雅马哈大魔鬼20周年纪念版!这车的性能相当了得,高速公里上的后程发力可是与众不同,号称直线加速王!所以九几年的时候大魔鬼带走了好几位摩托车玩家~这辆是2005年的纪念版,1200嘻嘻V4引擎,动力参数没查到纪念版的,参照同时期普版的大约为145马力,五速变速箱通过轴传动带动后轱辘,这车造型,性能都相当了得!但是不晓得为毛这车的生产有点断断续续,其实雅马哈大魔鬼的历史要比杜卡迪大魔鬼早太多了~如今雅马哈大魔鬼装备200马力1700嘻嘻V4引擎重出江湖,但是混的不如杜卡迪大魔鬼~今天这辆20周年纪念版的大魔鬼只跑了三千多英里,要价3550美元!#海阔试车超话# #海外二手车#
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2.邮费8件内统一10r,多1件增加2r,注意拍多件的亲故拍满20r即可‼️偏远地区系统单独结算,海外不发货(微Dian选项不允许设置0所以选项只能设置为0.01,8件内不用按数量拍只拍1个选项即可)
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复星创始人郭广昌:敬畏常识的力量
最近一直在思考一个问题:为什么我们的很多行为会违反商业的常识?
坦白说,做企业的人往往都很聪明,尤其企业做得越大,越不可能在技巧性的事上犯错。可为什么还是每年都有企业出现问题?
我发现,大多数的错误是因为违反了商业的常识。
1. 商业的常识有哪些?
商业的常识,是每一个做企业的人都应当理解和具备的基本知识,这一切都基于最基本的商业规律。
比如做企业肯定要盈利。但有些人总觉得:盈利不重要,要先烧钱;当把所有的竞争对手都烧死之后,市场就全是我的了,自然能赚钱。大家想想,现在还可能有垄断吗?
再比如做企业是要控制负债的。但有些企业就是觉得要多点负债,负债越多人家越怕我,信奉所谓的“大而不倒”。
还有,我们说要以客户为中心,这也是商业的常识。但永远有不少人热衷于各种开会、聚会,却很少把时间花在客户身上。
我们还说好产品是造出来的。可有些人这几年销售不行,总觉得是电商的原因让渠道的竞争变激烈了,都是别人的问题,可从没想过是不是自己的产品不好、过时了。
还有一点非常重要的商业常识:我们要有未来,就要对未来投资。所以,我们除了当期的利润,科研投入、人才培养,也非常重要。
2. 为什么我们很难去坚持常识?
看起来非常清楚、非常简单的事,为什么我们很难去坚持呢?我一直在思考这个问题,感觉的确有一些非常清楚的原因。
1)人性永远存在着弱点
比如说投资,当股市到五六千点的时候,按理说应该更谨慎一些,但往往我们会特别贪婪,觉得还能到一万点。
但当股市在两三千点的时候,虽然我们可能还在亏钱,但其实投资的价值已经出现了,我们该勇敢一点,可往往大家反而非常恐惧。
我们身边总是有太多的诱惑,让我们贪婪;也有太多负面的事,让我们过分恐惧。这些都是人性的弱点,而我们总是要和这些弱点做斗争。
2)每个人对自我的判断、预期
有时候我们会对自己过分的自信,因为改革开放40年,有些人每次都在“赌”,还每次都“赌”对了。所以他就会觉得,凭什么这次我会错?
但是这个世界已经变化了,原先的那套已经不灵了,如果还继续“赌”下去,每次都All in(全押),你能不输光吗?
还有一些人截然相反,是过度地不自信。
本来他们是那种过度自信的人,但互联网一来,马上被打趴下了,就觉得马云说的每一句话都是对的,也不知道自己到底要信什么。这样就会违反常识去做很多事。
3)当然还有些情况,就是单纯觉得累了
有些人干了20年、30年已经累了,开始懈怠、懒惰了,就开始找一批很有经验或者学历很高的人,所谓的接班人或者空降部队。
其实,这只是为自己的不作为、想偷懒找了一个借口而已。
3. 怎么避免这些人性的弱点?避免犯常识的错误?
往往商业的成功,在找到对的方向之后,我们只要坚持紧紧围绕商业的常识去做该做的事情,每天一点点地去努力就可以了,其实并没有什么特别高深的东西。
但具体到怎么避免这些人性的弱点?避免犯常识的错误?在这方面,我也有些想法。
1)一个思考问题的方法论
我相信,任何一个取得商业成功的人,都有很好的商业直觉,能敏感的感觉到客户的需求是什么、商业的模式应该往哪里走。
但是,我们的直觉也会因为各种原因而失真。所以光有直觉是不够的,直觉的背后应该有一套完善的商业逻辑。
很多时候,我们会重直觉而轻商业逻辑,这是一个非常不好的弱点。
但是,当我们获得了直觉和逻辑的统一、平衡,还要知道此时此刻的给定条件是什么?因为任何一个人都是在给定条件下来实现目标的。这包括我们自己有什么禀赋,以及外界又是一个什么样的环境。
所以,商业的直觉、逻辑和外部的给定条件,是我们缺一不可的增长因子。在这个基础上,我们就可以制定出属于自己的战略规划。
但我们也要知道,战略规划不是越多越好、越强越好、越快越好、越漂亮越好,还是要符合自己的定位,你要把它落实到组织、人才、文化等等,一步一步的做,这样才不会偏离你的常识,才能把你带上一条正确的道路。
2)技巧性的手段
还有一些技巧性的手段,尽量避免违反常识的发生。
第一,我们应该设立更合适的绩效指标。
曾经有一家海外企业的业务发展的一直不好,经过我们复盘,发现其中很大一个原因就是企业的主要考核指标只有“销售额”,所以管理团队就拼命地扩大销售额,不管利润、技术、人才等等其他的。
这是不行的,所以复星现在的考核,“利润+科研投入”是非常重要的一项指标。如果只是利润很高,科研投入下来了,那考核还是不合格。
第二,要注重企业内部的灰度,鼓励内部的竞合。
很多企业,尤其是企业大了之后,信息传递一定是失真、不全面的,这就很容易违反商业常识。
所以我们鼓励灰度存在,鼓励内部竞合,就是打破信息层层传递、汇报的低效,实现内部信息的透明化和资源利用的最高效。
第三,要经常复盘,尤其要重视对失败案例的复盘。
人性的弱点总是喜欢听好消息,但去看那些血淋淋、失败的东西,才是让我们不断进步的动力。
我们要非常清楚地知道哪些地方在流血,逼迫自己知道弱点在哪里。#投资##价值投资日志[超话]#
最近一直在思考一个问题:为什么我们的很多行为会违反商业的常识?
坦白说,做企业的人往往都很聪明,尤其企业做得越大,越不可能在技巧性的事上犯错。可为什么还是每年都有企业出现问题?
我发现,大多数的错误是因为违反了商业的常识。
1. 商业的常识有哪些?
商业的常识,是每一个做企业的人都应当理解和具备的基本知识,这一切都基于最基本的商业规律。
比如做企业肯定要盈利。但有些人总觉得:盈利不重要,要先烧钱;当把所有的竞争对手都烧死之后,市场就全是我的了,自然能赚钱。大家想想,现在还可能有垄断吗?
再比如做企业是要控制负债的。但有些企业就是觉得要多点负债,负债越多人家越怕我,信奉所谓的“大而不倒”。
还有,我们说要以客户为中心,这也是商业的常识。但永远有不少人热衷于各种开会、聚会,却很少把时间花在客户身上。
我们还说好产品是造出来的。可有些人这几年销售不行,总觉得是电商的原因让渠道的竞争变激烈了,都是别人的问题,可从没想过是不是自己的产品不好、过时了。
还有一点非常重要的商业常识:我们要有未来,就要对未来投资。所以,我们除了当期的利润,科研投入、人才培养,也非常重要。
2. 为什么我们很难去坚持常识?
看起来非常清楚、非常简单的事,为什么我们很难去坚持呢?我一直在思考这个问题,感觉的确有一些非常清楚的原因。
1)人性永远存在着弱点
比如说投资,当股市到五六千点的时候,按理说应该更谨慎一些,但往往我们会特别贪婪,觉得还能到一万点。
但当股市在两三千点的时候,虽然我们可能还在亏钱,但其实投资的价值已经出现了,我们该勇敢一点,可往往大家反而非常恐惧。
我们身边总是有太多的诱惑,让我们贪婪;也有太多负面的事,让我们过分恐惧。这些都是人性的弱点,而我们总是要和这些弱点做斗争。
2)每个人对自我的判断、预期
有时候我们会对自己过分的自信,因为改革开放40年,有些人每次都在“赌”,还每次都“赌”对了。所以他就会觉得,凭什么这次我会错?
但是这个世界已经变化了,原先的那套已经不灵了,如果还继续“赌”下去,每次都All in(全押),你能不输光吗?
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本来他们是那种过度自信的人,但互联网一来,马上被打趴下了,就觉得马云说的每一句话都是对的,也不知道自己到底要信什么。这样就会违反常识去做很多事。
3)当然还有些情况,就是单纯觉得累了
有些人干了20年、30年已经累了,开始懈怠、懒惰了,就开始找一批很有经验或者学历很高的人,所谓的接班人或者空降部队。
其实,这只是为自己的不作为、想偷懒找了一个借口而已。
3. 怎么避免这些人性的弱点?避免犯常识的错误?
往往商业的成功,在找到对的方向之后,我们只要坚持紧紧围绕商业的常识去做该做的事情,每天一点点地去努力就可以了,其实并没有什么特别高深的东西。
但具体到怎么避免这些人性的弱点?避免犯常识的错误?在这方面,我也有些想法。
1)一个思考问题的方法论
我相信,任何一个取得商业成功的人,都有很好的商业直觉,能敏感的感觉到客户的需求是什么、商业的模式应该往哪里走。
但是,我们的直觉也会因为各种原因而失真。所以光有直觉是不够的,直觉的背后应该有一套完善的商业逻辑。
很多时候,我们会重直觉而轻商业逻辑,这是一个非常不好的弱点。
但是,当我们获得了直觉和逻辑的统一、平衡,还要知道此时此刻的给定条件是什么?因为任何一个人都是在给定条件下来实现目标的。这包括我们自己有什么禀赋,以及外界又是一个什么样的环境。
所以,商业的直觉、逻辑和外部的给定条件,是我们缺一不可的增长因子。在这个基础上,我们就可以制定出属于自己的战略规划。
但我们也要知道,战略规划不是越多越好、越强越好、越快越好、越漂亮越好,还是要符合自己的定位,你要把它落实到组织、人才、文化等等,一步一步的做,这样才不会偏离你的常识,才能把你带上一条正确的道路。
2)技巧性的手段
还有一些技巧性的手段,尽量避免违反常识的发生。
第一,我们应该设立更合适的绩效指标。
曾经有一家海外企业的业务发展的一直不好,经过我们复盘,发现其中很大一个原因就是企业的主要考核指标只有“销售额”,所以管理团队就拼命地扩大销售额,不管利润、技术、人才等等其他的。
这是不行的,所以复星现在的考核,“利润+科研投入”是非常重要的一项指标。如果只是利润很高,科研投入下来了,那考核还是不合格。
第二,要注重企业内部的灰度,鼓励内部的竞合。
很多企业,尤其是企业大了之后,信息传递一定是失真、不全面的,这就很容易违反商业常识。
所以我们鼓励灰度存在,鼓励内部竞合,就是打破信息层层传递、汇报的低效,实现内部信息的透明化和资源利用的最高效。
第三,要经常复盘,尤其要重视对失败案例的复盘。
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我们要非常清楚地知道哪些地方在流血,逼迫自己知道弱点在哪里。#投资##价值投资日志[超话]#
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