汽车巨头福特公司在困境中的自救
2006年，福特汽车公司在比尔·福特的带领下，光是第3季度，他们就亏损了将近60亿美元。一个主要原因是，福特汽车工作的产能没有得到充分利用，生产成本非常高，卖一辆车就亏一笔钱。
比尔福特采取了很多措施，却无法扭转局面，因为它们没有碰到问题的核心：福特的企业文化出了问题。福特高层的管理处于诸侯割据状态，而且还充斥着自满情绪，对现实情况视而不见。
亨利·福特曾经说过的一句话：“商人与他们的企业一起沉沦，因为他们墨守成规，因此难以带来改变。这类人随处可见——他们不知道昨天已是过去，他们带着去年的旧观念迎接黎明。”
为了挽救福特，比尔找来了穆拉利。穆拉利曾在波音公司工作多年，还带领波音成功走出困境。可如果他在福特失败了，那么，没人会记得他救过波音，只会记得他毁了福特。也就是说，这次聘用对双方来说都是一场赌博。
穆拉利的确没有汽车行业的从业经验，但他在波音公司获得了丰富经验：他能够理解制造业的相关链条有多复杂，他知道怎么应对大环境的波动，他懂得怎么在艰难处境中做决策，更重要的是，他有一套带领公司突出重围的方法论。
穆拉利为了解决管理问题，发明了一个会议体系，叫业务计划审查，简称BPR。这套体系主要围绕会议进行，每次开会，高管都要在幻灯片上用表格、图表、曲线图分析数据，亲自介绍业务的现状和变化。
在BPR中，有一套颜色编码体系，红色、黄色、绿色被用来呈现项目的进展状况。具体来说，不符合规划也还没开始处理的事情是红色的，不符合规划但正在处理的事情是黄色的，符合规划、一切都在正轨上的事情才是绿色的。
穆拉利鼓励高管们，要呈现真实的数据，如实地使用颜色编码体系，因为，颜色编码让数据一目了然，定期查看数据以及它们的变化，人们就会知道自己该怎么行动，该怎么改变计划。
呈现问题是解决问题的前提。BPR会议就像激光光束一样，照亮公司最黑暗的角落，让大家的注意力聚焦到业务本质。高管们通过BPR会议，了解到公司业务的实际情况，也激发出了他们解决问题的责任感。
BPR会议带来的文化改变，并没有只局限在福特高层。福特各个层级的部门，每周也会开BPR会议，员工们发现自己的工作能被认可，自己的意见和忧虑能被听到，于是，福特公司整体的士气也被凝聚到一起。
穆拉利说，挽救福特的计划围绕三个维度展开：人才、产品、生产力。穆拉利希望，福特能有一支技术过硬、积极主动的工作团队。
不过，在他看来，这样的工作团队，不能只为福特内部服务，还要为外部利益相关者提供帮助，他们是消费者、供应商、经销商、投资人，等等。福特要实现复兴，需要仰仗所有利益相关者的发展。
穆拉利不仅是个管理高手，还是一个优秀的协作者，而协作的前提是认同。金融危机中，福特甚至通过这张协作网络，跟竞争对手团结在一起。
2008年，金融危机爆发，站在破产边缘的，除了福特这些汽车巨头，还有他们的供应商。福特汽车专门组建了一个跨职能团队，避免供应链断裂，确保关键供应商能度过危机。
我们再来看福特的产品问题。福特旗下的品牌和产品实在太多了。臃肿的产品规模，不仅分散了福特对产品的资金支持力度，也把管理层的注意力打散了，更重要的是，消费者也无法形成对福特的统一认知。
为了保持专注，穆拉利出售了很多品牌资产，简化为精干的产品线。在设计语言上，福特统一为“动感设计”的主题风格，让消费者建立起对福特的品牌辨识度。
我们再来看福特的生产力问题。为了实现全球化管理，确保每个业务部门对自己完全负责，穆拉利设立了一个新的组织架构，跟过去相比，它剔除了多余的机构层级，增加了向穆拉利直接汇报工作的人数。
除了调整组织架构，穆拉利还鼓励团队用全球化的方式进行产品研发，也就是在同一个研发体系上推出更多新车型，使用更多通用的零部件，这样能节省成本，提升效率，去除重复性的工作。
穆拉利讲，现在很多人都被工作上的焦虑困扰，如果你能对你所从事的工作进行严谨的质疑和检验，就不会带着焦虑从睡梦中惊醒。现在，每个人都担心被颠覆。但是与其担心，为什么不提出好问题，并把它作为公司日常经营的一部分呢？#福特#
2006年，福特汽车公司在比尔·福特的带领下，光是第3季度，他们就亏损了将近60亿美元。一个主要原因是，福特汽车工作的产能没有得到充分利用，生产成本非常高，卖一辆车就亏一笔钱。
比尔福特采取了很多措施，却无法扭转局面，因为它们没有碰到问题的核心：福特的企业文化出了问题。福特高层的管理处于诸侯割据状态，而且还充斥着自满情绪，对现实情况视而不见。
亨利·福特曾经说过的一句话：“商人与他们的企业一起沉沦，因为他们墨守成规，因此难以带来改变。这类人随处可见——他们不知道昨天已是过去，他们带着去年的旧观念迎接黎明。”
为了挽救福特，比尔找来了穆拉利。穆拉利曾在波音公司工作多年，还带领波音成功走出困境。可如果他在福特失败了，那么，没人会记得他救过波音，只会记得他毁了福特。也就是说，这次聘用对双方来说都是一场赌博。
穆拉利的确没有汽车行业的从业经验，但他在波音公司获得了丰富经验：他能够理解制造业的相关链条有多复杂，他知道怎么应对大环境的波动，他懂得怎么在艰难处境中做决策，更重要的是，他有一套带领公司突出重围的方法论。
穆拉利为了解决管理问题，发明了一个会议体系，叫业务计划审查，简称BPR。这套体系主要围绕会议进行，每次开会，高管都要在幻灯片上用表格、图表、曲线图分析数据，亲自介绍业务的现状和变化。
在BPR中，有一套颜色编码体系，红色、黄色、绿色被用来呈现项目的进展状况。具体来说，不符合规划也还没开始处理的事情是红色的，不符合规划但正在处理的事情是黄色的，符合规划、一切都在正轨上的事情才是绿色的。
穆拉利鼓励高管们，要呈现真实的数据，如实地使用颜色编码体系，因为，颜色编码让数据一目了然，定期查看数据以及它们的变化，人们就会知道自己该怎么行动，该怎么改变计划。
呈现问题是解决问题的前提。BPR会议就像激光光束一样，照亮公司最黑暗的角落，让大家的注意力聚焦到业务本质。高管们通过BPR会议，了解到公司业务的实际情况，也激发出了他们解决问题的责任感。
BPR会议带来的文化改变，并没有只局限在福特高层。福特各个层级的部门，每周也会开BPR会议，员工们发现自己的工作能被认可，自己的意见和忧虑能被听到，于是，福特公司整体的士气也被凝聚到一起。
穆拉利说，挽救福特的计划围绕三个维度展开：人才、产品、生产力。穆拉利希望，福特能有一支技术过硬、积极主动的工作团队。
不过，在他看来，这样的工作团队，不能只为福特内部服务，还要为外部利益相关者提供帮助，他们是消费者、供应商、经销商、投资人，等等。福特要实现复兴，需要仰仗所有利益相关者的发展。
穆拉利不仅是个管理高手，还是一个优秀的协作者，而协作的前提是认同。金融危机中，福特甚至通过这张协作网络，跟竞争对手团结在一起。
2008年，金融危机爆发，站在破产边缘的，除了福特这些汽车巨头，还有他们的供应商。福特汽车专门组建了一个跨职能团队，避免供应链断裂，确保关键供应商能度过危机。
我们再来看福特的产品问题。福特旗下的品牌和产品实在太多了。臃肿的产品规模，不仅分散了福特对产品的资金支持力度，也把管理层的注意力打散了，更重要的是，消费者也无法形成对福特的统一认知。
为了保持专注，穆拉利出售了很多品牌资产，简化为精干的产品线。在设计语言上，福特统一为“动感设计”的主题风格，让消费者建立起对福特的品牌辨识度。
我们再来看福特的生产力问题。为了实现全球化管理，确保每个业务部门对自己完全负责，穆拉利设立了一个新的组织架构，跟过去相比，它剔除了多余的机构层级，增加了向穆拉利直接汇报工作的人数。
除了调整组织架构，穆拉利还鼓励团队用全球化的方式进行产品研发，也就是在同一个研发体系上推出更多新车型，使用更多通用的零部件，这样能节省成本，提升效率，去除重复性的工作。
穆拉利讲，现在很多人都被工作上的焦虑困扰，如果你能对你所从事的工作进行严谨的质疑和检验，就不会带着焦虑从睡梦中惊醒。现在，每个人都担心被颠覆。但是与其担心，为什么不提出好问题，并把它作为公司日常经营的一部分呢？#福特#
被人骗这个事，其实我不怕被人骗的
一直以来，给别人的感觉就是胆子很大，其实我是不相信有人会骗我，说话时候对方是否真诚还是眼神闪躲，其实真诚时候眼睛里是有光的，或者那种“气”不一样
人是很复杂的动物，有很多驳杂的瞬间，可能一个被认为是“坏人”的人对你非常好，也有可能定义里的“好人”给你的是他认为好的，却并不是你想要的
但是气息相投很重要，快速分类的时候，你能闻出谁和你自己是一类人的，那种气息构成的信任是最快速和直接的
把握这个东西，怎么把握？
关注自己的需求，有时候社会层面的好，并非你需要的，社会定义的坏，也并非真的坏
人的需求从小到大其实是不会改变的，只是千方百计从各种方式去索取和尝试获得，改变的是需求的外壳，不是需求的核心
正式自己的需求，观心
一直以来，给别人的感觉就是胆子很大，其实我是不相信有人会骗我，说话时候对方是否真诚还是眼神闪躲，其实真诚时候眼睛里是有光的，或者那种“气”不一样
人是很复杂的动物，有很多驳杂的瞬间，可能一个被认为是“坏人”的人对你非常好，也有可能定义里的“好人”给你的是他认为好的，却并不是你想要的
但是气息相投很重要，快速分类的时候，你能闻出谁和你自己是一类人的，那种气息构成的信任是最快速和直接的
把握这个东西，怎么把握？
关注自己的需求，有时候社会层面的好，并非你需要的，社会定义的坏，也并非真的坏
人的需求从小到大其实是不会改变的，只是千方百计从各种方式去索取和尝试获得，改变的是需求的外壳，不是需求的核心
正式自己的需求，观心
#橙光#《官海沉浮录》为了完成父亲的遗愿，你走上了这条漫漫升官路。
从秀才一路前进，最终你会成为什么样的人？最终你能官居几品？
是与指腹为婚的妻子白头偕老，还是坐拥美人妻妾成群？
是一心辅佐帝君名留青史，还是谋逆犯上挟天子以令诸侯？
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