但体系设计上，又与组织管理相互融合。两者在与业务活动、管理活动、经济活动深度融合过程中，其未来价值走向将逐步趋同。
2、从企业管理具体实践看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。梳理集团管控与内部控制体系建设过程中（可能）涉及的作业模块，如下：
四、总结
综上所述，集团管控体系与内部控制体系是可以整合的，实践中也必须予以整合。笔者2018年服务过山东国资委所属某国企LT集团的“双控（管控、内控）体系建设项目”，即是按照上述技术路线展开，并在“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”过程中整合展开。在确保集团管控体系、内部控制体系各自完整性的基础上，共性的技术环节合并执行，同时兼顾并满足集团管控体系、内部控制体系的要求。从结果看，在满足集团公司上市对内部控制体系要求的基础上，同时解决了集团总部与9家子公司间的管控关系设计及具体管控规则安排，文本减少了，增强了客户价值感受。
作者：企业服务事业群咨询总监李国军
基于中建政研企业管理咨询服务实践，笔者发现国内“集团型”企业在推进集团管控体系建设过程中，往往按照“总部功能定位与集团管控模式”、“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”、“子公司核心人员绩效与激励机制设计”等模块进行逻辑展开，完成相关规则设计。另外，基于公司治理需要，“集团型”企业构建内部控制体系的过程中也涉及到“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”三个模块，从管理实践看，集团管控体系与内部控制体系各有各的目的，但都有“控”的属性，且都服务于企业战略落地与业务管理，模块重合度高应属正常，同时在体系规划过程中更有必要将两者深度整合、融合。笔者在咨询实践中发现相当多的企业并未理清两者之间的关系，甚至认为，集团管控与内部控制不管是体系层面还是要素层面都应该是各自独立，以至于出现“集团管控制度汇编”与“内部控制制度汇编”并存的这种极端情形，着实给企业经营造成困扰。基于此，笔者就两体系融合进行了一些理论与实践的探讨，希望通过本文跟读者做沟通交流，以资借鉴。
一、浅析集团管控体系建设与运作
什么是“集团管控”？该如何定义？基于广泛的咨询实践，笔者认为“集团管控”应是组织管理的一个子范畴，是指集团型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和手段，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。其核心是权力制衡，也是在多层级委托代理关系设计与运作中寻找“自洽”的状态，为集团实现战略意图服务，最终获得企业价值的提升，股东价值的最大化。实践中，梳理集团管控的目的往往是为了解决企业中可能存在的以下问题，具体为：
1、集团化管理模式的选择。在集团集权与分权上，以及对下属企业控制的“度”上难以把握；
2、集团化管理中的平衡。集团资源分配难以在不同企业之间平衡，对下属单位的考核也难以达成平衡；
3、集团战略的贯彻执行。集团战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步；集团对外部环境的反应有时并没有下属企业敏感，外部环境变化时，战略调整不及时；
4、集团组织结构与下属企业的职能衔接。集团总部与下属单位的组织机构往往存在不同的形式，集团职能部门与下属企业相关机构对应关系设计混乱，不能有效衔接。
为解决类似上述的集团管控问题，笔者认为需要按照以下模式，展开体系性规划与设计。
落实到具体实践，需要完成如下领域的规划与设计工作，具体为：
1、总部功能定位与集团管控模式设计
基于公司发展战略，结合内外经营环境、现有组织能力评估、以及各分子公司（业务线）战略地位、发展阶段、资源相关度等因素，设定或选择适用的集团管控模式。企业选择管控模式时，（站在集团总部角度）从相对集权到相对分权划分为操作型管控、战略型管控、财务型管控，亦或是一些中间状态，比如介于操作型管控、战略型管控之间的战略操作型管控。不同分子公司（业务线）集团管控模式可能不同，在各分子公司（业务线）管控模式确定基础上，即可归纳、集成梳理、定义集团总部的功能定位。
2、总部组织机构与部门职能设计
在厘清集团总部功能定位基础上，深度结合“集团发展战略、总体功能定位、集团管控需求、公司治理需要、当下核心职能、组织功能扩展”等因素，规划或设置集团总部组织机构，定义部门核心职能，细化设计部门职能。在此过程中，对各分子公司（业务线）需要明确集团总部该管哪些？不该管哪些？
3、对子公司的治理体系设计与母子公司授权体系设计
集团总部功能定位和部门职能明确后，纵向穿透，即可开启子公司层面的治理体系以及母子公司授权体系设计工作。因操作性内容高度交叉，通常“对子公司的治理体系设计”与“母子公司授权体系设计”并行展开，集团总部功能定位厘清也就意味着分子公司的功能定位已经清晰化，在集团总体的组织机构管理原则指导下，基于《公司法》等相关法律法规实施子公司治理体系设计，明确子公司层面 “三（或四）会一层”的设置方案和机构权力、职能、议事规则等。
4、制度与流程设计
承接前述按照价值链梳理的管控链条，基于集团管控的需要，梳理各职能管理活动、业务管理活动的环节构成、运作特征、操作细则等，结合各管控链条的权责关系，以制度和（或）流程的方式展开“管控规则”细化设计，输出“制度汇编”、“流程汇编”相关文本。
5、子公司核心人员绩效与激励机制设计
子公司核心人员的绩效评价与激励是集团总部对分子公司管理中最重要的内容，通常采用BSC的结构设定子公司核心人员的绩效评价指标，并结合子公司功能定位、发展阶段、集团内战略地位等因素设计相应的激励机制，以及具体的工作流程和相关制度。
二、浅析内部控制体系建设与运作
内部控制简称“内控”，作为组织能力建设的一个子范畴，产生于美国，1949年美国注册会计师协会审计程序委员会对内部控制首次作出定义,即内部控制包括企业为了保护资产、检查会计数据的准确性和可靠性、提高经营效率、遵循既定的管理方针等所采用的组织工作及各种协调方法和措施。从字面可以看出，此时的内部控制涵盖内部会计控制和内部管理控制。
自此，内部控制一词便高频度出现在国内企业经营、投资融资、运营管理等领域。《企业内部控制基本规范》对内部控制的解构可以概括为三个五，即：五个目标、五项原则、五大要素，即：
五个目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
相比于COSO，我国财政部对内部控制目标进行了扩展与创新，增加了“资产安全”、“促进企业实现发展战略”两项。
五项原则：全面性、重要性、制衡性、适应性及成本效益原则。
五大要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
1、组织战略与经营目标解读
内部控制体系建设与运作应服务于组织战略落地和经营目标达成，所以，内部控制体系建设的第一步应从组织战略与经营目标解读开始，通过深入解读，厘清组织战略与经营目标对组织能力（当下、未来）的要求。
2、业务（或职能）体系梳理与活动解析
组织能力建设须与“业务或职能管理”融为一体，脱离“业务或职能管理”谈组织能力是不成立的，也即，只有内部控制体系相关要求与“业务或职能管理”活动充分融合，才能作用于组织能力提升、服务于企业经营目标达成、支撑战略落地。因此，梳理组织的业务（或职能）管理体系是内部控制体系建设与运作的关键步骤，且应覆盖或超过《企业内部控制应用指引》的范围，做到全要素、全过程、全环节，无盲点。在梳理业务（或职能）管理体系过程中，并行开展业务（或职能）管理活动解析，解析业务（或职能）管理活动各环节的5M1E，准确把握业务（或职能）管理活动运作特征和“5M1E组合效应”，这是一项非常基础性的工作，其有效开展将为内部控制要求与“业务或职能管理规则”的充分融合做好铺垫。
3、风险源识别与风险控制矩阵设计
基于组织战略与经营目标解读结果，结合内外经营环境，以及业务（或职能）管理活动解析所确认到的组织能力现状，识别、表述内部控制体系的风险源，实操中通常分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险五类，最后输出《风险源库》。进而开展风险评估，针对各风险源，根据风险发生可能性、风险影响程度作出判断，实施风险分层，并基于风险源评价结果，在对全部风险源规划和设计风险应对策略（风险承担、风险规避、风险转移、风险控制）基础上，整合上述信息输出《风险控制矩阵》。
4、组织机构与部门职能建议
《企业内部控制基本规范》中对组织机构、公司治理提出了很多“内控视角”下的要求，在内部控制体系建设过程中，对公司治理、组织机构设置、机构职能进行优化是大概率事件，特别是“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制”等内部控制措施的落地，往往需要企业作出组织性、体系性安排，并直接影响机构职能设置，所以，在内部控制体系建设与运作过程中，（必要时）提出组织机构与部门职能优化建议是一种常态。
5、权责体系设计
内部控制措施中最常见、常用的是“授权审批控制”，内部控制体系的“授权审批控制”要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。要求企业编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。要求企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
6、制度与流程设计
内部控制体系建设最终要落实到“规则”上，准确地讲，要落实到“业务（或职能）管理活动的规则”上，内部控制措施所谈的“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等”，也需要与具体的业务（或职能）管理活动结合，才能输出组织适用的规则。
7、内部控制体系规范性文件输出
实践中，基于《企业内部控制基本规范》构建的企业内部控制体系，往往需要结合上市规则、监管要求和自身管理需求，设计和输出《内部控制手册》和《内部控制评价手册》等规范性文件。
三、集团管控与内部控制体系整合构建的系统思考
1、从体系的逻辑内涵看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。在人类社会的工商业实践中，为提升价值创造能力，保持经营与运营稳健性，针对工商企业治理出现了各种各样的管理体系，比如：质量管理体系、环境管理体系、目标管理体系、合规管理体系、惩防体系、风险管理体系、社会责任体系等等。这些体系有的是官方推动，有的是民间推动，有的是市场推动，各体系从不同侧面对公司治理提出要求，但最终都落实到组织能力建设上。实践中，我们看到，在提升企业治理能力同时，多体系林立也给企业带来一定的困扰，体系整合的必要性日渐突出。
同样，集团管控与内部控制体系也是如此，两者皆是组织能力建设的一个子范畴，基于管理实践与理论总结，笔者认为，两者在如下几方面的共性特征明显。
1）共同服务于企业战略。在集团管控的定义中，非常明确的指出实现集团公司战略目标是开展“管控规则”安排的最终目的，也即，后续所有涉及管控的规则安排皆是围绕这个初衷；在内部控制体系中，《企业内部控制基本规范》五大目标的最高目标为“促进企业实现发展战略”，也即，前四项是初级目标、中级目标，而保障战略落地才是最终目标。
2）同样基于委托代理理论。集团管控涉及多主体、多层级、多层级主体，授权体系及管控关系设计皆基于委托代理理论；而内部控制体系涉及的常规授权和特别授权，及相关制衡机制设计要求，也是基于委托代理理论，在此维度，两者的实质性内涵一致，目的皆在于“权力制衡”。
3）共同服务于公司治理与组织管理。集团管控属于组织管理范畴，但又与公司治理相互渗透、彼此交融；内部控制体系属于公司治理范畴，但体系设计上，又与组织管理相互融合。两者在与业务活动、管理活动、经济活动深度融合过程中，其未来价值走向将逐步趋同。
2、从企业管理具体实践看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。梳理集团管控与内部控制体系建设过程中（可能）涉及的作业模块，如下：
四、总结
综上所述，集团管控体系与内部控制体系是可以整合的，实践中也必须予以整合。笔者2018年服务过山东国资委所属某国企LT集团的“双控（管控、内控）体系建设项目”，即是按照上述技术路线展开，并在“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”过程中整合展开。在确保集团管控体系、内部控制体系各自完整性的基础上，共性的技术环节合并执行，同时兼顾并满足集团管控体系、内部控制体系的要求。从结果看，在满足集团公司上市对内部控制体系要求的基础上，同时解决了集团总部与9家子公司间的管控关系设计及具体管控规则安排，文本减少了，增强了客户价值感受。
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