新的IPO，HK18A。
在IPO项目上如何实现飞速成长，第一要面对并努力搞定一堆乱糟糟的账目，俗称“开荒”，我们这个“荒”，连进销存都需要我们实现重新计算一遍[抓狂]。第二要学会“挺身而出”，自己对接甲方上上下下大大小小的爸爸们，做一个让EIC 省心的Senior ，要A300哪哪儿都是平的，报告哪哪儿都是tie的，立志要让自己做最懂这家公司财务的人[白眼]。第三要学会接受事务所永远无法逃离的梦魇-缺人，在各team紧锣密鼓为了3月底报告ddl 奋斗的这几个月，IPO项目的人成了消防员四处救火，比如让本人这样一个税法学渣直接上手大合并SRM的DTA DTL 所得税调节，但熬过去真的觉得是质的飞跃，即使在这个急慌慌出报告的时候，我也还是想静下心去钻研明白。
刚救完那边的火，这边客户就开始催两年的报告，一个S2一个A1，“豪华配置”[微笑]。好在带的A1是入职就跟着我的，特别优秀能干的男生，一起经历了两个IPO，配合起来自然也更默契一些，一天搞定两年期特殊编制基础的PRC报告，两个人反复ca tie 调格式，终于在凌晨00:52把带着大大DRAFT水印的报告发送到了EIC的邮箱，果然，人只要逼自己一把。
凌晨两点半的胡言乱语，随手一记。
在IPO项目上如何实现飞速成长，第一要面对并努力搞定一堆乱糟糟的账目，俗称“开荒”，我们这个“荒”，连进销存都需要我们实现重新计算一遍[抓狂]。第二要学会“挺身而出”，自己对接甲方上上下下大大小小的爸爸们，做一个让EIC 省心的Senior ，要A300哪哪儿都是平的，报告哪哪儿都是tie的，立志要让自己做最懂这家公司财务的人[白眼]。第三要学会接受事务所永远无法逃离的梦魇-缺人，在各team紧锣密鼓为了3月底报告ddl 奋斗的这几个月，IPO项目的人成了消防员四处救火，比如让本人这样一个税法学渣直接上手大合并SRM的DTA DTL 所得税调节，但熬过去真的觉得是质的飞跃，即使在这个急慌慌出报告的时候，我也还是想静下心去钻研明白。
刚救完那边的火，这边客户就开始催两年的报告，一个S2一个A1，“豪华配置”[微笑]。好在带的A1是入职就跟着我的，特别优秀能干的男生，一起经历了两个IPO，配合起来自然也更默契一些，一天搞定两年期特殊编制基础的PRC报告，两个人反复ca tie 调格式，终于在凌晨00:52把带着大大DRAFT水印的报告发送到了EIC的邮箱，果然，人只要逼自己一把。
凌晨两点半的胡言乱语，随手一记。
我真的服了，原则上来说tods和gucci也是竞争关系呀，都是鞋子、包、衣服啥的，刘诗诗也是有Chanel和tods，这两个也都有很多产品重叠的，奢侈大牌总的来说可以一人多担，因为大牌的用户粘性很强，就是说一些人喜欢chanel可能就是all for chanel，所以你就算多担品牌，也没什么问题，dior的线很多了，我倒是觉得肖战的team缺香水，倒是可以弄个香水代言。
管？还是不管？还是少管？卓越团队是如何练成的？
好团队有哪些要素？
团队是啥意思？
团队是几个人凑在一起做事，对吗？好像对，好像又不那么简单。团队是一帮有能力的人在一起做事？似乎这有点太理想化了。
团队（Team）是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。
这里引用一下团队的概念与职业化解说，并不是为了讨论团队的概念与类型，而是想说说，卓越的团队是如何练成的？以下话题针对的对象是团队长（老板）以及团队干部。
首先卓越团队的要素有哪些？
1、有位高能量领导；
2、有一群有理想、有方向、有目标、有热情、讲效率、重结果的团队成员；
3、成员之间性格、能力、思想，能互补，能高效的协同作战；
4、有不达目标决不罢休的拼劲，有不断探索遇山开路，遇水搭桥智慧与方法；
5、对困难有充分的思想准备，不轻言放弃。
所有卓越团队的基因是各不相同的，但是可以在卓越团队里归纳出他们拥有的共同特点，就是有一位能量的管理层以及有一群靠谱的队员。
老板就应该是舵手
团队长管理自己的技巧
我把团队长从管理层分离出来，以便突出团队长的重要性。
很多团队长（包括老板）很容易在管理团队的时候迷失自己，只是一味盯着下属快点完成任务快点出成绩，天天开会天天看报告，却忽略了提升自己管理团队的能力，忽略了因花些时间认清自己的优势有缺陷。国际顶级管理咨询公司麦肯锡公司有句管理箴言：做正确的事比正确地做事更重要，这句话是说给团队长听的。团队长要做的并不是发挥他擅长的专业技能，而是每天要搞清楚，到底哪个是要去做的“正确的事”？说得直白点，是搞清楚团队方向、将来以及要打造什么样的企业文化？
很多经营性团队的团队长（包括老板），以为赚钱就是哪个要做的“正确的事”，脑子里天天都是赚钱的事，但这并不见得是在做“正确的事”，且如此很容易走火入魔。赚钱对老板而言确实非常之重要，但如果能经常多问问自己赚钱是为了什么？脑子里天天想赚钱这件事，真是最重要的事吗？如此多问问自己，相信就会渐渐意识到，除钱之外还有比赚钱更重要的事。马云是个有情怀有梦想的企业家，他开办企业初期就有很宏大的理想。当初很多人以为马云是个爱说大话不靠谱的人，但是由于他对理想的执着超过绝大部分的人，当这种理想一步步被实现后，其实钱就不由自主的赚到了，而且不仅赚到钱还一不小心成就了一个中国首富。所以，搞经营的团队长需要想通，哪件事是应去做的“正确的事”？这件正确的事可以是短期的，也应该有中长期要做的那件“正确的事”。
至于非经营性质的团队长，也许没有赚钱的任务，但是一定要有做事方向性目标性。假如你是开发软件的团队长，那件最正确的事不是如何写好代码，而是开发的软件最主要是解决需求方什么问题？再比如做人力资源的团队长，最重要的不是六大模块如何做？而是人力资源首先应搞清楚企业发展方向是什么？人力资源要紧紧围绕企业发展方向，制定人力资源的发展计划，并使之高质量快速落地；其他非经营性团队的团队长一样要搞清楚企业的发展方向与目标，并以此紧紧围绕这个核心开展工作。
团队长只有全面深刻理解团队各阶段的发展目标以及愿景，才能抓住自己开展工作的牛鼻子，才能带领团队少走弯路少犯错误。团队长犹如龙舟上的舵手，他是团队的灵魂、旗手、指南针。看团队长是否掌握管理自己最好的技巧？就看他是否掌握了团队发展方向的方法以及建设优秀企业文化的方法？
团队长在团队发展方向以及企业文化上必须自己亲自抓，在实现目标过程中必须要亲自盯着管（如果只会做日常事务性工作，而不知方向的团队长，就容易做成一位昏庸的领导）。至于在其他事情上，就要做好分权、授权、放权的事，放手让下属去管。
管理层是团队的顶梁柱
如何打造管理层？管理层该做哪些事？
管理层的层次是由责任定位的，更是任务的分量决定的。层次越高方向性问题越重要；层次越低在“正确做事”的问题上越重要。作为团队长，在管理下属的时候不是让他们思考团队的方向，而是让他们专注于自己专业的事并做到极致。高层需要让下属知晓、理解、认同、支持高层的方向性决策，并很好的满足方向性所需的结果性支持；高层尽量避免在下属的专属领域内成为专家；下属也应尽量避免成为研究方向性的战略高手，除非你的岗位职责是研究战略问题。颠倒与混淆这些界限，会破坏团队必要的协调性以及互补性，不然就会出现头不像头兵不像兵的现象，如此，团队管理必定会乱套。
以上所说，并不是贬低团队所有成员创造性能力的发挥，也并非排斥现代企业提倡的扁平化管理方式。反而更应该在工作上提倡创造、鼓励创新，以及在组织运营时尝试扁平化的管理，以提高各层级管理者的积极性与战斗力。组织的扁平化管理，并不会抹杀掉团队长在战略性运作上的价值，也不会扼杀掉管理层的工匠精神。
无论如何团队长在打造团队中坚力量时，不管组织形式是什么？组织层次有多少？都要分清楚战略性的方向问题与战术性的细节问题由哪个层次人来做。
千万不要小看螺丝钉
基层队员的应该做什么事呢
团队长在组织管理中，对基层队员的要求应该提倡螺丝钉精神，应该让基层队员去做好每天必须做到位的那些具体动作，并务求这些动作做的准确无误。基层队员也应该了解团队的方向是什么？但他们更应该知晓自己每天必须要完成哪些具体性的工作，必须去完成上级分解下来的定量以及定性的工作。团队长在企业文化建设时，一定要顾及到基层队员在团队中不可或缺的价值与意义，让基层队员充分理解个人与团队皮与毛的关系，让他们理解主人翁的意义，让他们知道基层人员比其他层面上的人员有更多的上升机会。
团队长最忌讳的是把基层队员当成工具，一定不能抹杀他们在具体工作中的创造性作用，一定不能让基层队员认为自己的岗位无足轻重，而应该给予他们更多的认可与成就自己的机会。也就是要特别注意，要把基层队员当人看，重视他们在团队运行中的价值，使之成为企业文化的重要组成部分。
以上的论述基本可以了解，作为一名团队长（老板）对自己，对下属，对基层队员应该在哪方面该管？哪方面不该管？哪方面少管？以上也论述了，如何打造一支拉得出，打得响，打得赢的卓越团队？就我过往的职业经验以及其他优秀管理者那里总结的方法，做了一些可能有用的建议。
凝聚力才是团队的核心竞争力
相信有些人会赞同我的一些观点，也会有人有自己鲜明的观点，我们在这个自由的平台上，可以尽情的各抒己见，并欢迎各位发表自己的观点与看法。
好团队有哪些要素？
团队是啥意思？
团队是几个人凑在一起做事，对吗？好像对，好像又不那么简单。团队是一帮有能力的人在一起做事？似乎这有点太理想化了。
团队（Team）是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。
这里引用一下团队的概念与职业化解说，并不是为了讨论团队的概念与类型，而是想说说，卓越的团队是如何练成的？以下话题针对的对象是团队长（老板）以及团队干部。
首先卓越团队的要素有哪些？
1、有位高能量领导；
2、有一群有理想、有方向、有目标、有热情、讲效率、重结果的团队成员；
3、成员之间性格、能力、思想，能互补，能高效的协同作战；
4、有不达目标决不罢休的拼劲，有不断探索遇山开路，遇水搭桥智慧与方法；
5、对困难有充分的思想准备，不轻言放弃。
所有卓越团队的基因是各不相同的，但是可以在卓越团队里归纳出他们拥有的共同特点，就是有一位能量的管理层以及有一群靠谱的队员。
老板就应该是舵手
团队长管理自己的技巧
我把团队长从管理层分离出来，以便突出团队长的重要性。
很多团队长（包括老板）很容易在管理团队的时候迷失自己，只是一味盯着下属快点完成任务快点出成绩，天天开会天天看报告，却忽略了提升自己管理团队的能力，忽略了因花些时间认清自己的优势有缺陷。国际顶级管理咨询公司麦肯锡公司有句管理箴言：做正确的事比正确地做事更重要，这句话是说给团队长听的。团队长要做的并不是发挥他擅长的专业技能，而是每天要搞清楚，到底哪个是要去做的“正确的事”？说得直白点，是搞清楚团队方向、将来以及要打造什么样的企业文化？
很多经营性团队的团队长（包括老板），以为赚钱就是哪个要做的“正确的事”，脑子里天天都是赚钱的事，但这并不见得是在做“正确的事”，且如此很容易走火入魔。赚钱对老板而言确实非常之重要，但如果能经常多问问自己赚钱是为了什么？脑子里天天想赚钱这件事，真是最重要的事吗？如此多问问自己，相信就会渐渐意识到，除钱之外还有比赚钱更重要的事。马云是个有情怀有梦想的企业家，他开办企业初期就有很宏大的理想。当初很多人以为马云是个爱说大话不靠谱的人，但是由于他对理想的执着超过绝大部分的人，当这种理想一步步被实现后，其实钱就不由自主的赚到了，而且不仅赚到钱还一不小心成就了一个中国首富。所以，搞经营的团队长需要想通，哪件事是应去做的“正确的事”？这件正确的事可以是短期的，也应该有中长期要做的那件“正确的事”。
至于非经营性质的团队长，也许没有赚钱的任务，但是一定要有做事方向性目标性。假如你是开发软件的团队长，那件最正确的事不是如何写好代码，而是开发的软件最主要是解决需求方什么问题？再比如做人力资源的团队长，最重要的不是六大模块如何做？而是人力资源首先应搞清楚企业发展方向是什么？人力资源要紧紧围绕企业发展方向，制定人力资源的发展计划，并使之高质量快速落地；其他非经营性团队的团队长一样要搞清楚企业的发展方向与目标，并以此紧紧围绕这个核心开展工作。
团队长只有全面深刻理解团队各阶段的发展目标以及愿景，才能抓住自己开展工作的牛鼻子，才能带领团队少走弯路少犯错误。团队长犹如龙舟上的舵手，他是团队的灵魂、旗手、指南针。看团队长是否掌握管理自己最好的技巧？就看他是否掌握了团队发展方向的方法以及建设优秀企业文化的方法？
团队长在团队发展方向以及企业文化上必须自己亲自抓，在实现目标过程中必须要亲自盯着管（如果只会做日常事务性工作，而不知方向的团队长，就容易做成一位昏庸的领导）。至于在其他事情上，就要做好分权、授权、放权的事，放手让下属去管。
管理层是团队的顶梁柱
如何打造管理层？管理层该做哪些事？
管理层的层次是由责任定位的，更是任务的分量决定的。层次越高方向性问题越重要；层次越低在“正确做事”的问题上越重要。作为团队长，在管理下属的时候不是让他们思考团队的方向，而是让他们专注于自己专业的事并做到极致。高层需要让下属知晓、理解、认同、支持高层的方向性决策，并很好的满足方向性所需的结果性支持；高层尽量避免在下属的专属领域内成为专家；下属也应尽量避免成为研究方向性的战略高手，除非你的岗位职责是研究战略问题。颠倒与混淆这些界限，会破坏团队必要的协调性以及互补性，不然就会出现头不像头兵不像兵的现象，如此，团队管理必定会乱套。
以上所说，并不是贬低团队所有成员创造性能力的发挥，也并非排斥现代企业提倡的扁平化管理方式。反而更应该在工作上提倡创造、鼓励创新，以及在组织运营时尝试扁平化的管理，以提高各层级管理者的积极性与战斗力。组织的扁平化管理，并不会抹杀掉团队长在战略性运作上的价值，也不会扼杀掉管理层的工匠精神。
无论如何团队长在打造团队中坚力量时，不管组织形式是什么？组织层次有多少？都要分清楚战略性的方向问题与战术性的细节问题由哪个层次人来做。
千万不要小看螺丝钉
基层队员的应该做什么事呢
团队长在组织管理中，对基层队员的要求应该提倡螺丝钉精神，应该让基层队员去做好每天必须做到位的那些具体动作，并务求这些动作做的准确无误。基层队员也应该了解团队的方向是什么？但他们更应该知晓自己每天必须要完成哪些具体性的工作，必须去完成上级分解下来的定量以及定性的工作。团队长在企业文化建设时，一定要顾及到基层队员在团队中不可或缺的价值与意义，让基层队员充分理解个人与团队皮与毛的关系，让他们理解主人翁的意义，让他们知道基层人员比其他层面上的人员有更多的上升机会。
团队长最忌讳的是把基层队员当成工具，一定不能抹杀他们在具体工作中的创造性作用，一定不能让基层队员认为自己的岗位无足轻重，而应该给予他们更多的认可与成就自己的机会。也就是要特别注意，要把基层队员当人看，重视他们在团队运行中的价值，使之成为企业文化的重要组成部分。
以上的论述基本可以了解，作为一名团队长（老板）对自己，对下属，对基层队员应该在哪方面该管？哪方面不该管？哪方面少管？以上也论述了，如何打造一支拉得出，打得响，打得赢的卓越团队？就我过往的职业经验以及其他优秀管理者那里总结的方法，做了一些可能有用的建议。
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