#如何着手分析一个行业#
做行业分析，很容易陷入一个误区，就是认为：我只要能找到最全的、最准的信息，就能做好行研。要快速建立一个行业的认知，一定需要两条腿走路：一个是思考框架，一个是信息渠道。
前者是核心，后者仅是手段。不带任何框架来读信息，必然会淹没在海量的信息中，没有任何的独立思考可言。
一、思考框架
关于思考框架，你只需要：
（1）把握一个本质：生意的本质就是把什么产品（What）、以什么方式（How）、卖给谁（Who）；
（2）学会两个工具：学会“拆”（细分拆解） 和 学会“比”（竞品对比）；
一提分析框架，你可能想到一堆波特五力模型、SWOT分析什么的，或者各种行研大神都有自己的一套分析体系。结果很多人还没开始分析，就已经被乱七八糟的框架搞晕了。其实思考框架可以非常非常简单。
因为了解一个生意的本质，无非三个要素：Who，What，How
你的用户是谁？（Who，用户）
你的产品是什么？（What，产品）
你怎么收费？（How，盈利模式）
说白了就是，通过什么方式(How) 把什么产品(What) 卖给谁(Who)？所有的资料和信息，都要首先围绕这几个方面来展开。咨询公司里工作，我也经常不得不去马上研究一些很陌生、很偏僻的行业。而回归生意的本质来进行思考，就能把很陌生的行业、瞬间变得清晰简单。
我举个栗子：比如你要分析的是瓷砖行业。很多人都对这个行业并不熟悉，也不像互联网行业那么耳熟能详。其实不用慌，瓷砖行业跟你所熟悉的餐馆行业没啥区别，我们沿着Who，What，How一个个来看：
1、Who：用户
餐馆的用户是来吃饭的人，而瓷砖行业的用户就是要买瓷砖的人呗。这听起来不是废话嘛。别着急，展现真正技术的时刻到了。体现思考深度的关键，在于你能不能对用户进行深入的细分拆解（Segmentation）
—— 即我前文提到的第一个工具。一般我们可以按照“主体特质”、“地域分布”、“存量增量”对用户需求进行细分，
（1）按照主体特质，瓷砖市场可以按照装修的场景分为居民楼、商业楼、公共设施、交通基建等，而来自居民楼的需求又可以分为分为To Customer类（面向居民的终端零售）和To Business类（装修公司/地产商等）的用户。
（2）按照地域分布，瓷砖市场可以分为内销和出口，内销又可以分为华东、华北、华南等，甚至可以按照省份和不同线级城市来划分。之所以要按照地域划分一下，一方面是因为各地需求偏好不同、另一方面也是为了给分析竞争格局做铺垫。
（3）按照增量存量，瓷砖市场可以分为新建建筑的装修需求、和现有建筑的替换需求。前者往往更多是To Business的购买者，而后者更多对应To Customer的市场。
每一类主体的需求特征都是不一样的，购买驱动因素和对应的产品也不同，市场规模也各不相同。所以一定要做好拆分。
这么一拆，是不是瞬间对瓷砖市场的WHO（用户）有了更立体的认知了？有没有觉得仿佛自己更懂这个市场了一些？
2、What：产品
餐馆的产品是菜品，而瓷砖行业的产品就是瓷砖呗....又是废话！但瓷砖其实可大有学问，可以分别按照使用场景、功能型号、价位水平几个维度来拆解下：
按照场景，可以分为地面瓷砖、墙面瓷砖、天花板砖、卫浴瓷砖等等；
按照功能，可以分为不同的材质、花色、尺寸等等，以及各种防水、防滑、防腐等功能；
按照价位，可以分为高端、中端、低端，用于精装修或普通装修等；
拆出来这么一大堆有什么用呢？
每个产品特质，都代表着一个公司的竞争力（比如拥有更全的花色尺寸、拥有更多的防摔防水功能，或者拥有更高的性价比等等），更代表着这一系列功能背后、整个价值链上的能力（比如采购溢价能力、生产能力、管理能力、研发设计能力等等）。
只有把产品特质分析透，你才能把握每个公司的“相对竞争优势”，把握一个行业的胜负手。
所以你说这样拆有没有用？
3、How：盈利模式
盈利模式就是这个行业靠什么收费。
同样是瓷砖行业，有的公司靠卖瓷砖收费，有的公司靠上门装修收费，有的公司薄利多销，有的公司薄销多利，不同的盈利模式，归根结底还是对应到公司背后价值链上的能力（跟前面说的一样，比如采购溢价能力、生产能力、管理能力、研发设计能力等等）。
而且这些能力是相对于竞争者而言的，也就是所谓的“相对竞争优势”。
我们总结下，Who，What，How的关系如下图：最后要注意的是，分析Who，What，How每个方面时，要注意使用我们的第二个工具——学会“比”，即进行公司之间的对比，对比不同公司的Who，What，How的差异，尤其是对比行业龙头与一般公司的差异，你往往就会从中发现这个行业成功的best practice（最佳实践）。
4、财务表现
刚才讲的三个Who、What、How讲的都是业务层面，聊来聊去都是定性的讨论，但是一个业务最终都会定量地反映到财务业绩层面，毕竟一个企业本质上是要赚钱（Profit）。
所以我们还要增加一个分析维度，就是财务维度。既然企业是要赚钱，我们就看看哪些要素影响了企业赚钱的能力。很明显，利润 = 收入 - 成本，所以我们仍然要利用“细分拆解”的工具，分别把收入和成本做拆解。
把不同部分收入和成本的数字（所占比例）分别写下来，一般要对行业龙头企业的利润一一进行梳理，就能看出他们从收入和成本比例上的差异，以此为突破口、对应到他们业务层面的优势劣势。
可能你会发现，这部分财务的分析和前面业务的（who、what、how）有很多重叠，没错，业务是财务的原因，所以你可以通过分析业务决策、来预测财务表现，财务是业务的总结，所以你可以通过观察财务表现、来评估业务状况，能够把二者融会贯通、合二为一，你就对这个行业慢慢入门了。
最后，说一句可能会让很多人失望的大实话，就是：哪怕你穷尽了所有二手渠道的信息，
也许只能无限趋近80%的真相。而剩下的20%、也是真正拉开差距的20%信息，往往掌握在关键的“人”手里。
所以要么你积极social认识更多掌握关键信息的人，要么就尽量花钱打cold call来弥补。行研永远不能脱离“人”而独立存在。一方面，思考的过程离不开人，离不开你自己的思考、整理、归纳，另一方面，信息搜集过程也离不开人，离不开你的人脉、交际、与更多人交流信息。
行研永远不是客观的，却可以是有思考、有温度的。
做行业分析，很容易陷入一个误区，就是认为：我只要能找到最全的、最准的信息，就能做好行研。要快速建立一个行业的认知，一定需要两条腿走路：一个是思考框架，一个是信息渠道。
前者是核心，后者仅是手段。不带任何框架来读信息，必然会淹没在海量的信息中，没有任何的独立思考可言。
一、思考框架
关于思考框架，你只需要：
（1）把握一个本质：生意的本质就是把什么产品（What）、以什么方式（How）、卖给谁（Who）；
（2）学会两个工具：学会“拆”（细分拆解） 和 学会“比”（竞品对比）；
一提分析框架，你可能想到一堆波特五力模型、SWOT分析什么的，或者各种行研大神都有自己的一套分析体系。结果很多人还没开始分析，就已经被乱七八糟的框架搞晕了。其实思考框架可以非常非常简单。
因为了解一个生意的本质，无非三个要素：Who，What，How
你的用户是谁？（Who，用户）
你的产品是什么？（What，产品）
你怎么收费？（How，盈利模式）
说白了就是，通过什么方式(How) 把什么产品(What) 卖给谁(Who)？所有的资料和信息，都要首先围绕这几个方面来展开。咨询公司里工作，我也经常不得不去马上研究一些很陌生、很偏僻的行业。而回归生意的本质来进行思考，就能把很陌生的行业、瞬间变得清晰简单。
我举个栗子：比如你要分析的是瓷砖行业。很多人都对这个行业并不熟悉，也不像互联网行业那么耳熟能详。其实不用慌，瓷砖行业跟你所熟悉的餐馆行业没啥区别，我们沿着Who，What，How一个个来看：
1、Who：用户
餐馆的用户是来吃饭的人，而瓷砖行业的用户就是要买瓷砖的人呗。这听起来不是废话嘛。别着急，展现真正技术的时刻到了。体现思考深度的关键，在于你能不能对用户进行深入的细分拆解（Segmentation）
—— 即我前文提到的第一个工具。一般我们可以按照“主体特质”、“地域分布”、“存量增量”对用户需求进行细分，
（1）按照主体特质，瓷砖市场可以按照装修的场景分为居民楼、商业楼、公共设施、交通基建等，而来自居民楼的需求又可以分为分为To Customer类（面向居民的终端零售）和To Business类（装修公司/地产商等）的用户。
（2）按照地域分布，瓷砖市场可以分为内销和出口，内销又可以分为华东、华北、华南等，甚至可以按照省份和不同线级城市来划分。之所以要按照地域划分一下，一方面是因为各地需求偏好不同、另一方面也是为了给分析竞争格局做铺垫。
（3）按照增量存量，瓷砖市场可以分为新建建筑的装修需求、和现有建筑的替换需求。前者往往更多是To Business的购买者，而后者更多对应To Customer的市场。
每一类主体的需求特征都是不一样的，购买驱动因素和对应的产品也不同，市场规模也各不相同。所以一定要做好拆分。
这么一拆，是不是瞬间对瓷砖市场的WHO（用户）有了更立体的认知了？有没有觉得仿佛自己更懂这个市场了一些？
2、What：产品
餐馆的产品是菜品，而瓷砖行业的产品就是瓷砖呗....又是废话！但瓷砖其实可大有学问，可以分别按照使用场景、功能型号、价位水平几个维度来拆解下：
按照场景，可以分为地面瓷砖、墙面瓷砖、天花板砖、卫浴瓷砖等等；
按照功能，可以分为不同的材质、花色、尺寸等等，以及各种防水、防滑、防腐等功能；
按照价位，可以分为高端、中端、低端，用于精装修或普通装修等；
拆出来这么一大堆有什么用呢？
每个产品特质，都代表着一个公司的竞争力（比如拥有更全的花色尺寸、拥有更多的防摔防水功能，或者拥有更高的性价比等等），更代表着这一系列功能背后、整个价值链上的能力（比如采购溢价能力、生产能力、管理能力、研发设计能力等等）。
只有把产品特质分析透，你才能把握每个公司的“相对竞争优势”，把握一个行业的胜负手。
所以你说这样拆有没有用？
3、How：盈利模式
盈利模式就是这个行业靠什么收费。
同样是瓷砖行业，有的公司靠卖瓷砖收费，有的公司靠上门装修收费，有的公司薄利多销，有的公司薄销多利，不同的盈利模式，归根结底还是对应到公司背后价值链上的能力（跟前面说的一样，比如采购溢价能力、生产能力、管理能力、研发设计能力等等）。
而且这些能力是相对于竞争者而言的，也就是所谓的“相对竞争优势”。
我们总结下，Who，What，How的关系如下图：最后要注意的是，分析Who，What，How每个方面时，要注意使用我们的第二个工具——学会“比”，即进行公司之间的对比，对比不同公司的Who，What，How的差异，尤其是对比行业龙头与一般公司的差异，你往往就会从中发现这个行业成功的best practice（最佳实践）。
4、财务表现
刚才讲的三个Who、What、How讲的都是业务层面，聊来聊去都是定性的讨论，但是一个业务最终都会定量地反映到财务业绩层面，毕竟一个企业本质上是要赚钱（Profit）。
所以我们还要增加一个分析维度，就是财务维度。既然企业是要赚钱，我们就看看哪些要素影响了企业赚钱的能力。很明显，利润 = 收入 - 成本，所以我们仍然要利用“细分拆解”的工具，分别把收入和成本做拆解。
把不同部分收入和成本的数字（所占比例）分别写下来，一般要对行业龙头企业的利润一一进行梳理，就能看出他们从收入和成本比例上的差异，以此为突破口、对应到他们业务层面的优势劣势。
可能你会发现，这部分财务的分析和前面业务的（who、what、how）有很多重叠，没错，业务是财务的原因，所以你可以通过分析业务决策、来预测财务表现，财务是业务的总结，所以你可以通过观察财务表现、来评估业务状况，能够把二者融会贯通、合二为一，你就对这个行业慢慢入门了。
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