#HR必备干货# 如何避免绩效考核流于形式?
关键一：企业高层真正重视
企业家在口头都表示很重视绩效考核，但真正要他座下来商讨绩效目标，制订绩效计划，审定绩效考核制度的时候，就说我很忙，很忙。该他做的事，都请人力资源部经理代劳了。
因此，企业高管层不从思想上重视绩效考核的实施，绩效是做不好的。高管层正确的绩效理念和文化是确保绩效体系落地的思想保障。只有他们重视起来，并要求各级管理干部将绩效融入到日常管理中，将绩效视为管理的有效工具，而不是额外的负担。这样绩效考核体系才能有效运行。
关键二：企业管理层真正乐意去做
许多企业做绩效考核方案，一般不是老板一头热，便是人力资源部经理在发热，认为如今企业不做绩效考核不是好企业。其实，绩效考核体系是个系统工程，从上到下，从下到上，都要参与。都要考核，都要评价。
因此，公司，部门，岗位绩效目标的设定，绩效计划的制订，绩效考核的方式，绩效结果的应用执行、绩效激励等都需要各阶层管理者愿意去做，乐意去做，并认为绩效考核确实是他工作的好工具，管理的好帮手，员工业绩体现的好办法。
从中能体现公平、公正与公开，形成团队合力和活力，这样管理者乐意了，就不会有“平均主义”，“吃大锅饭”等现象产生，绩效考核就能有效执行。所以，如何让各阶层管理者乐意参与呢?绩效考核不是考核完就扣工资、扣奖金，对他们应该是一种激励。
所以绩效KPI目标设定要合理，考核过程要公平，员工能力要培育，考核激励要突出，绩效沟通要愉快，绩效考核体系大家都能理解，这样才能使公司的绩效考核体有效运行。
关键三：企业绩效考核真正系统化
绩效考核不同于绩效考核，不能头痛医头，脚痛医脚，按下葫芦起来瓢。绩效考核体系是一个系统的闭环。
从公司年度绩效目标制订与分解，到各部门、各岗位绩效计划的制订与实施，过程中的沟通与辅导，绩效考核的方式、方法、权重、原则和评估，绩效结果的应用面谈反馈都要做到系统，全面，有效。
所以，绩效考核体系一旦运行后，要重视试运行环节，发现问题解决问题，发生问题解决问题，使得绩效形成体系，形成合力，高效、科学、合理，才能有效执行。
关键四：真正由专业人员监督检查、实施
绩效考核体系的实施必须成立专业绩效考核委员会，由专业管理者和团队来实施推行。绩效考核制度实施是循序渐进的过程，是PDCA循环的过程，是不断检查、监督修正的过程。
没有专业人员来操作是做不好绩效的。绩效考核体现公司或部门的要求，重结果。而绩效计划是为确保绩效目标达成的具体行动举措，重过程。只有当结果与过程有效结合，才能真正确保绩效的落地和绩效目标的实现。
因此，绩效考核的实施不能是“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”，使绩效考核形式化。每位被考核者在签定好绩效考核目标和承诺后，如何按照绩效计划的要求，一步一个脚印往前走。
在过程中按计划实施，出了问题不推责，需要有专业人员来监督部门绩效和岗位绩效，这样考核才能确保过程到位，不流于形式。
关键五：真正确保绩效考核全方位沟通
绩效考核是一项管理工具，更是一种管理行为模式。需要大量的沟通。绩效目标制订要双向沟通，绩效过程辅导需要沟通，绩效产生问题解决需要沟通，绩效考核结果出来需要面谈反馈沟通，绩效计划改进需要双向沟通，总之沟通无处不在。
绩效沟通是绩效考核的灵魂。考核者与被考核者之间应就绩效指标、指标权重、目标值、评分规则、绩效结果等方面进行充分、有效的沟通，达成一致，被考核者才能从内心深入接受考核，并积极主动地完成考核者提出的要求，否则绩效落地只能“水中月，镜中花”。因此，将沟通贯穿在绩效考核的始终，绩效考核便真正落地、生根、开花、结果。
关键一：企业高层真正重视
企业家在口头都表示很重视绩效考核，但真正要他座下来商讨绩效目标，制订绩效计划，审定绩效考核制度的时候，就说我很忙，很忙。该他做的事，都请人力资源部经理代劳了。
因此，企业高管层不从思想上重视绩效考核的实施，绩效是做不好的。高管层正确的绩效理念和文化是确保绩效体系落地的思想保障。只有他们重视起来，并要求各级管理干部将绩效融入到日常管理中，将绩效视为管理的有效工具，而不是额外的负担。这样绩效考核体系才能有效运行。
关键二：企业管理层真正乐意去做
许多企业做绩效考核方案，一般不是老板一头热，便是人力资源部经理在发热，认为如今企业不做绩效考核不是好企业。其实，绩效考核体系是个系统工程，从上到下，从下到上，都要参与。都要考核，都要评价。
因此，公司，部门，岗位绩效目标的设定，绩效计划的制订，绩效考核的方式，绩效结果的应用执行、绩效激励等都需要各阶层管理者愿意去做，乐意去做，并认为绩效考核确实是他工作的好工具，管理的好帮手，员工业绩体现的好办法。
从中能体现公平、公正与公开，形成团队合力和活力，这样管理者乐意了，就不会有“平均主义”，“吃大锅饭”等现象产生，绩效考核就能有效执行。所以，如何让各阶层管理者乐意参与呢?绩效考核不是考核完就扣工资、扣奖金，对他们应该是一种激励。
所以绩效KPI目标设定要合理，考核过程要公平，员工能力要培育，考核激励要突出，绩效沟通要愉快，绩效考核体系大家都能理解，这样才能使公司的绩效考核体有效运行。
关键三：企业绩效考核真正系统化
绩效考核不同于绩效考核，不能头痛医头，脚痛医脚，按下葫芦起来瓢。绩效考核体系是一个系统的闭环。
从公司年度绩效目标制订与分解，到各部门、各岗位绩效计划的制订与实施，过程中的沟通与辅导，绩效考核的方式、方法、权重、原则和评估，绩效结果的应用面谈反馈都要做到系统，全面，有效。
所以，绩效考核体系一旦运行后，要重视试运行环节，发现问题解决问题，发生问题解决问题，使得绩效形成体系，形成合力，高效、科学、合理，才能有效执行。
关键四：真正由专业人员监督检查、实施
绩效考核体系的实施必须成立专业绩效考核委员会，由专业管理者和团队来实施推行。绩效考核制度实施是循序渐进的过程，是PDCA循环的过程，是不断检查、监督修正的过程。
没有专业人员来操作是做不好绩效的。绩效考核体现公司或部门的要求，重结果。而绩效计划是为确保绩效目标达成的具体行动举措，重过程。只有当结果与过程有效结合，才能真正确保绩效的落地和绩效目标的实现。
因此，绩效考核的实施不能是“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”，使绩效考核形式化。每位被考核者在签定好绩效考核目标和承诺后，如何按照绩效计划的要求，一步一个脚印往前走。
在过程中按计划实施，出了问题不推责，需要有专业人员来监督部门绩效和岗位绩效，这样考核才能确保过程到位，不流于形式。
关键五：真正确保绩效考核全方位沟通
绩效考核是一项管理工具，更是一种管理行为模式。需要大量的沟通。绩效目标制订要双向沟通，绩效过程辅导需要沟通，绩效产生问题解决需要沟通，绩效考核结果出来需要面谈反馈沟通，绩效计划改进需要双向沟通，总之沟通无处不在。
绩效沟通是绩效考核的灵魂。考核者与被考核者之间应就绩效指标、指标权重、目标值、评分规则、绩效结果等方面进行充分、有效的沟通，达成一致，被考核者才能从内心深入接受考核，并积极主动地完成考核者提出的要求，否则绩效落地只能“水中月，镜中花”。因此，将沟通贯穿在绩效考核的始终，绩效考核便真正落地、生根、开花、结果。
【人社部：支持和鼓励科研人员在职或离岗创办企业】 据人社部网站消息，近日，人力资源社会保障部印发《关于进一步支持和鼓励事业单位科研人员创新创业的指导意见》(以下简称《指导意见》)。《指导意见》明确，支持和鼓励科研人员兼职创新、在职创办企业；支持和鼓励科研人员离岗创办企业；支持和鼓励事业单位选派科研人员到企业工作或者参与项目合作等。
人力资源社会保障部事业管理司负责人表示，《指导意见》关于“双创”活动的适用范围是指依据《中华人民共和国促进科技成果转化法》开展科技成果研发和转化的活动，以及与此有关的创业活动；关于人群的适用范围，主要是高校、科研院所聘用在专业技术岗位上的科研人员，其他事业单位的科研人员，符合“双创”活动条件的也可以提出申请。
《指导意见》明确了进一步支持和鼓励事业单位科研人员创新创业的具体政策措施：一是支持和鼓励科研人员兼职创新、在职创办企业，在保证保质保量完成本职工作的基础上，在人事关系所在单位各项福利待遇不受影响，并可与兼职或所创办企业职工同等享有获取报酬、奖金、股权激励的权利；二是支持和鼓励科研人员离岗创办企业，科研人员离岗创办企业需经事业单位批准，期限不超过3年，期满后创办企业尚未实现盈利的可以申请延长1次，延长期限不超过3年；三是支持和鼓励事业单位选派科研人员到企业工作或者参与项目合作，理顺选派人员的人事管理，充分调动选派人员的积极性主动性创造性；四是支持和鼓励事业单位设置创新岗位和流动岗位，健全创新岗位设置和选人用人办法，优化创新岗位科研人员管理，动态管理流动岗位。
《指导意见》强调，要进一步强化科研人员所在事业单位的领导把关责任，对于科研人员参与“双创”活动既要充分给予支持和鼓励，又要进一步规范人事管理，坚决杜绝不符合条件的人员违规“搭便车”，出现新的“吃空饷”问题。同时，要求科研人员要严格遵守国家有关规定，并对“双创”活动中各类违纪违规行为规定了相应的惩戒措施。
《指导意见》提到，科研人员应当严格遵守国家有关规定，对欺骗组织以“双创”名义从事非“双创”活动等各类违纪违规行为，同级人力资源社会保障部门予以记录，并按照干部人事管理权限予以纠正；对拒不改正的，终止其“双创”活动；情节严重的，依法依规给予组织处理或处分。
《指导意见》要求，各级人力资源社会保障部门要进一步提高政治站位，切实推进“放管服”改革，对事业单位科研人员参与“双创”活动不作审批或备案，同时加强事中事后监管，优化服务，进一步推动事业单位科研人员创新创业高质量发展。
【编辑:刘羡】
人力资源社会保障部事业管理司负责人表示，《指导意见》关于“双创”活动的适用范围是指依据《中华人民共和国促进科技成果转化法》开展科技成果研发和转化的活动，以及与此有关的创业活动；关于人群的适用范围，主要是高校、科研院所聘用在专业技术岗位上的科研人员，其他事业单位的科研人员，符合“双创”活动条件的也可以提出申请。
《指导意见》明确了进一步支持和鼓励事业单位科研人员创新创业的具体政策措施：一是支持和鼓励科研人员兼职创新、在职创办企业，在保证保质保量完成本职工作的基础上，在人事关系所在单位各项福利待遇不受影响，并可与兼职或所创办企业职工同等享有获取报酬、奖金、股权激励的权利；二是支持和鼓励科研人员离岗创办企业，科研人员离岗创办企业需经事业单位批准，期限不超过3年，期满后创办企业尚未实现盈利的可以申请延长1次，延长期限不超过3年；三是支持和鼓励事业单位选派科研人员到企业工作或者参与项目合作，理顺选派人员的人事管理，充分调动选派人员的积极性主动性创造性；四是支持和鼓励事业单位设置创新岗位和流动岗位，健全创新岗位设置和选人用人办法，优化创新岗位科研人员管理，动态管理流动岗位。
《指导意见》强调，要进一步强化科研人员所在事业单位的领导把关责任，对于科研人员参与“双创”活动既要充分给予支持和鼓励，又要进一步规范人事管理，坚决杜绝不符合条件的人员违规“搭便车”，出现新的“吃空饷”问题。同时，要求科研人员要严格遵守国家有关规定，并对“双创”活动中各类违纪违规行为规定了相应的惩戒措施。
《指导意见》提到，科研人员应当严格遵守国家有关规定，对欺骗组织以“双创”名义从事非“双创”活动等各类违纪违规行为，同级人力资源社会保障部门予以记录，并按照干部人事管理权限予以纠正；对拒不改正的，终止其“双创”活动；情节严重的，依法依规给予组织处理或处分。
《指导意见》要求，各级人力资源社会保障部门要进一步提高政治站位，切实推进“放管服”改革，对事业单位科研人员参与“双创”活动不作审批或备案，同时加强事中事后监管，优化服务，进一步推动事业单位科研人员创新创业高质量发展。
【编辑:刘羡】
华为推进ICT组织变革：Cloud & AI成第四大BG
华为最近对内发布人事任命，开始对组织架构作新一轮调整。其中值得关注的是主攻计算产业的Cloud & AI部门由BU调整为BG，成为运营商、企业、消费者之外的第四个BG。
根据任正非签发的今年第6号文件，任命Cloud & AI产品与服务总裁侯金龙为Cloud & AI BG总裁、总干部部部长彭中阳为企业BG总裁、原企业BG总裁阎力大调任B类国家管理部总裁。此外，吴伟涛任公司总干部部副部长、刘宏云增任东南亚地区部总裁。
在华为不变的就是变化。比如2018年对人力资源系统“动刀”，成立总干部部，负责后备干部的选拔、培养、考核、弹劾，配股、调薪、奖金评定等日常人力资源管理操作也归干部部体系管；Cloud & AI部门亦是成立自原IT产品线基础上。同时轮岗制度的存在也令高管的内部流动成为常态。
此次调整中最大的看点无疑是Cloud & AI部门的调整，由原先层级与BG同属一级部门的两个BU之一（另一个为智能汽车解决方案BU），调整为BG。华为轮值董事长徐直军此前在新年贺词中提到2020年要重点做好“保增长、提能力、优组织、控风险”四方面工作。其中就提出“ICT组织变革的目标是支持云与计算产业的商业成功，聚焦在产业维度的专业性和效率、聚焦产业竞争力提升”。
经过短短几年发展，华为云已经取得了相当的市场地位。IDC最新发布的《中国公有云服务市场（2019上半年）跟踪》报告显示，2019上半年华为云延续强劲增长势头，在中国公有云IaaS+PaaS市场增速超过350%，在TOP厂商中位列第一；IaaS市场营收增长高达368%，排名跃升至第四，稳居中国公有云服务商第一阵营。但在同时，面对来自阿里云等外部的竞争压力以及内部的一些不足也需要组织架构上作进一步调整。华为内部即有文章指出，云业务作为华为战略投资方向，仍有优化改进空间，包括方案和组织协同不够、组织和规则不清晰和多变、生态合作问题改进困难等。组织架构的调整也将适配其云业务做大做强。
另一方面，2019年华为正式宣布将主赛道由“联接”扩展到“联接+计算”，与之强相关的Cloud & AI部门和企业业务也备受重视。华为轮值董事长胡厚崑在2019华为全联接大会上提出，未来十年是计算产业新的“黄金十年”，五年内整个计算产业空间将达到2万亿美元。此次大会上也发布了该公司在计算产业“为世界提供最强算力，让云无处不在、让智能无所不及”的愿景目标，和“一云两翼双引擎+开放生态”的战略布局。（C114）
#科技潮玩[超话]#
华为最近对内发布人事任命，开始对组织架构作新一轮调整。其中值得关注的是主攻计算产业的Cloud & AI部门由BU调整为BG，成为运营商、企业、消费者之外的第四个BG。
根据任正非签发的今年第6号文件，任命Cloud & AI产品与服务总裁侯金龙为Cloud & AI BG总裁、总干部部部长彭中阳为企业BG总裁、原企业BG总裁阎力大调任B类国家管理部总裁。此外，吴伟涛任公司总干部部副部长、刘宏云增任东南亚地区部总裁。
在华为不变的就是变化。比如2018年对人力资源系统“动刀”，成立总干部部，负责后备干部的选拔、培养、考核、弹劾，配股、调薪、奖金评定等日常人力资源管理操作也归干部部体系管；Cloud & AI部门亦是成立自原IT产品线基础上。同时轮岗制度的存在也令高管的内部流动成为常态。
此次调整中最大的看点无疑是Cloud & AI部门的调整，由原先层级与BG同属一级部门的两个BU之一（另一个为智能汽车解决方案BU），调整为BG。华为轮值董事长徐直军此前在新年贺词中提到2020年要重点做好“保增长、提能力、优组织、控风险”四方面工作。其中就提出“ICT组织变革的目标是支持云与计算产业的商业成功，聚焦在产业维度的专业性和效率、聚焦产业竞争力提升”。
经过短短几年发展，华为云已经取得了相当的市场地位。IDC最新发布的《中国公有云服务市场（2019上半年）跟踪》报告显示，2019上半年华为云延续强劲增长势头，在中国公有云IaaS+PaaS市场增速超过350%，在TOP厂商中位列第一；IaaS市场营收增长高达368%，排名跃升至第四，稳居中国公有云服务商第一阵营。但在同时，面对来自阿里云等外部的竞争压力以及内部的一些不足也需要组织架构上作进一步调整。华为内部即有文章指出，云业务作为华为战略投资方向，仍有优化改进空间，包括方案和组织协同不够、组织和规则不清晰和多变、生态合作问题改进困难等。组织架构的调整也将适配其云业务做大做强。
另一方面，2019年华为正式宣布将主赛道由“联接”扩展到“联接+计算”，与之强相关的Cloud & AI部门和企业业务也备受重视。华为轮值董事长胡厚崑在2019华为全联接大会上提出，未来十年是计算产业新的“黄金十年”，五年内整个计算产业空间将达到2万亿美元。此次大会上也发布了该公司在计算产业“为世界提供最强算力，让云无处不在、让智能无所不及”的愿景目标，和“一云两翼双引擎+开放生态”的战略布局。（C114）
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