麦青Mandy：消费品行业变局的背后——新用户、新渠道、新媒介、新创始人
恐怕很多消费品行业的同行都无法预料，媒介和渠道的变化速度远超过以往任何时代，而自己往往正在忙碌于追赶新媒介、新渠道之时，又如同捡了芝麻丢了西瓜一般，错过大量的机会和时间去研究新用户、新需求。
做生意、做企业、做品牌在任何时代都是一项系统化、综合性的大工程，而非简单用“动能势能”等以果推因、简化归因的幼稚园思维就能做好的。更何况当下时代变化如此快，早已经不在创始人自身的预测当中，前几年还可以慢悠悠的打磨产品和品牌、慢悠悠的测试渠道和营销媒介，抄袭竞争对手的打法也基本能七七八八做起来一个不算差的太离谱的生意。而现在的情况是，连聪明的竞争对手也已经摸不到头脑。这个月爆了视频就拼命上直播收割，下个月就不知道该怎么办了。
成与败，从来没有像现在这个时代充满了不确定性，但又绕不开底层规律和底层逻辑——每个时代都有自己的“群星璀璨时”，每个时代也都在以各种各样的方式淘汰上个时代的“璀璨群星”。
而被淘汰的底层逻辑是什么？当然不可能是动能势能这类“混乱推因”的简化逻辑与纸面思维，还是要回归到一系列复杂工程的底层逻辑进行抽丝剥茧的层层拆分：
01.新用户
很多人都错误的将“新用户”等同于所谓Z世代、95后、00后，这类非常宽泛、非常抽象的年轻一代用户。如果实战中，按照这个思路来做生意和企业，可能就会陷入一种盲人摸象的混乱。会发现实际上往往不只是年轻人在发生变化，所有人可能都在发生审美、需求、行为方式等等变化。
所以，新用户不是指完全不同的新人而已，而是指我们的品牌、品类所面对的轻度顾客和新顾客的购买行为规律与心智规律，在新时代对比以往时代，有了新的变化。比如：
1. 新的顾客需求
可能是更加细分的需求、更加升级的需求；也可能是更加简化的需求、更加降级的需求。所以很多人错误的将新顾客需求等同于更为细分的需求，其实也是一种盲人摸象的简化思维。
2.新的顾客购买行为
可能是更为直接，也可能是更为间接；可能是变快，也可能是变慢；可能是购买决策链路变长，也可能是购买决策链路变短。总之，新的顾客购买行为，也不是我们以往在自媒体大师文章、投资届报告中所列举的“纸面逻辑”，其实都是非常复杂、非常综合的变化。
3. 新的顾客心智规律：
顾客对于品类的认知也在新时代当中不断变化，这种变化可能是更为细分，也可能是跨界，传统品类支持在新时代当中会发生巨大的变化。同时，顾客对于品牌的认知方式虽然符合普遍规律，但不同时代当中，认知要素的组合方式和排序其实是不一样的。审美就是一个最好的例子。不同时代当中，大家的审美方式其实都会发生变化。
02.新渠道
不同时代都会诞生不同的渠道方式，往往也是渠道变革带来了整个行业的重新洗牌。当下时代抖音和在线直播的崛起，在某种程度上就已经在进行行业的洗牌——能够跟得上这两大渠道发展的往往都是能继续增长的品牌，而跟不上这两大渠道发展的，就可能被时代所抛弃。
目前在消费品行业当中，能够跟得上这两大渠道发展变革的，有两类品牌：
1. 新品牌当中的流量渠道派：
这类品牌诞生于新时代，非常了解整个新时代的流量打卡和渠道方式，所以往往他们创立新品牌的起点，就是基于新渠道。即便是白牌，也能在他们经典的流量打法之下迅速获得从0~1的快速增长。
2. 老品牌当中的新流量渠道派：
其实每一个时代的变革，最先被革命掉的就是上个世纪的老品牌，但依然还是有一些老品牌，能够在新的时代当中持续进行自我变革。这种品牌往往都源于创始人自身有意识，同时又有强有力的渠道团队支持。
所谓强有力的渠道团队是指拥有新鲜的、有不断自我更迭的能力的团队，而不是虽跟着老板从0~1创业打天下，却只会传统的渠道流量打法的人。我们在实战当中看到比比皆是的传统品牌其实在新的流量渠道上面的表现不亚于新锐品牌，甚至比新锐品牌还要猛烈，这本质上就是源于创始人手下有一只牛逼的渠道团队持续在自我更新、自我革命。而那些依然还在用传统渠道进行销售的，往往注定要被时代抛弃。
3. 所以渠道的变革也会导致整个消费品行业出现非常有趣的两极分化效应。首先是所谓活跃于自媒体端的新锐品牌，他们更擅长捕捉新流量，新渠道，新打法。而另外一面，就是那些宝刀未老、持续进行自我更新的传统国货品牌。
4. 虽然表面看起来，那些国际大牌依然牢牢霸住销售榜单，但实际上这些国际大牌也处在一个“温水煮青蛙”的窘境当中。本质可能还是在“吃老本”，吃自己品牌心智的老本，并没有跟得上新的流量渠道打法，可能也受限于品牌自身不够灵活，大企业病等等的各种问题。
当然最关键的还是缺乏灵活变通的人才。因为大企业最终留存下来的人才基本都还是匹配大企业风格的“螺丝钉人才”，真正具备创业精神的灵活变通的人才还是属于少数。虽然表面看起来国际大牌依然还在榜首，但其实如果持续“吃老本”，终有一日会被国货品牌一一替代。
03.新媒介
渠道和媒介在当下其实是相互交融的，不像在过去的年代二者是泾渭分明。这就导致了当下做品牌不能纯粹只做媒介营销，而有必要转向品效合一。
品效合一的营销，其实对于做传统品牌营销和渠道营销的人来说是非常致命的一个冲击，因为传统品牌人是非常善于去做纯粹的品牌营销或品宣类工作的，而渠道销售更擅长进行纯粹销售工作。而当下的时代要求既要做品宣端，又要做销售——品效合一。这其实是将过去的两个分开的工作岗位融为一体，对于处在传统的这两类岗位的品牌同仁所造成非常大的压力。所以这就是为什么当下新锐品牌以及传统品牌在招聘时，一般都会招聘年轻人。本质原因是更年轻人其实没有受过过去严密分工的职业培训，反而更容易打开头脑，直奔结果。
所以新的媒介方式更多是通过影响品牌内部的组织架构和组织人才，来间接影响品牌的不同发展效果。
04.新创始人
当下新时代的创始人分为三类：第1类还是宝刀未老的行业老兵，第2类是科班出身的专业系统品牌派，第3三类是擅长流量渠道打法的生意派。
每个时代都有每个时代的璀璨群星。在如今的时代发展中，他们总是有一些共同特点，比如：
1. 不差钱。
这和过去因为生活压力而创业的草根创业时代完全不一样。现如今的创业者都大多为了更大的财富自由和更大的理想而进行自我创业。这就导致大家在做任何的生意角色和品牌决策时，不会受限于生活压力去做，而更多是出于自身的长期目标而做。
2.都有各自术业有专攻的专长。
这就导致当下创始人与过往的创始人类型相比完全不同的方面在于——都有自己的专业，而不是仅凭创业理想和草莽之气就出发。
3. 都已经有各自的资源禀赋。
往往在创业之前，不同的品牌创始人早已准备好一定的资源优势，不太会出现以前年代先出发再慢慢寻找资源的这种情况。
4. 都非常善于自我更迭。
对比过去年代的创始人，比较执拗于自己既往的思想而言，这个时代的创始人真的可谓是变色龙”。当然这是一种褒义称呼，正是因为善于跟随时代变化而随时调整自己的企业，所以才能在当下这么复杂碎片化环境当中活下去。
所谓传统年代时长辈所提出的长期主义价值打法等，在当下新一代的创始人心目当中又是另外一种诠释方式——绝对不是死板的去坚持长期主义，而是要时时刻刻跟新的变化而变，通过做短期波动来获取长期价值。
总之，新用户、新渠道、新媒介、新创始人，不仅是消费品行业变局的驱动要素，并且覆盖其他行业。不同行业之间，相差的只是时间、条件、方式而已。本质上，消费品行业算是所有行业的排头兵，所有变革和问题一般都是消费品行业“春江水暖鸭先知”，所以了解消费品行业的趋势、变化、踩坑、问题，也有助于其他行业的同行们及时调整脚步。
最后以一位宝洁师兄发的一篇朋友圈Memo作为结尾，是关于3G资本和巴菲特投资的感慨，可以为各位同仁带来一些参考。
恐怕很多消费品行业的同行都无法预料，媒介和渠道的变化速度远超过以往任何时代，而自己往往正在忙碌于追赶新媒介、新渠道之时，又如同捡了芝麻丢了西瓜一般，错过大量的机会和时间去研究新用户、新需求。
做生意、做企业、做品牌在任何时代都是一项系统化、综合性的大工程，而非简单用“动能势能”等以果推因、简化归因的幼稚园思维就能做好的。更何况当下时代变化如此快，早已经不在创始人自身的预测当中，前几年还可以慢悠悠的打磨产品和品牌、慢悠悠的测试渠道和营销媒介，抄袭竞争对手的打法也基本能七七八八做起来一个不算差的太离谱的生意。而现在的情况是，连聪明的竞争对手也已经摸不到头脑。这个月爆了视频就拼命上直播收割，下个月就不知道该怎么办了。
成与败，从来没有像现在这个时代充满了不确定性，但又绕不开底层规律和底层逻辑——每个时代都有自己的“群星璀璨时”，每个时代也都在以各种各样的方式淘汰上个时代的“璀璨群星”。
而被淘汰的底层逻辑是什么？当然不可能是动能势能这类“混乱推因”的简化逻辑与纸面思维，还是要回归到一系列复杂工程的底层逻辑进行抽丝剥茧的层层拆分：
01.新用户
很多人都错误的将“新用户”等同于所谓Z世代、95后、00后，这类非常宽泛、非常抽象的年轻一代用户。如果实战中，按照这个思路来做生意和企业，可能就会陷入一种盲人摸象的混乱。会发现实际上往往不只是年轻人在发生变化，所有人可能都在发生审美、需求、行为方式等等变化。
所以，新用户不是指完全不同的新人而已，而是指我们的品牌、品类所面对的轻度顾客和新顾客的购买行为规律与心智规律，在新时代对比以往时代，有了新的变化。比如：
1. 新的顾客需求
可能是更加细分的需求、更加升级的需求；也可能是更加简化的需求、更加降级的需求。所以很多人错误的将新顾客需求等同于更为细分的需求，其实也是一种盲人摸象的简化思维。
2.新的顾客购买行为
可能是更为直接，也可能是更为间接；可能是变快，也可能是变慢；可能是购买决策链路变长，也可能是购买决策链路变短。总之，新的顾客购买行为，也不是我们以往在自媒体大师文章、投资届报告中所列举的“纸面逻辑”，其实都是非常复杂、非常综合的变化。
3. 新的顾客心智规律：
顾客对于品类的认知也在新时代当中不断变化，这种变化可能是更为细分，也可能是跨界，传统品类支持在新时代当中会发生巨大的变化。同时，顾客对于品牌的认知方式虽然符合普遍规律，但不同时代当中，认知要素的组合方式和排序其实是不一样的。审美就是一个最好的例子。不同时代当中，大家的审美方式其实都会发生变化。
02.新渠道
不同时代都会诞生不同的渠道方式，往往也是渠道变革带来了整个行业的重新洗牌。当下时代抖音和在线直播的崛起，在某种程度上就已经在进行行业的洗牌——能够跟得上这两大渠道发展的往往都是能继续增长的品牌，而跟不上这两大渠道发展的，就可能被时代所抛弃。
目前在消费品行业当中，能够跟得上这两大渠道发展变革的，有两类品牌：
1. 新品牌当中的流量渠道派：
这类品牌诞生于新时代，非常了解整个新时代的流量打卡和渠道方式，所以往往他们创立新品牌的起点，就是基于新渠道。即便是白牌，也能在他们经典的流量打法之下迅速获得从0~1的快速增长。
2. 老品牌当中的新流量渠道派：
其实每一个时代的变革，最先被革命掉的就是上个世纪的老品牌，但依然还是有一些老品牌，能够在新的时代当中持续进行自我变革。这种品牌往往都源于创始人自身有意识，同时又有强有力的渠道团队支持。
所谓强有力的渠道团队是指拥有新鲜的、有不断自我更迭的能力的团队，而不是虽跟着老板从0~1创业打天下，却只会传统的渠道流量打法的人。我们在实战当中看到比比皆是的传统品牌其实在新的流量渠道上面的表现不亚于新锐品牌，甚至比新锐品牌还要猛烈，这本质上就是源于创始人手下有一只牛逼的渠道团队持续在自我更新、自我革命。而那些依然还在用传统渠道进行销售的，往往注定要被时代抛弃。
3. 所以渠道的变革也会导致整个消费品行业出现非常有趣的两极分化效应。首先是所谓活跃于自媒体端的新锐品牌，他们更擅长捕捉新流量，新渠道，新打法。而另外一面，就是那些宝刀未老、持续进行自我更新的传统国货品牌。
4. 虽然表面看起来，那些国际大牌依然牢牢霸住销售榜单，但实际上这些国际大牌也处在一个“温水煮青蛙”的窘境当中。本质可能还是在“吃老本”，吃自己品牌心智的老本，并没有跟得上新的流量渠道打法，可能也受限于品牌自身不够灵活，大企业病等等的各种问题。
当然最关键的还是缺乏灵活变通的人才。因为大企业最终留存下来的人才基本都还是匹配大企业风格的“螺丝钉人才”，真正具备创业精神的灵活变通的人才还是属于少数。虽然表面看起来国际大牌依然还在榜首，但其实如果持续“吃老本”，终有一日会被国货品牌一一替代。
03.新媒介
渠道和媒介在当下其实是相互交融的，不像在过去的年代二者是泾渭分明。这就导致了当下做品牌不能纯粹只做媒介营销，而有必要转向品效合一。
品效合一的营销，其实对于做传统品牌营销和渠道营销的人来说是非常致命的一个冲击，因为传统品牌人是非常善于去做纯粹的品牌营销或品宣类工作的，而渠道销售更擅长进行纯粹销售工作。而当下的时代要求既要做品宣端，又要做销售——品效合一。这其实是将过去的两个分开的工作岗位融为一体，对于处在传统的这两类岗位的品牌同仁所造成非常大的压力。所以这就是为什么当下新锐品牌以及传统品牌在招聘时，一般都会招聘年轻人。本质原因是更年轻人其实没有受过过去严密分工的职业培训，反而更容易打开头脑，直奔结果。
所以新的媒介方式更多是通过影响品牌内部的组织架构和组织人才，来间接影响品牌的不同发展效果。
04.新创始人
当下新时代的创始人分为三类：第1类还是宝刀未老的行业老兵，第2类是科班出身的专业系统品牌派，第3三类是擅长流量渠道打法的生意派。
每个时代都有每个时代的璀璨群星。在如今的时代发展中，他们总是有一些共同特点，比如：
1. 不差钱。
这和过去因为生活压力而创业的草根创业时代完全不一样。现如今的创业者都大多为了更大的财富自由和更大的理想而进行自我创业。这就导致大家在做任何的生意角色和品牌决策时，不会受限于生活压力去做，而更多是出于自身的长期目标而做。
2.都有各自术业有专攻的专长。
这就导致当下创始人与过往的创始人类型相比完全不同的方面在于——都有自己的专业，而不是仅凭创业理想和草莽之气就出发。
3. 都已经有各自的资源禀赋。
往往在创业之前，不同的品牌创始人早已准备好一定的资源优势，不太会出现以前年代先出发再慢慢寻找资源的这种情况。
4. 都非常善于自我更迭。
对比过去年代的创始人，比较执拗于自己既往的思想而言，这个时代的创始人真的可谓是变色龙”。当然这是一种褒义称呼，正是因为善于跟随时代变化而随时调整自己的企业，所以才能在当下这么复杂碎片化环境当中活下去。
所谓传统年代时长辈所提出的长期主义价值打法等，在当下新一代的创始人心目当中又是另外一种诠释方式——绝对不是死板的去坚持长期主义，而是要时时刻刻跟新的变化而变，通过做短期波动来获取长期价值。
总之，新用户、新渠道、新媒介、新创始人，不仅是消费品行业变局的驱动要素，并且覆盖其他行业。不同行业之间，相差的只是时间、条件、方式而已。本质上，消费品行业算是所有行业的排头兵，所有变革和问题一般都是消费品行业“春江水暖鸭先知”，所以了解消费品行业的趋势、变化、踩坑、问题，也有助于其他行业的同行们及时调整脚步。
最后以一位宝洁师兄发的一篇朋友圈Memo作为结尾，是关于3G资本和巴菲特投资的感慨，可以为各位同仁带来一些参考。
转自网友：晚上10点，刚准备上床休息。公司群里就弹出消息：“请技术部、生产部和市场部员工半小时内到公司来开会，收到请回复！”我看看头像，居然是老板发的。估计是出差回来了吧。群里好一会都没人回复。老板又发了个语音：“我这么大年纪，刚回来就到公司加班，让你们到公司来开个会，怎么着，不乐意？”刚工作三个月的小单回道：“公司是你的，你想加班就加班，可我一个月才拿3000块钱，凭什么这么晚还去加班？”
小单刚转正不久，是技术部的员工。00后的大男孩。自从来到公司上班，工作上倒也认真负责。不过，他有个特别的地方，非常严格的遵循着上下班时间，从不早到，也不会加班。
公司有规定6点下班的，但很多人都要看领导们走没走，才决定下不下班。只要领导没走，大家都会乖乖在公司等着，不管你到底做什么事情。总之，领导不走，我不走。老板很喜欢这种氛围，经常说这是员工觉悟高的体现。
小单却从不这样，6点一到，他就收拾东西走人。很多人都羡慕他，但没有人敢去效仿。看来，岁月就是一把杀猪刀，把大家的棱棱角角都磨得光滑了。
我们公司不大不小，一共有60多号人，年销售有5000多万元。主要给一些大型企业做配套加工的。公司有自己的技术部门，负责一些软件的开发。
说是软件开发，其实也是把那些大型企业的软件拿来修修改改。老板人脉关系很广，从原单位下海后，拿到了软件的源代码，请一帮子人修改修改，就成了我们公司的软件系统模版。然后利用模版开发出一些小程序，应用到机器设备上。
公司70%业务都是老板的关系拉过来的。60多人里，40多人是生产车间的工人，8个技术部员工，6个市场部员工，其余都是相关领导和二线部门的人。
老板今年有60多岁了，但身体和精神状态都很好。每天工作时间都在15个小时以上，私下里我们常说老板是工作狂。
他经常跟我们说，一定要努力工作，要有奉献精神，要有格局和情怀，不要眼里只有那份工资。
今天，老板出差回来，到公司已经晚上9点多快10点了，有的同事已经准备休息。老板想到这次的项目顺利签约，心里高兴，就想召集大家开个会讨论一下工作分工和安排。以他的想法，时间问题是不存在的，只要有工作需要，哪怕凌晨都必须开会。
所以他发出了消息，让几个相关部门人员半小时内到公司。但消息发出好一会儿，并没有人做回复。
老板估计有点生气了，就又发了语音。接着他又说：“我在会议室等大家过来，哪怕通宵，我也等着！”
看老板真的生了气，副总经理带头开始在群里回复，不一会，群里满是“收到，在路上”的答复。老板很高兴，发了一串握手和一串笑脸。
可就在这时候，小单突然回答道：“不好意思，我家里有事，去不了！”
老板闻言，发了一个怒火的表情：“大家都能来，你为什么不行？就你特殊？”
“这么晚了，我已经上床睡觉了。现在不是上班时间，没有义务去公司开会。我一个月只有3000块钱工资，有什么事情，明天早上再说也不迟！”
小单发完这个消息，停了一会，又发道：“我还想替大家问问老板，这么晚去公司开会，有没有加班费啊？”
看到小单发的消息，群里突然变得安静无比。
静了几分钟，老板直接在群里对人事经理说：“公司以后招人，首先要注重品德和素养，不要一味只看学历！”言下之意，小单的品德和素养有问题。接着又说：“像小单这样的员工，公司不需要。”
见此，小单发了个冷笑的表情：“老板这么压榨员工，给的钱少不说，半夜还要人去公司开会。这样的公司怎么会发展长久！反正我早就不想干了！”说完，直接退出了公司群。
当晚，除了小单，其余需要到公司的人都到齐了，老板安排完工作已经凌晨1点了，他请大家吃了顿宵夜，席间对小单非常生气，说这孩子被宠坏了，以后没有成长可能。
小单离开公司后，去劳动局申请仲裁。老板补了他一个月工资和社保。
过了几天，陆续有几个人申请离职。老板在大会上跟所有人说，不想干的随时可以走，现在想找工作的人有得是。
大家说，这样的公司，这样的老板，能长久吗？
我们心目中的公司到底应该是什么样子的呢？
你觉得小单做得对吗？
小单刚转正不久，是技术部的员工。00后的大男孩。自从来到公司上班，工作上倒也认真负责。不过，他有个特别的地方，非常严格的遵循着上下班时间，从不早到，也不会加班。
公司有规定6点下班的，但很多人都要看领导们走没走，才决定下不下班。只要领导没走，大家都会乖乖在公司等着，不管你到底做什么事情。总之，领导不走，我不走。老板很喜欢这种氛围，经常说这是员工觉悟高的体现。
小单却从不这样，6点一到，他就收拾东西走人。很多人都羡慕他，但没有人敢去效仿。看来，岁月就是一把杀猪刀，把大家的棱棱角角都磨得光滑了。
我们公司不大不小，一共有60多号人，年销售有5000多万元。主要给一些大型企业做配套加工的。公司有自己的技术部门，负责一些软件的开发。
说是软件开发，其实也是把那些大型企业的软件拿来修修改改。老板人脉关系很广，从原单位下海后，拿到了软件的源代码，请一帮子人修改修改，就成了我们公司的软件系统模版。然后利用模版开发出一些小程序，应用到机器设备上。
公司70%业务都是老板的关系拉过来的。60多人里，40多人是生产车间的工人，8个技术部员工，6个市场部员工，其余都是相关领导和二线部门的人。
老板今年有60多岁了，但身体和精神状态都很好。每天工作时间都在15个小时以上，私下里我们常说老板是工作狂。
他经常跟我们说，一定要努力工作，要有奉献精神，要有格局和情怀，不要眼里只有那份工资。
今天，老板出差回来，到公司已经晚上9点多快10点了，有的同事已经准备休息。老板想到这次的项目顺利签约，心里高兴，就想召集大家开个会讨论一下工作分工和安排。以他的想法，时间问题是不存在的，只要有工作需要，哪怕凌晨都必须开会。
所以他发出了消息，让几个相关部门人员半小时内到公司。但消息发出好一会儿，并没有人做回复。
老板估计有点生气了，就又发了语音。接着他又说：“我在会议室等大家过来，哪怕通宵，我也等着！”
看老板真的生了气，副总经理带头开始在群里回复，不一会，群里满是“收到，在路上”的答复。老板很高兴，发了一串握手和一串笑脸。
可就在这时候，小单突然回答道：“不好意思，我家里有事，去不了！”
老板闻言，发了一个怒火的表情：“大家都能来，你为什么不行？就你特殊？”
“这么晚了，我已经上床睡觉了。现在不是上班时间，没有义务去公司开会。我一个月只有3000块钱工资，有什么事情，明天早上再说也不迟！”
小单发完这个消息，停了一会，又发道：“我还想替大家问问老板，这么晚去公司开会，有没有加班费啊？”
看到小单发的消息，群里突然变得安静无比。
静了几分钟，老板直接在群里对人事经理说：“公司以后招人，首先要注重品德和素养，不要一味只看学历！”言下之意，小单的品德和素养有问题。接着又说：“像小单这样的员工，公司不需要。”
见此，小单发了个冷笑的表情：“老板这么压榨员工，给的钱少不说，半夜还要人去公司开会。这样的公司怎么会发展长久！反正我早就不想干了！”说完，直接退出了公司群。
当晚，除了小单，其余需要到公司的人都到齐了，老板安排完工作已经凌晨1点了，他请大家吃了顿宵夜，席间对小单非常生气，说这孩子被宠坏了，以后没有成长可能。
小单离开公司后，去劳动局申请仲裁。老板补了他一个月工资和社保。
过了几天，陆续有几个人申请离职。老板在大会上跟所有人说，不想干的随时可以走，现在想找工作的人有得是。
大家说，这样的公司，这样的老板，能长久吗？
我们心目中的公司到底应该是什么样子的呢？
你觉得小单做得对吗？
【疫情下的日本劳动力市场】
尽管新冠肺炎疫情肆虐，但出人意料的是，日本的失业率仅小幅上扬，贫富差距却在进一步扩大。东京大学教授玄田有史为大家解读，过去的一年半时间里，日本的劳动力市场发生了什么样的变化。
——失业人数仅略微增加——
2020年4月，日本政府以7个都府县为对象首次发布了紧急事态宣言，很多公司暂停了日常业务，职场遭遇了前所未有的困难。根据日本总务省统计局发布的劳动力调查报告，从3月至4月这一个月里，就业人数大幅减少了107万人。单月就业人数减少幅度仅次于1963年1月大雪灾减少的113万人，是2009年2月至3月因世界金融危机减少52万人的约两倍。
而2020年4月的完全失业者人数（指适龄劳动人口中有劳动能力、正在求职过程中但目前没有获得工作机会的人，不包括没有劳动意愿的人），比上一个月增加了6万人左右，完全失业率也上升0.1个百分点，达到2.6%。因解雇或终止合同等非自主原因离职的完全失业者人数，也与3月份持平。尽管就业人数剧减，但却避免了出现大量失业。此后，失业率虽然一度超过了3%，但2020年全年的平均失业率保持在了2.8%。与其他发达国家相比，疫情中日本的失业状况似乎没有想象中那么严重。
——放弃就业的人员剧增——
之所以就业人数剧减和完全失业者渐增这两种看似矛盾的情况同时出现，首要原因是“非劳动力人口”激增。“非劳动力人口”是统计学术语，指15岁以上未就业的人群中，那些不找工作或找到了工作也不马上就业的人。而“完全失业者”则是指当前没有工作、但正在找工作，并随时准备上岗的人。
非劳动力人口从2020年3月至4月激增了94万人，是1963年1月以来的历史最高值。57年前，人们因大雪灾无法外出，导致非劳动力人口一下子猛增。而这次，很多人因为害怕被传染或是响应政府控制外出的要求，即使丢了工作也没再去求职，而是直接放弃出去工作，成了非劳动力人口，并没计算在失业人口之内。
2020年4月增加的非劳动力人口，主要是重症风险较高的老年人和担心家人染病的女性。21世纪10年代以来日本人口全面减少，继续工作的老年人增加，缓解了劳动力不足的问题。但这一趋势现已停止了。在日本，照顾孩子和年迈父母等全部家务的重担，直到现在还有很多家庭是完全由女性来承担的。这导致女性不得不放弃工作，因为她们不仅要担心本人感染，还要预防家人被感染。
2020年5月之后，为了生活希望增加收入的需求凸显出来，而实践也显示严格落实勤洗手、戴口罩等措施就能预防感染，由此老年人和女性开始重返就业市场。但是，2021年疫情急剧扩散，非劳动力人口再次转向增加，人们担心感染而放弃就业的情况仍在持续。
根据笔者测算，与疫情前持续减少的趋势相比，非劳动力人口增加多达100万人以上规模。假设这些人不放弃就业而继续找工作，那么日本的完全失业人数将从现有的200万人增至300万人左右，完全失业率也将上升到4.5%左右。如果感染风险能够得到一定程度的控制，很多人一旦同时开始找工作，失业率今后很可能会上升。
21世纪10年代中期以来，法律制度方面的逐渐完善促进了女性和老年人的就业，尽管日本人口在减少，但就业人数却在增加。由于日本经济存在人口减少这一结构性问题，因疫情扩散而增加的非劳动力人口何时能恢复到原先减少趋势，将成为左右日本经济长期发展趋势的重要因素。
——出现大量人员歇业——
疫情扩散后日本之所以未出现大量失业，“歇业”人员剧增也是原因之一。2020年4月，日本的歇业人员人数大概处于战后最多的状态。
所谓“歇业人员”，是指有工作却完全没在干工作的人。2020年4月歇业人员创下历史新高，达到597万人，占全体就业人口的9.0%。与上年同期相比猛增了420万人，也成为一个新记录。假设400万左右的歇业人员丢了工作重新去找工作，再加上之前提过的100万非劳动力人口也找工作的话，那么日本失业率将超过10%。
2020年4月的时候，歇业人员以从事酒店、餐饮服务行业的居多，相比上年同期的10万人，猛增至105万人。疫情在医疗机构也有所蔓延，因此在医疗和福利机构工作的歇业人员，去年4月也从上年同期的25万人倍增至50万人，局面十分严峻。
有的歇业情况是因为休假、产假、看护等劳动者个人原因造成的。而2020年春，因公司方面原因导致的歇业大幅增加，其比率在2020年第一季度仅为13.5%，但到了第二季度则高达38.7%。
因公司方面因素导致歇业增加的背景在于，2020年4月的时候，很多企业经营者都预计业务萎缩和业绩恶化只是暂时现象，一旦紧急事态宣言解除，业绩迟早会恢复，马上又需要人手干活，所以只能先忍着让员工临时歇业。企业普遍认为，从长期来看，劳动力不足的情况还会持续，招人太难，就不想放弃现有员工。企业的此种想法导致了歇业人员大量出现。
此外，政府的就业政策也助推了这种现象。在疫情早期，政府运用充足的就业保险等资金来源，接连不断地推出紧急措施，扩充维持雇佣的补助金，放宽补助金发放条件等。这些临时政策使企业得以减轻人员费用负担，支持企业可以选择让员工歇业。
2020年4月猛增的歇业人员，到了第二个月便减少了一半，因为很多人都重返了职场。到了2020年秋，歇业人数已经恢复到了疫情前水平。2021年2月，疫情再次扩散导致歇业人数略有增加，但没像去年那样大规模涌现。维持雇佣补助金政策实施一年半多，资金来源也逐渐枯竭。临时歇业虽然暂时避免了出现大量失业人口，但维持雇佣终究是有限度的，失业增加的危险在逐渐升高。
——非正式员工与远程办公——
疫情发生后，日本虽然避免了出现大量失业，但2000年以来持续扩大的正式员工与非正式员工之间的差距也进一步拉大了。
图1是非正式员工人数的变化。在疫情扩散的2020年4月，非正式员工比上一个月骤减了100多万人。虽然也存在餐饮和制造业企业直接解雇的情况，但如前所述，更多是由于很多在非正式员工岗位工作的老年人和女性主动放弃了工作。比如，中小学全面停课，有些母亲不放心让孩子一人待在家里，因而辞去了兼职工作。
疫情前的2018年春至2019年夏，日本劳动力短缺的情况空前严重，随着用人需求大增，非正式员工人数也在增多。2019年10月，日本开始实施消费税增税。为了应对增税前的报复性消费需求，2019年9月非正式员工人数达到2200万人，创下了历史新高。
然而，一直持续增长的非正式员工人数，在2019年10月之后出现了减少倾向。疫情前的2020年1月，非正式员工人数比3个月前的峰值减少了大约50万人。即使没有爆发疫情，非正式员工从2019年底也已进入调整进程。2020年7月以后，非正式员工人数有所恢复，但11月疫情又一次恶化之后再次转为减少，非正式员工人数与2019年9月的峰值相比相去甚远。
与此同时，令人意外的是，正式员工人数则在发布紧急事态宣言的2020年4月创下了自2013年以来的最高纪录（图2）。紧急事态宣言解除后的2020年7月，正式员工人数仍进一步增长。8月以后，正式员工人数的增长虽然暂时停滞，但从疫情前就显露出来的增长趋势仍在持续。最终，日本的正式员工人数，自2002年经济严重不景气以来首次重返3500万人大关。
即便是在经济不景气的时候，日本的正式员工通常也容易受到优待保护，在疫情中也是如此。20世纪90年代后期至21世纪00年代前期，曾出现过正式员工被大量调整的例外情况。但这次并未发生，这也是失业人数没有猛增的原因之一。但是，这也使正式员工与非正式员工之间的差距变得更加严重。
从放弃就业人员增加和非正式员工减少的情况来看，如果远程办公进一步普及，或许他们就能继续工作下去了。政府和民间公司所开展的多次调查结果显示，日本的远程办公普及率最顶峰时也止步于30%左右。2020年春，居家办公一度流行，但后来很多人又恢复了通勤到公司上班。
在大企业和专业岗位工作的正式员工中，远程办公已经比较普及，但在中小企业以及从事一般性工作的女性与老年非正式员工中，却迟迟难以推广。以疫情为契机创造更多居家办公的机会，对于劳动方式向更加丰富多样的方向转变是不可或缺的。
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尽管新冠肺炎疫情肆虐，但出人意料的是，日本的失业率仅小幅上扬，贫富差距却在进一步扩大。东京大学教授玄田有史为大家解读，过去的一年半时间里，日本的劳动力市场发生了什么样的变化。
——失业人数仅略微增加——
2020年4月，日本政府以7个都府县为对象首次发布了紧急事态宣言，很多公司暂停了日常业务，职场遭遇了前所未有的困难。根据日本总务省统计局发布的劳动力调查报告，从3月至4月这一个月里，就业人数大幅减少了107万人。单月就业人数减少幅度仅次于1963年1月大雪灾减少的113万人，是2009年2月至3月因世界金融危机减少52万人的约两倍。
而2020年4月的完全失业者人数（指适龄劳动人口中有劳动能力、正在求职过程中但目前没有获得工作机会的人，不包括没有劳动意愿的人），比上一个月增加了6万人左右，完全失业率也上升0.1个百分点，达到2.6%。因解雇或终止合同等非自主原因离职的完全失业者人数，也与3月份持平。尽管就业人数剧减，但却避免了出现大量失业。此后，失业率虽然一度超过了3%，但2020年全年的平均失业率保持在了2.8%。与其他发达国家相比，疫情中日本的失业状况似乎没有想象中那么严重。
——放弃就业的人员剧增——
之所以就业人数剧减和完全失业者渐增这两种看似矛盾的情况同时出现，首要原因是“非劳动力人口”激增。“非劳动力人口”是统计学术语，指15岁以上未就业的人群中，那些不找工作或找到了工作也不马上就业的人。而“完全失业者”则是指当前没有工作、但正在找工作，并随时准备上岗的人。
非劳动力人口从2020年3月至4月激增了94万人，是1963年1月以来的历史最高值。57年前，人们因大雪灾无法外出，导致非劳动力人口一下子猛增。而这次，很多人因为害怕被传染或是响应政府控制外出的要求，即使丢了工作也没再去求职，而是直接放弃出去工作，成了非劳动力人口，并没计算在失业人口之内。
2020年4月增加的非劳动力人口，主要是重症风险较高的老年人和担心家人染病的女性。21世纪10年代以来日本人口全面减少，继续工作的老年人增加，缓解了劳动力不足的问题。但这一趋势现已停止了。在日本，照顾孩子和年迈父母等全部家务的重担，直到现在还有很多家庭是完全由女性来承担的。这导致女性不得不放弃工作，因为她们不仅要担心本人感染，还要预防家人被感染。
2020年5月之后，为了生活希望增加收入的需求凸显出来，而实践也显示严格落实勤洗手、戴口罩等措施就能预防感染，由此老年人和女性开始重返就业市场。但是，2021年疫情急剧扩散，非劳动力人口再次转向增加，人们担心感染而放弃就业的情况仍在持续。
根据笔者测算，与疫情前持续减少的趋势相比，非劳动力人口增加多达100万人以上规模。假设这些人不放弃就业而继续找工作，那么日本的完全失业人数将从现有的200万人增至300万人左右，完全失业率也将上升到4.5%左右。如果感染风险能够得到一定程度的控制，很多人一旦同时开始找工作，失业率今后很可能会上升。
21世纪10年代中期以来，法律制度方面的逐渐完善促进了女性和老年人的就业，尽管日本人口在减少，但就业人数却在增加。由于日本经济存在人口减少这一结构性问题，因疫情扩散而增加的非劳动力人口何时能恢复到原先减少趋势，将成为左右日本经济长期发展趋势的重要因素。
——出现大量人员歇业——
疫情扩散后日本之所以未出现大量失业，“歇业”人员剧增也是原因之一。2020年4月，日本的歇业人员人数大概处于战后最多的状态。
所谓“歇业人员”，是指有工作却完全没在干工作的人。2020年4月歇业人员创下历史新高，达到597万人，占全体就业人口的9.0%。与上年同期相比猛增了420万人，也成为一个新记录。假设400万左右的歇业人员丢了工作重新去找工作，再加上之前提过的100万非劳动力人口也找工作的话，那么日本失业率将超过10%。
2020年4月的时候，歇业人员以从事酒店、餐饮服务行业的居多，相比上年同期的10万人，猛增至105万人。疫情在医疗机构也有所蔓延，因此在医疗和福利机构工作的歇业人员，去年4月也从上年同期的25万人倍增至50万人，局面十分严峻。
有的歇业情况是因为休假、产假、看护等劳动者个人原因造成的。而2020年春，因公司方面原因导致的歇业大幅增加，其比率在2020年第一季度仅为13.5%，但到了第二季度则高达38.7%。
因公司方面因素导致歇业增加的背景在于，2020年4月的时候，很多企业经营者都预计业务萎缩和业绩恶化只是暂时现象，一旦紧急事态宣言解除，业绩迟早会恢复，马上又需要人手干活，所以只能先忍着让员工临时歇业。企业普遍认为，从长期来看，劳动力不足的情况还会持续，招人太难，就不想放弃现有员工。企业的此种想法导致了歇业人员大量出现。
此外，政府的就业政策也助推了这种现象。在疫情早期，政府运用充足的就业保险等资金来源，接连不断地推出紧急措施，扩充维持雇佣的补助金，放宽补助金发放条件等。这些临时政策使企业得以减轻人员费用负担，支持企业可以选择让员工歇业。
2020年4月猛增的歇业人员，到了第二个月便减少了一半，因为很多人都重返了职场。到了2020年秋，歇业人数已经恢复到了疫情前水平。2021年2月，疫情再次扩散导致歇业人数略有增加，但没像去年那样大规模涌现。维持雇佣补助金政策实施一年半多，资金来源也逐渐枯竭。临时歇业虽然暂时避免了出现大量失业人口，但维持雇佣终究是有限度的，失业增加的危险在逐渐升高。
——非正式员工与远程办公——
疫情发生后，日本虽然避免了出现大量失业，但2000年以来持续扩大的正式员工与非正式员工之间的差距也进一步拉大了。
图1是非正式员工人数的变化。在疫情扩散的2020年4月，非正式员工比上一个月骤减了100多万人。虽然也存在餐饮和制造业企业直接解雇的情况，但如前所述，更多是由于很多在非正式员工岗位工作的老年人和女性主动放弃了工作。比如，中小学全面停课，有些母亲不放心让孩子一人待在家里，因而辞去了兼职工作。
疫情前的2018年春至2019年夏，日本劳动力短缺的情况空前严重，随着用人需求大增，非正式员工人数也在增多。2019年10月，日本开始实施消费税增税。为了应对增税前的报复性消费需求，2019年9月非正式员工人数达到2200万人，创下了历史新高。
然而，一直持续增长的非正式员工人数，在2019年10月之后出现了减少倾向。疫情前的2020年1月，非正式员工人数比3个月前的峰值减少了大约50万人。即使没有爆发疫情，非正式员工从2019年底也已进入调整进程。2020年7月以后，非正式员工人数有所恢复，但11月疫情又一次恶化之后再次转为减少，非正式员工人数与2019年9月的峰值相比相去甚远。
与此同时，令人意外的是，正式员工人数则在发布紧急事态宣言的2020年4月创下了自2013年以来的最高纪录（图2）。紧急事态宣言解除后的2020年7月，正式员工人数仍进一步增长。8月以后，正式员工人数的增长虽然暂时停滞，但从疫情前就显露出来的增长趋势仍在持续。最终，日本的正式员工人数，自2002年经济严重不景气以来首次重返3500万人大关。
即便是在经济不景气的时候，日本的正式员工通常也容易受到优待保护，在疫情中也是如此。20世纪90年代后期至21世纪00年代前期，曾出现过正式员工被大量调整的例外情况。但这次并未发生，这也是失业人数没有猛增的原因之一。但是，这也使正式员工与非正式员工之间的差距变得更加严重。
从放弃就业人员增加和非正式员工减少的情况来看，如果远程办公进一步普及，或许他们就能继续工作下去了。政府和民间公司所开展的多次调查结果显示，日本的远程办公普及率最顶峰时也止步于30%左右。2020年春，居家办公一度流行，但后来很多人又恢复了通勤到公司上班。
在大企业和专业岗位工作的正式员工中，远程办公已经比较普及，但在中小企业以及从事一般性工作的女性与老年非正式员工中，却迟迟难以推广。以疫情为契机创造更多居家办公的机会，对于劳动方式向更加丰富多样的方向转变是不可或缺的。
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