壬寅年己酉月（2022年9月7日—10月6日）月运综述
时间来到了2022年的九月份，意味着壬寅年最为动荡的一个月，戊申月，即将过去了，流月戊申，为流年壬寅的天克地冲，看似天克地冲的流月变数和动荡颇多，实则，戊申就如同一个重启键，上半年疲于奔命却收获有限的我们，在戊申重新积攒能量，转换思路和方式，一键重启，开启了壬寅流年，下半年各自的人生剧本……己酉月，重启之后的第一个流月，又是怎样的一番景象呢：
首先，经历过戊申和壬寅的对抗之后，己酉月，如同一个迷你版的戊申，戊申和己酉，就如同壬寅和癸卯的关系，理解为一个产品线生产出来的，不同型号的产品，区别就在于，己酉，就是戊申mini，与流年壬寅的对抗，其实并非终止，只不过大将戊申换成了小将己酉，但在对抗的激烈程度上，是大幅度减小的。
在戊申月，我曾经说过，戊申和壬寅，便是“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”，如果说戊申，是水火淬炼的宝剑，那己酉，便是冠绝天下的小李飞刀，出手一刀，例无虚发。从戊申到己酉，也是一个精益求精的过程，流月的轮转揭示了一个道理：八月份，我们对自己的事业规划，今后的道路，有了一个大方向的勾勒，为着眼全局，本月，便是细化一些具体的步骤了，戊申月是大刀阔斧，己酉月便是精益求精，在本月，我们做的事情，更多的是在上个月的基础上，去细化一些具体的内容，大到政策，小到我们每个人的期许、工作，皆是如此……
其次，从取象来看，壬寅取象为参天大树的根，己酉，便是埋在树下的一坛女儿红，酉金为酒，在女儿满月之时埋于己土之下，或许，埋下之时，己土上还印有女儿满月的小脚丫，待女儿出嫁之时，挖出这坛酒宴请宾客……中国人的亲情总是浓醇又含蓄的，我们这代人的父母更是如此，并不会有太多爱是直接用言语表达的，但父母对我们的爱，从未有一刻停止过，从姗姗学步之时起，到我们一路求学，踏入社会，为人父母，马上又是中秋佳节，今年的中秋节，可能很多人因为yiqing的阻碍不能团圆，但这世间的万千情感，岂止是万水千山可以阻隔的，即便是不能相见，父母对我们的挂念，我们对父母的眷恋，是一刻都未曾停止的……
第三、己酉取象为酒心巧克力，（己土为巧克力，酉金为藏在里面的酒），一颗巧克力入口，起初的感觉是苦的，待到口腔温度融化了巧克力，才能感受到酒的醇香。这个过程，就如同我们的人生一样，无论想达成什么目标，在收割之前，总是辛苦和磨折的，可当我们熬过了寒夜飘雪的岁月，最终迎来了那口酒的醇香……今年，对于我们每个人来说，都是很难的，因为大环境不乐观，很多人的事业都是不稳定的，不知道明天会怎样，大家一定要明白：我们以为人生是可以永远稳定的，这，不过是我们以为的，大运和流年，甚至流月、流日、流时，都有可能给我们的命运带来逆转，过分期待稳定的人生，是焦虑和精神内耗的根本来源，世事无常，我们只需要做好我们能做的每一件事儿，命运自会给予我们那一口醇香的酒，要相信且期盼……
第四、开个脑洞，酉金，可以取象为抽屉，己土看做是时光隧道，壬寅，壬取谐音人，寅木为人的脚，寅木和己土，便是一脚踏入时光隧道，这个取象，让我瞬间想到了多啦A梦的经典画面（大雄和机器猫进入到时空隧道），己酉月，恐怕也是怀旧的一个月，是思维和情绪的穿越，我们为什么会怀念过去？不是真的过去有多么的美好，而是因为那时候人小事儿少身体好，事儿是拖不跨人的，能拖垮人的，是情绪，而情绪，要靠疏解，而不是抑制，长时间抑制情绪，人对情感的感知力也是会下降的，麻木的人生才是最可悲的，不是么？怀旧，不失为一个疏解情绪的好办法……
第五、己酉，直观取象，便是朱玉蒙尘，这是被雪藏之象，在本月，如果你觉得自己被雪藏、得不到重用，在单位坐了冷板凳，亦或者受到了领导的打压，甚至说，经历失业，一定不要因此变得很丧，己酉，也为韬光养晦之象，要相信“乌云蔽日终有时，守得云开见月明”！
第六、酉金取象为夜明珠，而己土便是装夜明珠的盒子，这是买椟还珠之象，也是提醒我们：看待事物，不能只看表面，要能够触及实质性的层面才行，否则是容易出现判断失误的，就像以貌取人不可取，寅木在东，酉金为西，己土下面有东西，这东西，便是藏在表象下的本质！
第七、我们把己酉取象为珍珠奶茶，而壬寅，便是一杯清茶，或者中国传统的糖水，延伸一下：己酉代表的是流行的、网红的新鲜东西，而壬寅为流年，是长久的，传统的，经典的事物，也许，我们都会有尝试新鲜事物的好奇心，可能也会觉得各色的奶茶很好喝，但回到家中，还是一碗玉米糖水，更让我们觉得五脏六腑都是那么的妥帖，因为它是我们从小到大熟悉的味道，是带有情感和依恋的味道……
第八、说一下健康的问题，酉金为咽喉、肺部、呼吸系统，己土在酉金之上，为痰，为鼻涕，本月大家注意容易虚火上扬，容易有鼻塞、咳嗽等症状，换季之时，注意随时增减衣物，保持充足水分摄入！
第九、按照惯例说下股市，戊申月仿佛一个刹车，把上半年大家的投资热情开始浇凉，而己酉月似乎有又稍微放开了刹车，所以会有一定的反弹惯性，但易理上看，也是强弩之末，个股的分化也会比较大，就仿佛藏在土壤里的珍珠一样，需要精选才能找到一些有实力的股票！而对于大盘，也就是那样了，上上下下不痛不痒，基金的表现就可想而知的......
以上，为壬寅年己酉月月运综述，十天干的运势，明日起逐日发布，发布顺序依旧按照戊申月各天干下方评论数量由高到低依次发布……
时间来到了2022年的九月份，意味着壬寅年最为动荡的一个月，戊申月，即将过去了，流月戊申，为流年壬寅的天克地冲，看似天克地冲的流月变数和动荡颇多，实则，戊申就如同一个重启键，上半年疲于奔命却收获有限的我们，在戊申重新积攒能量，转换思路和方式，一键重启，开启了壬寅流年，下半年各自的人生剧本……己酉月，重启之后的第一个流月，又是怎样的一番景象呢：
首先，经历过戊申和壬寅的对抗之后，己酉月，如同一个迷你版的戊申，戊申和己酉，就如同壬寅和癸卯的关系，理解为一个产品线生产出来的，不同型号的产品，区别就在于，己酉，就是戊申mini，与流年壬寅的对抗，其实并非终止，只不过大将戊申换成了小将己酉，但在对抗的激烈程度上，是大幅度减小的。
在戊申月，我曾经说过，戊申和壬寅，便是“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”，如果说戊申，是水火淬炼的宝剑，那己酉，便是冠绝天下的小李飞刀，出手一刀，例无虚发。从戊申到己酉，也是一个精益求精的过程，流月的轮转揭示了一个道理：八月份，我们对自己的事业规划，今后的道路，有了一个大方向的勾勒，为着眼全局，本月，便是细化一些具体的步骤了，戊申月是大刀阔斧，己酉月便是精益求精，在本月，我们做的事情，更多的是在上个月的基础上，去细化一些具体的内容，大到政策，小到我们每个人的期许、工作，皆是如此……
其次，从取象来看，壬寅取象为参天大树的根，己酉，便是埋在树下的一坛女儿红，酉金为酒，在女儿满月之时埋于己土之下，或许，埋下之时，己土上还印有女儿满月的小脚丫，待女儿出嫁之时，挖出这坛酒宴请宾客……中国人的亲情总是浓醇又含蓄的，我们这代人的父母更是如此，并不会有太多爱是直接用言语表达的，但父母对我们的爱，从未有一刻停止过，从姗姗学步之时起，到我们一路求学，踏入社会，为人父母，马上又是中秋佳节，今年的中秋节，可能很多人因为yiqing的阻碍不能团圆，但这世间的万千情感，岂止是万水千山可以阻隔的，即便是不能相见，父母对我们的挂念，我们对父母的眷恋，是一刻都未曾停止的……
第三、己酉取象为酒心巧克力，（己土为巧克力，酉金为藏在里面的酒），一颗巧克力入口，起初的感觉是苦的，待到口腔温度融化了巧克力，才能感受到酒的醇香。这个过程，就如同我们的人生一样，无论想达成什么目标，在收割之前，总是辛苦和磨折的，可当我们熬过了寒夜飘雪的岁月，最终迎来了那口酒的醇香……今年，对于我们每个人来说，都是很难的，因为大环境不乐观，很多人的事业都是不稳定的，不知道明天会怎样，大家一定要明白：我们以为人生是可以永远稳定的，这，不过是我们以为的，大运和流年，甚至流月、流日、流时，都有可能给我们的命运带来逆转，过分期待稳定的人生，是焦虑和精神内耗的根本来源，世事无常，我们只需要做好我们能做的每一件事儿，命运自会给予我们那一口醇香的酒，要相信且期盼……
第四、开个脑洞，酉金，可以取象为抽屉，己土看做是时光隧道，壬寅，壬取谐音人，寅木为人的脚，寅木和己土，便是一脚踏入时光隧道，这个取象，让我瞬间想到了多啦A梦的经典画面（大雄和机器猫进入到时空隧道），己酉月，恐怕也是怀旧的一个月，是思维和情绪的穿越，我们为什么会怀念过去？不是真的过去有多么的美好，而是因为那时候人小事儿少身体好，事儿是拖不跨人的，能拖垮人的，是情绪，而情绪，要靠疏解，而不是抑制，长时间抑制情绪，人对情感的感知力也是会下降的，麻木的人生才是最可悲的，不是么？怀旧，不失为一个疏解情绪的好办法……
第五、己酉，直观取象，便是朱玉蒙尘，这是被雪藏之象，在本月，如果你觉得自己被雪藏、得不到重用，在单位坐了冷板凳，亦或者受到了领导的打压，甚至说，经历失业，一定不要因此变得很丧，己酉，也为韬光养晦之象，要相信“乌云蔽日终有时，守得云开见月明”！
第六、酉金取象为夜明珠，而己土便是装夜明珠的盒子，这是买椟还珠之象，也是提醒我们：看待事物，不能只看表面，要能够触及实质性的层面才行，否则是容易出现判断失误的，就像以貌取人不可取，寅木在东，酉金为西，己土下面有东西，这东西，便是藏在表象下的本质！
第七、我们把己酉取象为珍珠奶茶，而壬寅，便是一杯清茶，或者中国传统的糖水，延伸一下：己酉代表的是流行的、网红的新鲜东西，而壬寅为流年，是长久的，传统的，经典的事物，也许，我们都会有尝试新鲜事物的好奇心，可能也会觉得各色的奶茶很好喝，但回到家中，还是一碗玉米糖水，更让我们觉得五脏六腑都是那么的妥帖，因为它是我们从小到大熟悉的味道，是带有情感和依恋的味道……
第八、说一下健康的问题，酉金为咽喉、肺部、呼吸系统，己土在酉金之上，为痰，为鼻涕，本月大家注意容易虚火上扬，容易有鼻塞、咳嗽等症状，换季之时，注意随时增减衣物，保持充足水分摄入！
第九、按照惯例说下股市，戊申月仿佛一个刹车，把上半年大家的投资热情开始浇凉，而己酉月似乎有又稍微放开了刹车，所以会有一定的反弹惯性，但易理上看，也是强弩之末，个股的分化也会比较大，就仿佛藏在土壤里的珍珠一样，需要精选才能找到一些有实力的股票！而对于大盘，也就是那样了，上上下下不痛不痒，基金的表现就可想而知的......
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中建政研智库| 集团管控与内部控制体系整合的思路探讨
作者：企业服务事业群咨询总监李国军
基于中建政研企业管理咨询服务实践，笔者发现国内“集团型”企业在推进集团管控体系建设过程中，往往按照“总部功能定位与集团管控模式”、“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”、“子公司核心人员绩效与激励机制设计”等模块进行逻辑展开，完成相关规则设计。另外，基于公司治理需要，“集团型”企业构建内部控制体系的过程中也涉及到“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”三个模块，从管理实践看，集团管控体系与内部控制体系各有各的目的，但都有“控”的属性，且都服务于企业战略落地与业务管理，模块重合度高应属正常，同时在体系规划过程中更有必要将两者深度整合、融合。笔者在咨询实践中发现相当多的企业并未理清两者之间的关系，甚至认为，集团管控与内部控制不管是体系层面还是要素层面都应该是各自独立，以至于出现“集团管控制度汇编”与“内部控制制度汇编”并存的这种极端情形，着实给企业经营造成困扰。基于此，笔者就两体系融合进行了一些理论与实践的探讨，希望通过本文跟读者做沟通交流，以资借鉴。
一、浅析集团管控体系建设与运作
什么是“集团管控”？该如何定义？基于广泛的咨询实践，笔者认为“集团管控”应是组织管理的一个子范畴，是指集团型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和手段，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。其核心是权力制衡，也是在多层级委托代理关系设计与运作中寻找“自洽”的状态，为集团实现战略意图服务，最终获得企业价值的提升，股东价值的最大化。实践中，梳理集团管控的目的往往是为了解决企业中可能存在的以下问题，具体为：
1、集团化管理模式的选择。在集团集权与分权上，以及对下属企业控制的“度”上难以把握；
2、集团化管理中的平衡。集团资源分配难以在不同企业之间平衡，对下属单位的考核也难以达成平衡；
3、集团战略的贯彻执行。集团战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步；集团对外部环境的反应有时并没有下属企业敏感，外部环境变化时，战略调整不及时；
4、集团组织结构与下属企业的职能衔接。集团总部与下属单位的组织机构往往存在不同的形式，集团职能部门与下属企业相关机构对应关系设计混乱，不能有效衔接。
为解决类似上述的集团管控问题，笔者认为需要按照以下模式，展开体系性规划与设计。
落实到具体实践，需要完成如下领域的规划与设计工作，具体为：
1、总部功能定位与集团管控模式设计
基于公司发展战略，结合内外经营环境、现有组织能力评估、以及各分子公司（业务线）战略地位、发展阶段、资源相关度等因素，设定或选择适用的集团管控模式。企业选择管控模式时，（站在集团总部角度）从相对集权到相对分权划分为操作型管控、战略型管控、财务型管控，亦或是一些中间状态，比如介于操作型管控、战略型管控之间的战略操作型管控。不同分子公司（业务线）集团管控模式可能不同，在各分子公司（业务线）管控模式确定基础上，即可归纳、集成梳理、定义集团总部的功能定位。
2、总部组织机构与部门职能设计
在厘清集团总部功能定位基础上，深度结合“集团发展战略、总体功能定位、集团管控需求、公司治理需要、当下核心职能、组织功能扩展”等因素，规划或设置集团总部组织机构，定义部门核心职能，细化设计部门职能。在此过程中，对各分子公司（业务线）需要明确集团总部该管哪些？不该管哪些？
3、对子公司的治理体系设计与母子公司授权体系设计
集团总部功能定位和部门职能明确后，纵向穿透，即可开启子公司层面的治理体系以及母子公司授权体系设计工作。因操作性内容高度交叉，通常“对子公司的治理体系设计”与“母子公司授权体系设计”并行展开，集团总部功能定位厘清也就意味着分子公司的功能定位已经清晰化，在集团总体的组织机构管理原则指导下，基于《公司法》等相关法律法规实施子公司治理体系设计，明确子公司层面 “三（或四）会一层”的设置方案和机构权力、职能、议事规则等。
4、制度与流程设计
承接前述按照价值链梳理的管控链条，基于集团管控的需要，梳理各职能管理活动、业务管理活动的环节构成、运作特征、操作细则等，结合各管控链条的权责关系，以制度和（或）流程的方式展开“管控规则”细化设计，输出“制度汇编”、“流程汇编”相关文本。
5、子公司核心人员绩效与激励机制设计
子公司核心人员的绩效评价与激励是集团总部对分子公司管理中最重要的内容，通常采用BSC的结构设定子公司核心人员的绩效评价指标，并结合子公司功能定位、发展阶段、集团内战略地位等因素设计相应的激励机制，以及具体的工作流程和相关制度。
二、浅析内部控制体系建设与运作
内部控制简称“内控”，作为组织能力建设的一个子范畴，产生于美国，1949年美国注册会计师协会审计程序委员会对内部控制首次作出定义,即内部控制包括企业为了保护资产、检查会计数据的准确性和可靠性、提高经营效率、遵循既定的管理方针等所采用的组织工作及各种协调方法和措施。从字面可以看出，此时的内部控制涵盖内部会计控制和内部管理控制。
自此，内部控制一词便高频度出现在国内企业经营、投资融资、运营管理等领域。《企业内部控制基本规范》对内部控制的解构可以概括为三个五，即：五个目标、五项原则、五大要素，即：
五个目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
相比于COSO，我国财政部对内部控制目标进行了扩展与创新，增加了“资产安全”、“促进企业实现发展战略”两项。
五项原则：全面性、重要性、制衡性、适应性及成本效益原则。
五大要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
1、组织战略与经营目标解读
内部控制体系建设与运作应服务于组织战略落地和经营目标达成，所以，内部控制体系建设的第一步应从组织战略与经营目标解读开始，通过深入解读，厘清组织战略与经营目标对组织能力（当下、未来）的要求。
2、业务（或职能）体系梳理与活动解析
组织能力建设须与“业务或职能管理”融为一体，脱离“业务或职能管理”谈组织能力是不成立的，也即，只有内部控制体系相关要求与“业务或职能管理”活动充分融合，才能作用于组织能力提升、服务于企业经营目标达成、支撑战略落地。因此，梳理组织的业务（或职能）管理体系是内部控制体系建设与运作的关键步骤，且应覆盖或超过《企业内部控制应用指引》的范围，做到全要素、全过程、全环节，无盲点。在梳理业务（或职能）管理体系过程中，并行开展业务（或职能）管理活动解析，解析业务（或职能）管理活动各环节的5M1E，准确把握业务（或职能）管理活动运作特征和“5M1E组合效应”，这是一项非常基础性的工作，其有效开展将为内部控制要求与“业务或职能管理规则”的充分融合做好铺垫。
3、风险源识别与风险控制矩阵设计
基于组织战略与经营目标解读结果，结合内外经营环境，以及业务（或职能）管理活动解析所确认到的组织能力现状，识别、表述内部控制体系的风险源，实操中通常分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险五类，最后输出《风险源库》。进而开展风险评估，针对各风险源，根据风险发生可能性、风险影响程度作出判断，实施风险分层，并基于风险源评价结果，在对全部风险源规划和设计风险应对策略（风险承担、风险规避、风险转移、风险控制）基础上，整合上述信息输出《风险控制矩阵》。
4、组织机构与部门职能建议
《企业内部控制基本规范》中对组织机构、公司治理提出了很多“内控视角”下的要求，在内部控制体系建设过程中，对公司治理、组织机构设置、机构职能进行优化是大概率事件，特别是“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制”等内部控制措施的落地，往往需要企业作出组织性、体系性安排，并直接影响机构职能设置，所以，在内部控制体系建设与运作过程中，（必要时）提出组织机构与部门职能优化建议是一种常态。
5、权责体系设计
内部控制措施中最常见、常用的是“授权审批控制”，内部控制体系的“授权审批控制”要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。要求企业编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。要求企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
6、制度与流程设计
内部控制体系建设最终要落实到“规则”上，准确地讲，要落实到“业务（或职能）管理活动的规则”上，内部控制措施所谈的“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等”，也需要与具体的业务（或职能）管理活动结合，才能输出组织适用的规则。
7、内部控制体系规范性文件输出
实践中，基于《企业内部控制基本规范》构建的企业内部控制体系，往往需要结合上市规则、监管要求和自身管理需求，设计和输出《内部控制手册》和《内部控制评价手册》等规范性文件。
三、集团管控与内部控制体系整合构建的系统思考
1、从体系的逻辑内涵看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。在人类社会的工商业实践中，为提升价值创造能力，保持经营与运营稳健性，针对工商企业治理出现了各种各样的管理体系，比如：质量管理体系、环境管理体系、目标管理体系、合规管理体系、惩防体系、风险管理体系、社会责任体系等等。这些体系有的是官方推动，有的是民间推动，有的是市场推动，各体系从不同侧面对公司治理提出要求，但最终都落实到组织能力建设上。实践中，我们看到，在提升企业治理能力同时，多体系林立也给企业带来一定的困扰，体系整合的必要性日渐突出。
同样，集团管控与内部控制体系也是如此，两者皆是组织能力建设的一个子范畴，基于管理实践与理论总结，笔者认为，两者在如下几方面的共性特征明显。
1）共同服务于企业战略。在集团管控的定义中，非常明确的指出实现集团公司战略目标是开展“管控规则”安排的最终目的，也即，后续所有涉及管控的规则安排皆是围绕这个初衷；在内部控制体系中，《企业内部控制基本规范》五大目标的最高目标为“促进企业实现发展战略”，也即，前四项是初级目标、中级目标，而保障战略落地才是最终目标。
2）同样基于委托代理理论。集团管控涉及多主体、多层级、多层级主体，授权体系及管控关系设计皆基于委托代理理论；而内部控制体系涉及的常规授权和特别授权，及相关制衡机制设计要求，也是基于委托代理理论，在此维度，两者的实质性内涵一致，目的皆在于“权力制衡”。
3）共同服务于公司治理与组织管理。集团管控属于组织管理范畴，但又与公司治理相互渗透、彼此交融；内部控制体系属于公司治理范畴，但体系设计上，又与组织管理相互融合。两者在与业务活动、管理活动、经济活动深度融合过程中，其未来价值走向将逐步趋同。
2、从企业管理具体实践看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。梳理集团管控与内部控制体系建设过程中（可能）涉及的作业模块，如下：
四、总结
综上所述，集团管控体系与内部控制体系是可以整合的，实践中也必须予以整合。笔者2018年服务过山东国资委所属某国企LT集团的“双控（管控、内控）体系建设项目”，即是按照上述技术路线展开，并在“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”过程中整合展开。在确保集团管控体系、内部控制体系各自完整性的基础上，共性的技术环节合并执行，同时兼顾并满足集团管控体系、内部控制体系的要求。从结果看，在满足集团公司上市对内部控制体系要求的基础上，同时解决了集团总部与9家子公司间的管控关系设计及具体管控规则安排，文本减少了，增强了客户价值感受。
作者：企业服务事业群咨询总监李国军
基于中建政研企业管理咨询服务实践，笔者发现国内“集团型”企业在推进集团管控体系建设过程中，往往按照“总部功能定位与集团管控模式”、“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”、“子公司核心人员绩效与激励机制设计”等模块进行逻辑展开，完成相关规则设计。另外，基于公司治理需要，“集团型”企业构建内部控制体系的过程中也涉及到“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”三个模块，从管理实践看，集团管控体系与内部控制体系各有各的目的，但都有“控”的属性，且都服务于企业战略落地与业务管理，模块重合度高应属正常，同时在体系规划过程中更有必要将两者深度整合、融合。笔者在咨询实践中发现相当多的企业并未理清两者之间的关系，甚至认为，集团管控与内部控制不管是体系层面还是要素层面都应该是各自独立，以至于出现“集团管控制度汇编”与“内部控制制度汇编”并存的这种极端情形，着实给企业经营造成困扰。基于此，笔者就两体系融合进行了一些理论与实践的探讨，希望通过本文跟读者做沟通交流，以资借鉴。
一、浅析集团管控体系建设与运作
什么是“集团管控”？该如何定义？基于广泛的咨询实践，笔者认为“集团管控”应是组织管理的一个子范畴，是指集团型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和手段，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。其核心是权力制衡，也是在多层级委托代理关系设计与运作中寻找“自洽”的状态，为集团实现战略意图服务，最终获得企业价值的提升，股东价值的最大化。实践中，梳理集团管控的目的往往是为了解决企业中可能存在的以下问题，具体为：
1、集团化管理模式的选择。在集团集权与分权上，以及对下属企业控制的“度”上难以把握；
2、集团化管理中的平衡。集团资源分配难以在不同企业之间平衡，对下属单位的考核也难以达成平衡；
3、集团战略的贯彻执行。集团战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步；集团对外部环境的反应有时并没有下属企业敏感，外部环境变化时，战略调整不及时；
4、集团组织结构与下属企业的职能衔接。集团总部与下属单位的组织机构往往存在不同的形式，集团职能部门与下属企业相关机构对应关系设计混乱，不能有效衔接。
为解决类似上述的集团管控问题，笔者认为需要按照以下模式，展开体系性规划与设计。
落实到具体实践，需要完成如下领域的规划与设计工作，具体为：
1、总部功能定位与集团管控模式设计
基于公司发展战略，结合内外经营环境、现有组织能力评估、以及各分子公司（业务线）战略地位、发展阶段、资源相关度等因素，设定或选择适用的集团管控模式。企业选择管控模式时，（站在集团总部角度）从相对集权到相对分权划分为操作型管控、战略型管控、财务型管控，亦或是一些中间状态，比如介于操作型管控、战略型管控之间的战略操作型管控。不同分子公司（业务线）集团管控模式可能不同，在各分子公司（业务线）管控模式确定基础上，即可归纳、集成梳理、定义集团总部的功能定位。
2、总部组织机构与部门职能设计
在厘清集团总部功能定位基础上，深度结合“集团发展战略、总体功能定位、集团管控需求、公司治理需要、当下核心职能、组织功能扩展”等因素，规划或设置集团总部组织机构，定义部门核心职能，细化设计部门职能。在此过程中，对各分子公司（业务线）需要明确集团总部该管哪些？不该管哪些？
3、对子公司的治理体系设计与母子公司授权体系设计
集团总部功能定位和部门职能明确后，纵向穿透，即可开启子公司层面的治理体系以及母子公司授权体系设计工作。因操作性内容高度交叉，通常“对子公司的治理体系设计”与“母子公司授权体系设计”并行展开，集团总部功能定位厘清也就意味着分子公司的功能定位已经清晰化，在集团总体的组织机构管理原则指导下，基于《公司法》等相关法律法规实施子公司治理体系设计，明确子公司层面 “三（或四）会一层”的设置方案和机构权力、职能、议事规则等。
4、制度与流程设计
承接前述按照价值链梳理的管控链条，基于集团管控的需要，梳理各职能管理活动、业务管理活动的环节构成、运作特征、操作细则等，结合各管控链条的权责关系，以制度和（或）流程的方式展开“管控规则”细化设计，输出“制度汇编”、“流程汇编”相关文本。
5、子公司核心人员绩效与激励机制设计
子公司核心人员的绩效评价与激励是集团总部对分子公司管理中最重要的内容，通常采用BSC的结构设定子公司核心人员的绩效评价指标，并结合子公司功能定位、发展阶段、集团内战略地位等因素设计相应的激励机制，以及具体的工作流程和相关制度。
二、浅析内部控制体系建设与运作
内部控制简称“内控”，作为组织能力建设的一个子范畴，产生于美国，1949年美国注册会计师协会审计程序委员会对内部控制首次作出定义,即内部控制包括企业为了保护资产、检查会计数据的准确性和可靠性、提高经营效率、遵循既定的管理方针等所采用的组织工作及各种协调方法和措施。从字面可以看出，此时的内部控制涵盖内部会计控制和内部管理控制。
自此，内部控制一词便高频度出现在国内企业经营、投资融资、运营管理等领域。《企业内部控制基本规范》对内部控制的解构可以概括为三个五，即：五个目标、五项原则、五大要素，即：
五个目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
相比于COSO，我国财政部对内部控制目标进行了扩展与创新，增加了“资产安全”、“促进企业实现发展战略”两项。
五项原则：全面性、重要性、制衡性、适应性及成本效益原则。
五大要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
1、组织战略与经营目标解读
内部控制体系建设与运作应服务于组织战略落地和经营目标达成，所以，内部控制体系建设的第一步应从组织战略与经营目标解读开始，通过深入解读，厘清组织战略与经营目标对组织能力（当下、未来）的要求。
2、业务（或职能）体系梳理与活动解析
组织能力建设须与“业务或职能管理”融为一体，脱离“业务或职能管理”谈组织能力是不成立的，也即，只有内部控制体系相关要求与“业务或职能管理”活动充分融合，才能作用于组织能力提升、服务于企业经营目标达成、支撑战略落地。因此，梳理组织的业务（或职能）管理体系是内部控制体系建设与运作的关键步骤，且应覆盖或超过《企业内部控制应用指引》的范围，做到全要素、全过程、全环节，无盲点。在梳理业务（或职能）管理体系过程中，并行开展业务（或职能）管理活动解析，解析业务（或职能）管理活动各环节的5M1E，准确把握业务（或职能）管理活动运作特征和“5M1E组合效应”，这是一项非常基础性的工作，其有效开展将为内部控制要求与“业务或职能管理规则”的充分融合做好铺垫。
3、风险源识别与风险控制矩阵设计
基于组织战略与经营目标解读结果，结合内外经营环境，以及业务（或职能）管理活动解析所确认到的组织能力现状，识别、表述内部控制体系的风险源，实操中通常分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险五类，最后输出《风险源库》。进而开展风险评估，针对各风险源，根据风险发生可能性、风险影响程度作出判断，实施风险分层，并基于风险源评价结果，在对全部风险源规划和设计风险应对策略（风险承担、风险规避、风险转移、风险控制）基础上，整合上述信息输出《风险控制矩阵》。
4、组织机构与部门职能建议
《企业内部控制基本规范》中对组织机构、公司治理提出了很多“内控视角”下的要求，在内部控制体系建设过程中，对公司治理、组织机构设置、机构职能进行优化是大概率事件，特别是“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制”等内部控制措施的落地，往往需要企业作出组织性、体系性安排，并直接影响机构职能设置，所以，在内部控制体系建设与运作过程中，（必要时）提出组织机构与部门职能优化建议是一种常态。
5、权责体系设计
内部控制措施中最常见、常用的是“授权审批控制”，内部控制体系的“授权审批控制”要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。要求企业编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。要求企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
6、制度与流程设计
内部控制体系建设最终要落实到“规则”上，准确地讲，要落实到“业务（或职能）管理活动的规则”上，内部控制措施所谈的“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等”，也需要与具体的业务（或职能）管理活动结合，才能输出组织适用的规则。
7、内部控制体系规范性文件输出
实践中，基于《企业内部控制基本规范》构建的企业内部控制体系，往往需要结合上市规则、监管要求和自身管理需求，设计和输出《内部控制手册》和《内部控制评价手册》等规范性文件。
三、集团管控与内部控制体系整合构建的系统思考
1、从体系的逻辑内涵看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。在人类社会的工商业实践中，为提升价值创造能力，保持经营与运营稳健性，针对工商企业治理出现了各种各样的管理体系，比如：质量管理体系、环境管理体系、目标管理体系、合规管理体系、惩防体系、风险管理体系、社会责任体系等等。这些体系有的是官方推动，有的是民间推动，有的是市场推动，各体系从不同侧面对公司治理提出要求，但最终都落实到组织能力建设上。实践中，我们看到，在提升企业治理能力同时，多体系林立也给企业带来一定的困扰，体系整合的必要性日渐突出。
同样，集团管控与内部控制体系也是如此，两者皆是组织能力建设的一个子范畴，基于管理实践与理论总结，笔者认为，两者在如下几方面的共性特征明显。
1）共同服务于企业战略。在集团管控的定义中，非常明确的指出实现集团公司战略目标是开展“管控规则”安排的最终目的，也即，后续所有涉及管控的规则安排皆是围绕这个初衷；在内部控制体系中，《企业内部控制基本规范》五大目标的最高目标为“促进企业实现发展战略”，也即，前四项是初级目标、中级目标，而保障战略落地才是最终目标。
2）同样基于委托代理理论。集团管控涉及多主体、多层级、多层级主体，授权体系及管控关系设计皆基于委托代理理论；而内部控制体系涉及的常规授权和特别授权，及相关制衡机制设计要求，也是基于委托代理理论，在此维度，两者的实质性内涵一致，目的皆在于“权力制衡”。
3）共同服务于公司治理与组织管理。集团管控属于组织管理范畴，但又与公司治理相互渗透、彼此交融；内部控制体系属于公司治理范畴，但体系设计上，又与组织管理相互融合。两者在与业务活动、管理活动、经济活动深度融合过程中，其未来价值走向将逐步趋同。
2、从企业管理具体实践看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。梳理集团管控与内部控制体系建设过程中（可能）涉及的作业模块，如下：
四、总结
综上所述，集团管控体系与内部控制体系是可以整合的，实践中也必须予以整合。笔者2018年服务过山东国资委所属某国企LT集团的“双控（管控、内控）体系建设项目”，即是按照上述技术路线展开，并在“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”过程中整合展开。在确保集团管控体系、内部控制体系各自完整性的基础上，共性的技术环节合并执行，同时兼顾并满足集团管控体系、内部控制体系的要求。从结果看，在满足集团公司上市对内部控制体系要求的基础上，同时解决了集团总部与9家子公司间的管控关系设计及具体管控规则安排，文本减少了，增强了客户价值感受。
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一.永远记得设止损。只有合理的控制了仓位，才有稳定盈利的机会。现货黄金投资只有保证自己的本金,才是长期获利的基本保证。为了更好的把风险控制在 目标范围，下任何一 -张单都要有止损。
二.仓位勿过重。为什么仓位不要过重呢?应为现货黄金交易采用的是保证金制度。同时资金的杠杆效应就如同-把双刃剑，高额的收益同时风险也就巨大，所以现货黄金投资者要注意仓位控制。
三制定一个可行的目标。做什么事情都要给自己设定，-个目标，而且不要把感情和金钱牵扯到一起。做现货黄金投资的时候要简简单单地把每--次做单看作是一次商业交易，不要牵扯感情。如果有损失，学会接受它，并且朝前看。
四.制定一个可行的目标。做什么事情都要给自己设定.一个目标，而且不要把感情和金钱牵扯到一起。做现货黄金投资的时候要简简单单地把每一次做单看作是一次商业交易，不要牵扯感情。如果有损失，学会接受它，并且朝前看。
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