运气守恒定律:你有多善良,就有多好运。
《水木格言》中有这样一句话:不管是高贵贫贱,心地善良都是做人的根本,如果你一心利益他人,即使根本不求回报,回报也会突如其来。
你积累的人品和善良,总会在不经意间给你带来好运。
世界上没有那么多偶然,万事万物都有它的因果,谁也逃不出。
命运总会用它特有的方式,维持着自己的平衡。
顺境的时候,我们要懂会感恩,继续脚踏实地,努力修炼成更好的自己。
逆境的时候,也要坦然接受磨难,心怀善意,对生活永远保持一份初心。
没有谁的人生会一直顺风顺水,也没有谁会永远处于低谷。
生活的剧本,早就在你的一言一行里,埋下了彩蛋。
《水木格言》中有这样一句话:不管是高贵贫贱,心地善良都是做人的根本,如果你一心利益他人,即使根本不求回报,回报也会突如其来。
你积累的人品和善良,总会在不经意间给你带来好运。
世界上没有那么多偶然,万事万物都有它的因果,谁也逃不出。
命运总会用它特有的方式,维持着自己的平衡。
顺境的时候,我们要懂会感恩,继续脚踏实地,努力修炼成更好的自己。
逆境的时候,也要坦然接受磨难,心怀善意,对生活永远保持一份初心。
没有谁的人生会一直顺风顺水,也没有谁会永远处于低谷。
生活的剧本,早就在你的一言一行里,埋下了彩蛋。
告别流量时代,阿里、京东、拼多多大变革
互联网近二十载沉浮,大浪淘沙,不计其数的商业模式在其间兴替交错,有的早已黯然离场,有的仍旧历经磨砺。
起落之间,国内电商江湖流传下来“三巨头”的神话。
“10后拼多多、00后京东和90后阿里”,电商三巨头几乎将年轻消费者收揽其中。
今年3月底,阿里、京东、拼多多先后发布了新一季度的财报。过去的一个季度,与去年同期相比拼多多营收增长7%、京东营收增长18%,阿里巴巴营收增长9%。
整体来看,三家的营收和活跃用户数继续保持增长,但增速都明显放缓。电商平台,整体从“流量时代”进入了“留量时代”。
当前市场环境处于较低预期的阶段,电商巨头开始采取降本增效的方式,并取得一定的成效。这也意味着巨头们告别了高速增长时代,进入平稳阶段。
从三份财报来看,阿里当前更追求稳大盘、提质量;京东继续在物流、供应链基础设施上深耕;拼多多延续强调农业战略,重投研发和农业需求可持续增长。
电商三巨头中,阿里巴巴的电商业务发展最早,体系最为完善,基础最牢固,堪称是电商界的“巨无霸”。在现今的网购消费统计中,阿里巴巴旗下的两大电商平台:淘宝和天猫,占比超50%,这也说明了阿里巴巴在电商平台的统治地位。
不同于阿里巴巴在网购平台的发展,京东走的是自营式电商企业模式,其最大的优势就是有自身的物流和供应链服务系统。2021年,京东的营收创下历史新高,达9515亿元,一跃成为我国最大的电商平台。
相比于前两者,拼多多起步最晚、却也发展最快。凭借物美价廉的平台优势,拼多多在短短3年就占据了电商平台市场的第三把交椅,可谓是后起之秀。
不难看出,在昔日那个拼低价、拼补贴、拼流量的电商旧江湖上,阿里凭借先发优势,缔造了一个又一个销量神话,京东百忍成金,不惜斥巨资打造的自建物流体系成了响当当的王牌,拼多多后生可畏,独特的”砍一刀“模式成功掀起下沉市场震震巨浪。
于是乎,“三巨头”凭借自身优势,在各自的阵地里构建了牢不可破的护城河,逐渐形成了当前三足鼎立的江湖态势。
与此同时,那个把流量至上奉为圭臬的电商旧江湖,也渐渐随着种种变局与新机成了永远的过去式。
“五强争霸”新局面
商场如战场,瞬息万变,翻覆只在日夜间。
互联网行业快速崛起的商业逻辑基本都是:疯狂砸钱,迅速将对手搞死,成为市场老大,建立起垄断优势,获得市场定价权。
近两年,三家电商平台不再高举高打,逐渐摒弃依靠补贴等粗放的流量型增长方式,发展重心逐步由“高速度”转向“高质量”。
然而,竞争并非只是存在于三者之间,还有外敌环伺。
在短视频风口之下,抖音、快手等老牌短视频平台开始布局直播电商,对传统电商发起猛烈攻击。
在短短时间里,新兴的内容电商就从老牌霸主手中夺下一大块蛋糕。以阿里为例,淘系电商市场份额连续5年下跌,比巅峰时期降低了22%。而抖音电商与快手电商分别以5%、4%的市场份额占比攻下第四、第五席。
长江后浪推前浪,世上新人赶旧人。依靠 “内容电商”,快手和抖音成功在万亿电商市场上争得一席之地,曾经的三雄相争有了五强争霸的趋势。
面对来势汹汹的挑战者,阿里、京东、拼多多也没有坐以待毙,而是用攻击代替防守,主动向短视频内容腹地进发。
在今年2月,淘系电商内部成立了专门的内容化小组,由各业务的核心骨干带领。内容化战略将是淘宝2022年的发展重心。
阿里巴巴集团副总裁汤兴曾说:“希望淘宝不只是一个琳琅满目的货架,还能成为一个人来人往的场所。”
目前在淘宝APP上,短视频主要集中在两大阵地:“逛逛”和“猜你喜欢”推荐。“逛逛”由原先的“微淘”升级而来,以直播和短视频两种形式展现,类似于小红书,现在已经跻身为三大内容种草平台之一。“猜你喜欢”的作用在于针对单个商品提高转化率。
紧随其后的是京东,通过改版内测将秒杀、直播、好货、排行榜等功能板块上移,改版后的页面与之前的相比,功能板块分类更加清晰,能够传递给消费者的信息也更丰富。
无独有偶,拼多多在APP一级入口设置“多多视频”,利用补贴来吸引优质的内容创作者入驻。尽管很多视频内容偏向娱乐化,和电商没有太大关联,但通过这些视频可以增加用户使用拼多多的时长。
毕竟,用户停留的时间越久,越有可能转化为消费者,消费的金额也越多。
正如约翰·钱伯斯总结的“快鱼法则”:今天的市场竞争不是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼。
淘宝、京东、拼多多依据不同的考量做出了相同的决定,全力加码短视频。本质上,都是希望自己与消费者的距离能够越来越近。
动荡之下谋生存
在互联网竞争下半场,进入高质量发展阶段后,再像过去一味追求数据、规模、利润,已经行不通了。
新局势下,电商平台更渴望做的是收缩战线,注重修炼内功。差异化、天花板级别的服务、消费的深度体验感或许应该成为电商长期主义者的圭臬。
一方面,电商三巨头如今已经达到了一定的数量级,不可能无限增长,在市场密度达到一定程度的情况下,增速放缓是市场反应的自然结果,也更有利于电商行业长期稳健的发展。
另一方面,电商未来将不再是单纯的零和博弈,互补对于电商而言,或将是比对抗更重要的模式。
京东一直注重打造物流、供应链基础设施,使其具备抵抗风险和不确定性的强劲力量,未来这一投入还将继续,放大自身优势。
对赚钱能力下滑,但处于上风的阿里来说,更重要的是提升抗风险能力、稳大盘、帮助商家获取增长。
而拼多多起家于下沉市场,主攻农产品以及生活产品市场。过去一年多的时间重投农业领域,并连续投入百亿利润设立“百亿农研”专项,找到了自己的差异化路线。
至于三家巨头发力的短视频,对于传统电商来说引流作用不大,但可以作为提升实现对用户的精细化运营的渠道,借此提高交易的转化率,弥补货架电商模式下的转化短板。
雄关漫道真如铁,而今迈步从头越。
其实,无论是三虎争霸,还是五强相争,各大电商平台真正需要守住的只有用户本身。谁能把用户留在平台?谁能带给用户更好的体验?谁又能真正做到守住本心,至始至终从用户视角出发?
拥抱用户,提升质量,找到契合平台基因的差异化路线,打造好口碑。唯有如此,电商大盘才会更加夯实,趋于多元化发展,建立起良性发展的行业生态。
互联网近二十载沉浮,大浪淘沙,不计其数的商业模式在其间兴替交错,有的早已黯然离场,有的仍旧历经磨砺。
起落之间,国内电商江湖流传下来“三巨头”的神话。
“10后拼多多、00后京东和90后阿里”,电商三巨头几乎将年轻消费者收揽其中。
今年3月底,阿里、京东、拼多多先后发布了新一季度的财报。过去的一个季度,与去年同期相比拼多多营收增长7%、京东营收增长18%,阿里巴巴营收增长9%。
整体来看,三家的营收和活跃用户数继续保持增长,但增速都明显放缓。电商平台,整体从“流量时代”进入了“留量时代”。
当前市场环境处于较低预期的阶段,电商巨头开始采取降本增效的方式,并取得一定的成效。这也意味着巨头们告别了高速增长时代,进入平稳阶段。
从三份财报来看,阿里当前更追求稳大盘、提质量;京东继续在物流、供应链基础设施上深耕;拼多多延续强调农业战略,重投研发和农业需求可持续增长。
电商三巨头中,阿里巴巴的电商业务发展最早,体系最为完善,基础最牢固,堪称是电商界的“巨无霸”。在现今的网购消费统计中,阿里巴巴旗下的两大电商平台:淘宝和天猫,占比超50%,这也说明了阿里巴巴在电商平台的统治地位。
不同于阿里巴巴在网购平台的发展,京东走的是自营式电商企业模式,其最大的优势就是有自身的物流和供应链服务系统。2021年,京东的营收创下历史新高,达9515亿元,一跃成为我国最大的电商平台。
相比于前两者,拼多多起步最晚、却也发展最快。凭借物美价廉的平台优势,拼多多在短短3年就占据了电商平台市场的第三把交椅,可谓是后起之秀。
不难看出,在昔日那个拼低价、拼补贴、拼流量的电商旧江湖上,阿里凭借先发优势,缔造了一个又一个销量神话,京东百忍成金,不惜斥巨资打造的自建物流体系成了响当当的王牌,拼多多后生可畏,独特的”砍一刀“模式成功掀起下沉市场震震巨浪。
于是乎,“三巨头”凭借自身优势,在各自的阵地里构建了牢不可破的护城河,逐渐形成了当前三足鼎立的江湖态势。
与此同时,那个把流量至上奉为圭臬的电商旧江湖,也渐渐随着种种变局与新机成了永远的过去式。
“五强争霸”新局面
商场如战场,瞬息万变,翻覆只在日夜间。
互联网行业快速崛起的商业逻辑基本都是:疯狂砸钱,迅速将对手搞死,成为市场老大,建立起垄断优势,获得市场定价权。
近两年,三家电商平台不再高举高打,逐渐摒弃依靠补贴等粗放的流量型增长方式,发展重心逐步由“高速度”转向“高质量”。
然而,竞争并非只是存在于三者之间,还有外敌环伺。
在短视频风口之下,抖音、快手等老牌短视频平台开始布局直播电商,对传统电商发起猛烈攻击。
在短短时间里,新兴的内容电商就从老牌霸主手中夺下一大块蛋糕。以阿里为例,淘系电商市场份额连续5年下跌,比巅峰时期降低了22%。而抖音电商与快手电商分别以5%、4%的市场份额占比攻下第四、第五席。
长江后浪推前浪,世上新人赶旧人。依靠 “内容电商”,快手和抖音成功在万亿电商市场上争得一席之地,曾经的三雄相争有了五强争霸的趋势。
面对来势汹汹的挑战者,阿里、京东、拼多多也没有坐以待毙,而是用攻击代替防守,主动向短视频内容腹地进发。
在今年2月,淘系电商内部成立了专门的内容化小组,由各业务的核心骨干带领。内容化战略将是淘宝2022年的发展重心。
阿里巴巴集团副总裁汤兴曾说:“希望淘宝不只是一个琳琅满目的货架,还能成为一个人来人往的场所。”
目前在淘宝APP上,短视频主要集中在两大阵地:“逛逛”和“猜你喜欢”推荐。“逛逛”由原先的“微淘”升级而来,以直播和短视频两种形式展现,类似于小红书,现在已经跻身为三大内容种草平台之一。“猜你喜欢”的作用在于针对单个商品提高转化率。
紧随其后的是京东,通过改版内测将秒杀、直播、好货、排行榜等功能板块上移,改版后的页面与之前的相比,功能板块分类更加清晰,能够传递给消费者的信息也更丰富。
无独有偶,拼多多在APP一级入口设置“多多视频”,利用补贴来吸引优质的内容创作者入驻。尽管很多视频内容偏向娱乐化,和电商没有太大关联,但通过这些视频可以增加用户使用拼多多的时长。
毕竟,用户停留的时间越久,越有可能转化为消费者,消费的金额也越多。
正如约翰·钱伯斯总结的“快鱼法则”:今天的市场竞争不是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼。
淘宝、京东、拼多多依据不同的考量做出了相同的决定,全力加码短视频。本质上,都是希望自己与消费者的距离能够越来越近。
动荡之下谋生存
在互联网竞争下半场,进入高质量发展阶段后,再像过去一味追求数据、规模、利润,已经行不通了。
新局势下,电商平台更渴望做的是收缩战线,注重修炼内功。差异化、天花板级别的服务、消费的深度体验感或许应该成为电商长期主义者的圭臬。
一方面,电商三巨头如今已经达到了一定的数量级,不可能无限增长,在市场密度达到一定程度的情况下,增速放缓是市场反应的自然结果,也更有利于电商行业长期稳健的发展。
另一方面,电商未来将不再是单纯的零和博弈,互补对于电商而言,或将是比对抗更重要的模式。
京东一直注重打造物流、供应链基础设施,使其具备抵抗风险和不确定性的强劲力量,未来这一投入还将继续,放大自身优势。
对赚钱能力下滑,但处于上风的阿里来说,更重要的是提升抗风险能力、稳大盘、帮助商家获取增长。
而拼多多起家于下沉市场,主攻农产品以及生活产品市场。过去一年多的时间重投农业领域,并连续投入百亿利润设立“百亿农研”专项,找到了自己的差异化路线。
至于三家巨头发力的短视频,对于传统电商来说引流作用不大,但可以作为提升实现对用户的精细化运营的渠道,借此提高交易的转化率,弥补货架电商模式下的转化短板。
雄关漫道真如铁,而今迈步从头越。
其实,无论是三虎争霸,还是五强相争,各大电商平台真正需要守住的只有用户本身。谁能把用户留在平台?谁能带给用户更好的体验?谁又能真正做到守住本心,至始至终从用户视角出发?
拥抱用户,提升质量,找到契合平台基因的差异化路线,打造好口碑。唯有如此,电商大盘才会更加夯实,趋于多元化发展,建立起良性发展的行业生态。
成大事者,必须经历的三次跃升
成大事者,在成长历程中,有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去,你的高度,基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者,到人员管理者
第一次跃升,是从个人贡献者,到人员管理者。
这个跃升,是从依靠自己,变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人,这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时,你的能力系统是:
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者,你的能力系统就要重构为:
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么,如何重构能力系统呢?
你必须做到四个重要的升级。
第一个,叫做责任升级。
你要从对任务负责,变为对目标负责。
什么意思?
员工,是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务,最好能明确告诉我,完成这个任务的指标是什么?
我把指标做到,这个任务就算完成了。
而经理,是对目标负责的。
假如老板问经理,这事儿怎么干成这样了?
经理说,老板,这事不是我干的,是我的下属干的,我跟他说过好多次,他就是做不好……
经理觉得,谁做这件事,就是谁的错,所以特别委屈。
这个时候你就知道,他只能完成具体的任务,但承担不了经理的责任。
经理,需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好,经理也要负全责。
经理的存在,就是不管发生什么情况,都要解决一切问题,达成最终的目标。
第二个,叫做沟通升级。
你要从用自己的手,到用别人的脑。
什么意思?
很多公司,都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理,你看到下属做得不如你好,常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人,经常会犯的一个错误。
作为管理者,你需要从依靠自己,变为依靠别人,这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时,你的决策者是你的大脑,你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策,双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通,是没有任何损耗的。
但是,当你成为一个管理者时,情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手,而是下属的双手。
你需要把自己的想法,变成下属的行动。
这个时候,你就需要把你的决策,同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚,你到底想要什么,你还要沟通清楚,你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法,这样他才会完整地执行,而不是简单地糊弄。
第三个,叫做关系升级。
你和下属之间的关系,需要从左右的伙伴,变为上下的战友。
什么意思?
上个星期你们还在一起骂老板,结果,这个星期,你就直接变成他老板了。
这个时候,问题就来了。
我们之前关系那么好,现在应该怎么处理呢?
我是应该把他当作血浓于水的家人,还是无话不谈的朋友,或者是并肩作战的合作伙伴呢?
管理者和下属,只有一种关系,叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标,所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带,但本质上,你们的关系,是合作伙伴,是并肩作战的战友。
第四个,叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足,变成大我的成就。
什么叫小我的满足?
我们每一个人,都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮,你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户,我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是,如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话,我们的团队就很难做大。
为什么?
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时,你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大,被越来越多人认可的时候,你会是什么感觉?
如果你感觉被威胁,你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道,你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功,就是你的成功;你下属受到的认可,就是你的认可。
你作为一个管理者,你的心有多宽广,你就能带多大的团队。
责任升级,沟通升级,关系升级,自我升级。
完成了这四次升级,你就会从个人贡献者,成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者,到团队领导者
第二次跃升,是从人员管理者,到团队领导者。
这次跃升,是从一个将才,成为一个帅才。
什么是将才?
战必胜,攻必克,使命必达。
将才需要考虑的,是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗,如何排兵布阵。
如何运用兵力,发挥最大价值,甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才?
运筹帷幄之中,决胜千里之外。
帅才要做的,就是做好战略部署。
与谁结盟,和谁为敌?
先攻哪座城,后取哪座池?
哪场战役可以放弃,哪场战役必须胜利?
只有做好战略部署,不在乎一城一池的得失,才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才,变成帅才?
你要完成两次重要的升级。
第一个,叫做战略升级。
你要从“把事情做对”(do things right),到“做对的事情”(do right things) 。
人员管理者,是“把事情做对”。
最重要的职责,就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者,是“做对的事情”。
最重要的职责,是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩?
要进入哪些市场?
要以什么样的方式和对方合作?
未来3年、5年,我们要做什么?
团队领导者,考虑的是战略问题,是经营问题,需要基于更高的维度,做出正确的决策。
而人员管理者,是在决策之下,把它更有效率地完成。
“做对的事情”,是在选赛道。
一旦选错了赛道,就算你开宝马,也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”,是在赛道上奔跑。
用正确的方法,更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者,你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树,而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司,而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失,而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天,而是以后的五年、十年。
第二个,叫做影响力升级。
从人员管理者,到团队领导者,你管理团队的工具,要从赏罚力,变为影响力。
什么是赏罚力?
你做得好,我可以给你发奖金,发股票。
你做得不好,我可以给你扣奖金,甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力?
影响力,来自于对各方诉求的协同,来自于团队对你价值观的认同,也来自于你个人的魅力。
你要什么?我要什么?他要什么?我们协作在一起,能分别得到什么?
我们能帮助到多少人?我们在创造什么价值?
这些,都是影响力。
影响力,是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力,团队对你的追随,就不再来自于对赏罚的服从,而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观,并以身作则,让团队成员彼此激励,产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功,到全面开花
第三次跃升,是从企业的单点成功,到全面开花。
你开了一家店很成功,如果再开一家,能不能继续做大?
你做了一个app很厉害,如果再做一个,能不能持续成功?
你在这个城市称霸市场,如果去下一个城市,能不能延续辉煌?
这就是从单点成功,到全面开花。
这次跃升,是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”,变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时,你的成功模型是:
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡,水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花,你就要把成功模型重构为:
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键,是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核?
我举个例子。
你做饭非常好吃,开了一家中餐厅,生意很好。
“做饭非常好吃”,这是你的核心竞争力。
可是,它可以复制吗?
精盐少许,这点可以复制吗?多“少许”,叫做少许?
油八分热的时候下锅,多少度叫做八分热?
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄,才叫做金黄?
这些都无法量化、不可复制。
很多人说,泱泱美食大国,居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家,就是因为他们炸薯条时,不是用“色泽金黄”做标准,而是在华氏350度的油里,炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己,能把餐厅开出这么多家的,少之又少。
连锁餐厅中,开得相对多的,可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”,“独家秘方”的锅底,已经可以在工厂批量生产了。
成功,是结果;能力内核,是成功的原因。
成功,不可复制,但能力内核可以。
所以,想要复制做大,全面开花,你首先要从你的成功经验中,像化学家一样,提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住:
好产品不是能力内核,做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核,产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核,获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核,你就可以运用各种资源、杠杆去复制它,然后做强做大。
从单点成功,到全面开花,这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升,你以后的成功就不再只是靠运气,而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者,到人员管理者。
从人员管理者,到团队领导者。
从单点成功,到全面开花。
这是每一个成大事者,都必须经历的三次跃升。
第一次跃升,是从使用自然动力,到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升,是从烧煤的蒸汽机,到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升,是从烧汽油的内燃机,到核反应堆的跃升。
每一次跃升,都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升,是你在商业世界里,必须刻苦修炼,必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底,一辈子难成大事。
成大事者,在成长历程中,有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去,你的高度,基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者,到人员管理者
第一次跃升,是从个人贡献者,到人员管理者。
这个跃升,是从依靠自己,变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人,这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时,你的能力系统是:
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者,你的能力系统就要重构为:
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么,如何重构能力系统呢?
你必须做到四个重要的升级。
第一个,叫做责任升级。
你要从对任务负责,变为对目标负责。
什么意思?
员工,是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务,最好能明确告诉我,完成这个任务的指标是什么?
我把指标做到,这个任务就算完成了。
而经理,是对目标负责的。
假如老板问经理,这事儿怎么干成这样了?
经理说,老板,这事不是我干的,是我的下属干的,我跟他说过好多次,他就是做不好……
经理觉得,谁做这件事,就是谁的错,所以特别委屈。
这个时候你就知道,他只能完成具体的任务,但承担不了经理的责任。
经理,需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好,经理也要负全责。
经理的存在,就是不管发生什么情况,都要解决一切问题,达成最终的目标。
第二个,叫做沟通升级。
你要从用自己的手,到用别人的脑。
什么意思?
很多公司,都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理,你看到下属做得不如你好,常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人,经常会犯的一个错误。
作为管理者,你需要从依靠自己,变为依靠别人,这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时,你的决策者是你的大脑,你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策,双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通,是没有任何损耗的。
但是,当你成为一个管理者时,情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手,而是下属的双手。
你需要把自己的想法,变成下属的行动。
这个时候,你就需要把你的决策,同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚,你到底想要什么,你还要沟通清楚,你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法,这样他才会完整地执行,而不是简单地糊弄。
第三个,叫做关系升级。
你和下属之间的关系,需要从左右的伙伴,变为上下的战友。
什么意思?
上个星期你们还在一起骂老板,结果,这个星期,你就直接变成他老板了。
这个时候,问题就来了。
我们之前关系那么好,现在应该怎么处理呢?
我是应该把他当作血浓于水的家人,还是无话不谈的朋友,或者是并肩作战的合作伙伴呢?
管理者和下属,只有一种关系,叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标,所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带,但本质上,你们的关系,是合作伙伴,是并肩作战的战友。
第四个,叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足,变成大我的成就。
什么叫小我的满足?
我们每一个人,都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮,你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户,我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是,如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话,我们的团队就很难做大。
为什么?
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时,你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大,被越来越多人认可的时候,你会是什么感觉?
如果你感觉被威胁,你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道,你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功,就是你的成功;你下属受到的认可,就是你的认可。
你作为一个管理者,你的心有多宽广,你就能带多大的团队。
责任升级,沟通升级,关系升级,自我升级。
完成了这四次升级,你就会从个人贡献者,成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者,到团队领导者
第二次跃升,是从人员管理者,到团队领导者。
这次跃升,是从一个将才,成为一个帅才。
什么是将才?
战必胜,攻必克,使命必达。
将才需要考虑的,是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗,如何排兵布阵。
如何运用兵力,发挥最大价值,甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才?
运筹帷幄之中,决胜千里之外。
帅才要做的,就是做好战略部署。
与谁结盟,和谁为敌?
先攻哪座城,后取哪座池?
哪场战役可以放弃,哪场战役必须胜利?
只有做好战略部署,不在乎一城一池的得失,才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才,变成帅才?
你要完成两次重要的升级。
第一个,叫做战略升级。
你要从“把事情做对”(do things right),到“做对的事情”(do right things) 。
人员管理者,是“把事情做对”。
最重要的职责,就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者,是“做对的事情”。
最重要的职责,是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩?
要进入哪些市场?
要以什么样的方式和对方合作?
未来3年、5年,我们要做什么?
团队领导者,考虑的是战略问题,是经营问题,需要基于更高的维度,做出正确的决策。
而人员管理者,是在决策之下,把它更有效率地完成。
“做对的事情”,是在选赛道。
一旦选错了赛道,就算你开宝马,也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”,是在赛道上奔跑。
用正确的方法,更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者,你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树,而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司,而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失,而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天,而是以后的五年、十年。
第二个,叫做影响力升级。
从人员管理者,到团队领导者,你管理团队的工具,要从赏罚力,变为影响力。
什么是赏罚力?
你做得好,我可以给你发奖金,发股票。
你做得不好,我可以给你扣奖金,甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力?
影响力,来自于对各方诉求的协同,来自于团队对你价值观的认同,也来自于你个人的魅力。
你要什么?我要什么?他要什么?我们协作在一起,能分别得到什么?
我们能帮助到多少人?我们在创造什么价值?
这些,都是影响力。
影响力,是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力,团队对你的追随,就不再来自于对赏罚的服从,而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观,并以身作则,让团队成员彼此激励,产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功,到全面开花
第三次跃升,是从企业的单点成功,到全面开花。
你开了一家店很成功,如果再开一家,能不能继续做大?
你做了一个app很厉害,如果再做一个,能不能持续成功?
你在这个城市称霸市场,如果去下一个城市,能不能延续辉煌?
这就是从单点成功,到全面开花。
这次跃升,是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”,变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时,你的成功模型是:
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡,水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花,你就要把成功模型重构为:
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键,是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核?
我举个例子。
你做饭非常好吃,开了一家中餐厅,生意很好。
“做饭非常好吃”,这是你的核心竞争力。
可是,它可以复制吗?
精盐少许,这点可以复制吗?多“少许”,叫做少许?
油八分热的时候下锅,多少度叫做八分热?
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄,才叫做金黄?
这些都无法量化、不可复制。
很多人说,泱泱美食大国,居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家,就是因为他们炸薯条时,不是用“色泽金黄”做标准,而是在华氏350度的油里,炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己,能把餐厅开出这么多家的,少之又少。
连锁餐厅中,开得相对多的,可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”,“独家秘方”的锅底,已经可以在工厂批量生产了。
成功,是结果;能力内核,是成功的原因。
成功,不可复制,但能力内核可以。
所以,想要复制做大,全面开花,你首先要从你的成功经验中,像化学家一样,提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住:
好产品不是能力内核,做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核,产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核,获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核,你就可以运用各种资源、杠杆去复制它,然后做强做大。
从单点成功,到全面开花,这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升,你以后的成功就不再只是靠运气,而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者,到人员管理者。
从人员管理者,到团队领导者。
从单点成功,到全面开花。
这是每一个成大事者,都必须经历的三次跃升。
第一次跃升,是从使用自然动力,到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升,是从烧煤的蒸汽机,到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升,是从烧汽油的内燃机,到核反应堆的跃升。
每一次跃升,都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升,是你在商业世界里,必须刻苦修炼,必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底,一辈子难成大事。
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