成大事者，必须经历的三次跃升
成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
【终于，连官媒都看不下去了】
最近新华社主办的《半月谈》杂志直接开批一些地方政府滥用核酸手段，没有疫情也在疯狂地进行全民核酸。
为什么中国会出现这种情况呢？这是非常值得深思的一个问题。
01
全民核酸是中国抗疫的法宝
首先，我们需要肯定全民核酸这种手段，这种手段几乎是中国这两年应对零星疫情的基本手段了。
3月22日下午，国家卫健委发布《关于印发区域新型冠状病毒核酸检测组织实施指南（第三版）的通知》。
新版《指南》明确要求在划定区域范围内的核酸检测一律在24小时之内要完成。
原则上，全部采样任务应当在6小时内完成；确有困难的，可在12小时内完成。
这种要求，在全世界其他国家是找不到的。
不但要求全部完成采集，还要求检测也要完成。各大城市面对疫情时，总是能在几小时内就组织起庞大的核酸检测队伍，并在很短的时间内完成数百万人的采集与检测。
政府跨区域调动医疗人员的速度很快，中国医护人员的高速响应和配合都是重要的因素，但还有一个重要因素往往被人忽略。
那就是核酸检测企业的发展速度非常快，他们不但发明了高效的混检模式（十合一，十五合一），还能在政府的要求下迅速搭建实验室，短时间完成高达数百万人的检测。
这些检测公司都是民营企业，在疫情中爆发出来的效率，令世人侧目。
更让人惊奇的是，核酸检测的政府采购价已经低至混检6元每人次的价格，单人单检的价格也降至30元以内。
而在美国，单人单检的PCR核酸检测依然要几十美元至一百多美元。
超低的核酸检测价格，才有可能进行大规模的核酸检测。以一千万人口的超大规模检测来说，一次全民核酸6000万就可以完成。
如若不能降低价格，还是按过往一人次近百元的价格，这意味着一次检测就要十亿。只需要检测十次，这个城市的财政收入就得掏空了。
价格低就意味着效率高，我们应该承认中国民营检测公司的降本增效在这几年的抗疫工作当中发挥了重要的作用，当然，这也是中国政府尊重市场、依靠市场抗疫的结果。
02
全民核酸成为常态的原因
进入2022年，中国的疫情出现了明显的变化。
R0值高达9.5的奥密克戎病毒，成为当下中国面临的重要挑战，仅仅数月，就改变了原来零星感染的局面，各地感染的人数加起来已破10万。
因为这是一种更难防、传染性超高，危害也更低一些的病毒。
科学地说，我们其实面临了几种病毒的侵袭，奥密克戎显然是最难对付的一种，因为传染性太高，无症状感染占比也非常大。
病症越是轻微的病毒，就往往不容易被发现，等到发现时可能已经出现了社区传播，应对举措只能是大范围的封控和管制。
各级地方政府，在这种压力下，试图抢跑，也就是不管有没有疫情先进行检测，以图在第一时间进行管控。
这就是各地主政者面对奥密克戎这种高传染性病毒的姿态，所以全民核酸甚至反复核酸，成了他们的优先选择之一。
更大的压力来源于疫情防控形势下的“疫情一票否决制“，各地皆有官员因防疫不力直接免职，这个压力下，地方主政者过度紧张，这是完全可以理解的。
在当下的情势下，又要管控疫情，又要付出最小的代价，这个难度确实不低。
03
无疫情也做全民核酸合理吗？
当然不合理。
大规模出现这种情况的主要原因是不同的人有不同的利益追求。而这也是当下中国疫情防控中最麻烦的问题。
对于地方主政官来说，他们的利益是早点发现疫情从而不被批评，而他们的风险是万一犯错就可能面临免职。
但正如《半月谈》指出的，他们这么做是在浪费财政资金。但财政资金非主政者的私有财产，他们浪费这个经费并不会给个人带来什么损失。
在这种情况下，倾向于用大笔财政资金的支出来换取职位的安全性，就是一种必然的选择。
然而财政资金是全民的税款，他应该用于合理的公共用途，而不是浪费在低效的抗疫中去。
大笔花钱来反复全民核酸，是一种懒政思维。多花钱就能解决问题，反正钱不是自己的，这也是历来大量财政资金浪费乱用的关键原因。
这种利益风险不一致还发生在民间。
大城市人员密集，与国外经济活动频繁，大部分国外返回人员都隔离在大城市，所以大城市的风险肯定要更高。
大城市的经济协作性非常强，一个环节停摆，可能全国都要受到影响。比如深圳和上海这样的城市是绝对经不起反复的封闭的，因为他们是全国的经济中心。
所以，互联网上有越来越多的人在抱怨封闭带来的经济损失，对他们来说，风险是感染危害性不是那么大的病毒，而收益则是经济生活能正常开展。
而在互联网上支持严控的人，很多来源于从来没有发生过什么疫情的小城市，他们与外界的经济协作不是那么的紧密，疫情风险本来就低，他们就更倾向于严控大城市，以减少中小城市的疫情风险。
这也是利益与风险不一致导致的行动偏好。
04
如何在疫情防控和最小程度影响中平衡
首先是要克服恐惧，现在奥密克戎不是当年的原始毒株了，他的危害有限，具体的危害多大，需要专家们进一步认证，但起码来讲，2022年以来感染超10万人，却只有一例死亡。
那么面对这样的一种病毒，就不能不惜一切代价，视财政资金为粪土，只管官帽子，不管公共资金的钱袋子。
其次，地方主政者是需要努力想办法去做到更好的预防和防控，真正落实中央提出的最大限度减少疫情对经济社会发展的影响。
防疫从来不能成为目标，民众的生活正常才是目标。
不能只是一味地追求严防死守，这种目标不是真正的目标，想尽一切办法保障民众的生活工作正常进行，才是地方主政者应该去做的。
我们当然要承认疫情凶险，防疫不易，在奥密克戎高传染性的病毒面前，如何面对它是一个当下中国最有争议性的问题。
我认为，也需要部分减轻地方官的压力，让他们有更强大的动力去保障民生，而不仅仅用一根筋的严防死守来搞严控。
既然是要求最大限度减少疫情对社会经济发展的影响，那就应该同时考核这个指标，而不是仅仅因为防控不力就大量免职官员。
因为在这种压力下，地方上的一些人不但不会将财政资金不当回事，而且不会将民生不当一回事。
疫情三年了，防控对民生的影响越来越大了，很多企业和个体受到的冲击也越来越大了。希望中国早日度过疫情，民众恢复正常生活。
#常态化核酸检测谁买单##北京新增本土感染者48例#
最近新华社主办的《半月谈》杂志直接开批一些地方政府滥用核酸手段，没有疫情也在疯狂地进行全民核酸。
为什么中国会出现这种情况呢？这是非常值得深思的一个问题。
01
全民核酸是中国抗疫的法宝
首先，我们需要肯定全民核酸这种手段，这种手段几乎是中国这两年应对零星疫情的基本手段了。
3月22日下午，国家卫健委发布《关于印发区域新型冠状病毒核酸检测组织实施指南（第三版）的通知》。
新版《指南》明确要求在划定区域范围内的核酸检测一律在24小时之内要完成。
原则上，全部采样任务应当在6小时内完成；确有困难的，可在12小时内完成。
这种要求，在全世界其他国家是找不到的。
不但要求全部完成采集，还要求检测也要完成。各大城市面对疫情时，总是能在几小时内就组织起庞大的核酸检测队伍，并在很短的时间内完成数百万人的采集与检测。
政府跨区域调动医疗人员的速度很快，中国医护人员的高速响应和配合都是重要的因素，但还有一个重要因素往往被人忽略。
那就是核酸检测企业的发展速度非常快，他们不但发明了高效的混检模式（十合一，十五合一），还能在政府的要求下迅速搭建实验室，短时间完成高达数百万人的检测。
这些检测公司都是民营企业，在疫情中爆发出来的效率，令世人侧目。
更让人惊奇的是，核酸检测的政府采购价已经低至混检6元每人次的价格，单人单检的价格也降至30元以内。
而在美国，单人单检的PCR核酸检测依然要几十美元至一百多美元。
超低的核酸检测价格，才有可能进行大规模的核酸检测。以一千万人口的超大规模检测来说，一次全民核酸6000万就可以完成。
如若不能降低价格，还是按过往一人次近百元的价格，这意味着一次检测就要十亿。只需要检测十次，这个城市的财政收入就得掏空了。
价格低就意味着效率高，我们应该承认中国民营检测公司的降本增效在这几年的抗疫工作当中发挥了重要的作用，当然，这也是中国政府尊重市场、依靠市场抗疫的结果。
02
全民核酸成为常态的原因
进入2022年，中国的疫情出现了明显的变化。
R0值高达9.5的奥密克戎病毒，成为当下中国面临的重要挑战，仅仅数月，就改变了原来零星感染的局面，各地感染的人数加起来已破10万。
因为这是一种更难防、传染性超高，危害也更低一些的病毒。
科学地说，我们其实面临了几种病毒的侵袭，奥密克戎显然是最难对付的一种，因为传染性太高，无症状感染占比也非常大。
病症越是轻微的病毒，就往往不容易被发现，等到发现时可能已经出现了社区传播，应对举措只能是大范围的封控和管制。
各级地方政府，在这种压力下，试图抢跑，也就是不管有没有疫情先进行检测，以图在第一时间进行管控。
这就是各地主政者面对奥密克戎这种高传染性病毒的姿态，所以全民核酸甚至反复核酸，成了他们的优先选择之一。
更大的压力来源于疫情防控形势下的“疫情一票否决制“，各地皆有官员因防疫不力直接免职，这个压力下，地方主政者过度紧张，这是完全可以理解的。
在当下的情势下，又要管控疫情，又要付出最小的代价，这个难度确实不低。
03
无疫情也做全民核酸合理吗？
当然不合理。
大规模出现这种情况的主要原因是不同的人有不同的利益追求。而这也是当下中国疫情防控中最麻烦的问题。
对于地方主政官来说，他们的利益是早点发现疫情从而不被批评，而他们的风险是万一犯错就可能面临免职。
但正如《半月谈》指出的，他们这么做是在浪费财政资金。但财政资金非主政者的私有财产，他们浪费这个经费并不会给个人带来什么损失。
在这种情况下，倾向于用大笔财政资金的支出来换取职位的安全性，就是一种必然的选择。
然而财政资金是全民的税款，他应该用于合理的公共用途，而不是浪费在低效的抗疫中去。
大笔花钱来反复全民核酸，是一种懒政思维。多花钱就能解决问题，反正钱不是自己的，这也是历来大量财政资金浪费乱用的关键原因。
这种利益风险不一致还发生在民间。
大城市人员密集，与国外经济活动频繁，大部分国外返回人员都隔离在大城市，所以大城市的风险肯定要更高。
大城市的经济协作性非常强，一个环节停摆，可能全国都要受到影响。比如深圳和上海这样的城市是绝对经不起反复的封闭的，因为他们是全国的经济中心。
所以，互联网上有越来越多的人在抱怨封闭带来的经济损失，对他们来说，风险是感染危害性不是那么大的病毒，而收益则是经济生活能正常开展。
而在互联网上支持严控的人，很多来源于从来没有发生过什么疫情的小城市，他们与外界的经济协作不是那么的紧密，疫情风险本来就低，他们就更倾向于严控大城市，以减少中小城市的疫情风险。
这也是利益与风险不一致导致的行动偏好。
04
如何在疫情防控和最小程度影响中平衡
首先是要克服恐惧，现在奥密克戎不是当年的原始毒株了，他的危害有限，具体的危害多大，需要专家们进一步认证，但起码来讲，2022年以来感染超10万人，却只有一例死亡。
那么面对这样的一种病毒，就不能不惜一切代价，视财政资金为粪土，只管官帽子，不管公共资金的钱袋子。
其次，地方主政者是需要努力想办法去做到更好的预防和防控，真正落实中央提出的最大限度减少疫情对经济社会发展的影响。
防疫从来不能成为目标，民众的生活正常才是目标。
不能只是一味地追求严防死守，这种目标不是真正的目标，想尽一切办法保障民众的生活工作正常进行，才是地方主政者应该去做的。
我们当然要承认疫情凶险，防疫不易，在奥密克戎高传染性的病毒面前，如何面对它是一个当下中国最有争议性的问题。
我认为，也需要部分减轻地方官的压力，让他们有更强大的动力去保障民生，而不仅仅用一根筋的严防死守来搞严控。
既然是要求最大限度减少疫情对社会经济发展的影响，那就应该同时考核这个指标，而不是仅仅因为防控不力就大量免职官员。
因为在这种压力下，地方上的一些人不但不会将财政资金不当回事，而且不会将民生不当一回事。
疫情三年了，防控对民生的影响越来越大了，很多企业和个体受到的冲击也越来越大了。希望中国早日度过疫情，民众恢复正常生活。
#常态化核酸检测谁买单##北京新增本土感染者48例#
作者：麦氏理论达人陈少川
麦氏理论解盘2022年5月24日 星期二
标题：小盘股积极且凶悍，人为炒作激励市场。
过去的分析中本栏经常谈到，成交量的增减变化影响非常关键，因为“量不量有关系”。究竟增量或缩量影响有多大呢？主要在成交手数的变化上，更重要在于板块演变的分布上。即在市场资金动能不足的情况下，市场存量资金只能在有限的范围内试图盘活市场人气，所以第一个阶段会炒作小盘股调动或带动人气，这是市场自然运行滚动的过程。
所谓市场主力作手此时会启动上涨小而优、小而美、小而好的个股，而且会有很多个股连续多日上涨，以此作为市场号召力或指标，例如概念板块分类中，以资本大小分类可分为大、中、小盘股三种，采取益盟操盘手软件的分类，周一小盘股涨幅达到1.66%，超过10%以上涨幅的个股达到58个，对比全部2114只个股，这个比率不高但影响深远。
以5日内涨幅排名测算，中通客车（000957）涨幅最为抢眼，连续7个涨停板，涨幅达到95.18%，周二如果再度涨停的话就会翻倍。持股在第三个涨停时出现大幅度震荡洗盘操作，当天换手率才6.57%不多，但第7个涨停换手率22.05%，还有6.90万手紧封涨停，显示炒作者有所准备来势汹汹。前十大流通股东锁定不少于43%筹码，实质流通盘57%而已。
七个涨停累积换手率也不过42.50%，实质流通盘筹码为何没有顺势卖出？为何如此紧缩不卖，形成惜售后的大涨特涨？难道有超级大利好支持股价大涨吗？观察2022年4月14日当时放大量出现9.62%涨幅，换手率才6.92%，其后不断累积18天不过才36.99%，到发动涨势累积到上周五达到57.44%，显然强势拔高主动高价吸筹，剩下的20%筹码垫高股价。
假设这样的测算是合理，那么整段24个交易日累积换手率57.44%，平均价5.14元，对比上周五的7.70元，有1.50倍的账户净值利润。如果这些筹码都不释放，周一根本没有多少市场流通盘筹码，因此周一22.05%的筹码是原来低位买进的账户净值卖出，姑且不管是同一批人或同一个群体卖出，账户净值提高是明显，后续如何卖出是下个出货问题。
如果说介入者的炒作跟大股东无关很难说得过去，因为主要筹码都在大股东手中，前面24天换手动用的总资金金额才17.81亿元，资金金额不大。全流通总股本5.93亿元，大股东锁定43%，对原来大股东来说等于账户资金价值已经浮盈54.31%，到周一再涨浮盈69.74%，周一卖出的22.05%如果是个人账户持股的话，部份人先获利出场。
姑且不论今日的卖出者是否会在后续会在买回来？是否会再次垫高成本加码买入？或采用基金机构法人高位接盘，然后个人调节出脱？这要看后续介入者如何炒作而定。以每股净资产比较4.26元，到周五市净率达到1.99倍，市盈率-23.35倍，完全不符合基本面财务分析价值投资的投入，显然股价的上涨纯粹就是人为炒作，还要炒多高？谁知道？
第二只涨幅之最大的小盘股是新股上市的江苏华辰（603097），新股上市第一天后连续七个“一字板”，这是市场惯性无可厚非，一般在11个停板，惯性如此。排名第三只是数源科技（000909），每一波人为炒作它都不会缺席。从上周二第一根涨停后至今连续5个涨停，五个交易日换手率32.16%，平均成本9.51元，周一换手率12.06%。
对比数源科技实质流通盘筹码，前三大流通盘筹码股东锁定42.37%，加上湖南天生我才教育咨询有限公司持股1.5%，实质流通盘筹码56.13%。从2022年4月6日到20日的11个交易日累积换手率达到74.23%，早已经超过市场实质流通盘筹码，平均成本7.84元，但介入者竟然大胆的先杀跌6天，跌幅20.89%，其后才逐步拔高再到大涨。
统计前后31个交易日累积换手率151.97%，经过大幅度压低洗盘后再拔高，筹码已被有效锁定，因此周一换手率12.06%，几乎不费吹灰之力就锁住涨停，而且有10.27万手封住涨停到收盘，显示介入者炒作手法凶悍有劲，该高位吸筹就吸筹，该压低清洗浮筹就大胆压低洗盘，然后再毫无顾忌的强势拔高涨停，一般散户很难跟上这样的炒作节奏。
中成股份（000151）连续四个涨停，周一换手率26.90%，又一个大量滚动换手，如何预判后面走势？不妨采用前面本栏解读的模式分析，大体上可以看清楚介入者的炒作模式与手法，一样的是先压低后再拔高，如此炒作非常犀利有劲，凶悍程度偏高，局外人不容易跟进上车。请比对清源股份（603628）周一的拔高出脱手法，可以对照测算后续可能变化。
海南高速（000886）连续四个交易日放大量推升股价，这样的炒作手法往往是来得急又去得快，所以必须随时注意后面演变。安凯客车（000868）受到中通客车的激励也强势拔高，但很难依样画葫芦，注意后续的变动。丽岛新材（603937）连续四个“一字板”涨停，没有多少成交量而如此大涨，典型的认为炒作强势锁定筹码拉抬，可以持续多久？
麦氏理论解盘2022年5月24日 星期二
标题：小盘股积极且凶悍，人为炒作激励市场。
过去的分析中本栏经常谈到，成交量的增减变化影响非常关键，因为“量不量有关系”。究竟增量或缩量影响有多大呢？主要在成交手数的变化上，更重要在于板块演变的分布上。即在市场资金动能不足的情况下，市场存量资金只能在有限的范围内试图盘活市场人气，所以第一个阶段会炒作小盘股调动或带动人气，这是市场自然运行滚动的过程。
所谓市场主力作手此时会启动上涨小而优、小而美、小而好的个股，而且会有很多个股连续多日上涨，以此作为市场号召力或指标，例如概念板块分类中，以资本大小分类可分为大、中、小盘股三种，采取益盟操盘手软件的分类，周一小盘股涨幅达到1.66%，超过10%以上涨幅的个股达到58个，对比全部2114只个股，这个比率不高但影响深远。
以5日内涨幅排名测算，中通客车（000957）涨幅最为抢眼，连续7个涨停板，涨幅达到95.18%，周二如果再度涨停的话就会翻倍。持股在第三个涨停时出现大幅度震荡洗盘操作，当天换手率才6.57%不多，但第7个涨停换手率22.05%，还有6.90万手紧封涨停，显示炒作者有所准备来势汹汹。前十大流通股东锁定不少于43%筹码，实质流通盘57%而已。
七个涨停累积换手率也不过42.50%，实质流通盘筹码为何没有顺势卖出？为何如此紧缩不卖，形成惜售后的大涨特涨？难道有超级大利好支持股价大涨吗？观察2022年4月14日当时放大量出现9.62%涨幅，换手率才6.92%，其后不断累积18天不过才36.99%，到发动涨势累积到上周五达到57.44%，显然强势拔高主动高价吸筹，剩下的20%筹码垫高股价。
假设这样的测算是合理，那么整段24个交易日累积换手率57.44%，平均价5.14元，对比上周五的7.70元，有1.50倍的账户净值利润。如果这些筹码都不释放，周一根本没有多少市场流通盘筹码，因此周一22.05%的筹码是原来低位买进的账户净值卖出，姑且不管是同一批人或同一个群体卖出，账户净值提高是明显，后续如何卖出是下个出货问题。
如果说介入者的炒作跟大股东无关很难说得过去，因为主要筹码都在大股东手中，前面24天换手动用的总资金金额才17.81亿元，资金金额不大。全流通总股本5.93亿元，大股东锁定43%，对原来大股东来说等于账户资金价值已经浮盈54.31%，到周一再涨浮盈69.74%，周一卖出的22.05%如果是个人账户持股的话，部份人先获利出场。
姑且不论今日的卖出者是否会在后续会在买回来？是否会再次垫高成本加码买入？或采用基金机构法人高位接盘，然后个人调节出脱？这要看后续介入者如何炒作而定。以每股净资产比较4.26元，到周五市净率达到1.99倍，市盈率-23.35倍，完全不符合基本面财务分析价值投资的投入，显然股价的上涨纯粹就是人为炒作，还要炒多高？谁知道？
第二只涨幅之最大的小盘股是新股上市的江苏华辰（603097），新股上市第一天后连续七个“一字板”，这是市场惯性无可厚非，一般在11个停板，惯性如此。排名第三只是数源科技（000909），每一波人为炒作它都不会缺席。从上周二第一根涨停后至今连续5个涨停，五个交易日换手率32.16%，平均成本9.51元，周一换手率12.06%。
对比数源科技实质流通盘筹码，前三大流通盘筹码股东锁定42.37%，加上湖南天生我才教育咨询有限公司持股1.5%，实质流通盘筹码56.13%。从2022年4月6日到20日的11个交易日累积换手率达到74.23%，早已经超过市场实质流通盘筹码，平均成本7.84元，但介入者竟然大胆的先杀跌6天，跌幅20.89%，其后才逐步拔高再到大涨。
统计前后31个交易日累积换手率151.97%，经过大幅度压低洗盘后再拔高，筹码已被有效锁定，因此周一换手率12.06%，几乎不费吹灰之力就锁住涨停，而且有10.27万手封住涨停到收盘，显示介入者炒作手法凶悍有劲，该高位吸筹就吸筹，该压低清洗浮筹就大胆压低洗盘，然后再毫无顾忌的强势拔高涨停，一般散户很难跟上这样的炒作节奏。
中成股份（000151）连续四个涨停，周一换手率26.90%，又一个大量滚动换手，如何预判后面走势？不妨采用前面本栏解读的模式分析，大体上可以看清楚介入者的炒作模式与手法，一样的是先压低后再拔高，如此炒作非常犀利有劲，凶悍程度偏高，局外人不容易跟进上车。请比对清源股份（603628）周一的拔高出脱手法，可以对照测算后续可能变化。
海南高速（000886）连续四个交易日放大量推升股价，这样的炒作手法往往是来得急又去得快，所以必须随时注意后面演变。安凯客车（000868）受到中通客车的激励也强势拔高，但很难依样画葫芦，注意后续的变动。丽岛新材（603937）连续四个“一字板”涨停，没有多少成交量而如此大涨，典型的认为炒作强势锁定筹码拉抬，可以持续多久？
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