地产行业面临新一轮洗牌背景下，提出“进三争一”的保利发展（600048.SH）能否实现这一目标，成为业内关注焦点。
保利发展董事长刘平在4月21日举行的2021年度业绩会上称，“进三争一”目标是基于对行业和公司自身竞争力的信心。
“地产调控长效机制基本形成，行业发展基础依然存在。作为国民经济支柱产业，地产行业基本面没有改变，我们对此依然保持信心。作为行业领军企业，公司资源、资金实力在行业波动中更具优势，也有利于捕捉市场机会。”刘平表示。
就今年销售情况，保利发展总经理周东利称，密切关注市场、政策变化的同时，公司会抓住机会窗口提升销售市场占有率，不断巩固在行业的市场地位。
该公司2021年报显示，2021年全国300城土地市场成交面积20.3亿平方米，同比下降17.1%，自2016年以来首次下降；在此背景下，保利发展全年拓展项目145个，新增容积率面积2722万平方米，拓展金额1857亿元，分别同比下降15%和21%。
虽然保利发展去年投资额同比有所减少，但其投资额依旧进入行业前三名，排在第一、二位的分别为万科、碧桂园。
今年计划投资3650亿
去年22城实行集中供地，土地市场由“热”转“冷”，保利发展在第二轮、第三轮供地中频频出手，于广州、南京、厦门等地拿下多宗低溢价地块。
2021年，该公司共拓展项目145个，新增容积率面积2722万平方米，拓展金额1857亿元，分别同比下降15%和21%。其全年拓展楼面地价每平方米6821元，同比下降8%；新增住宅货量占比85%，拓展权益比为72%。
天风证券指出，去年保利发展拿地力度为34.71%，较2020年的46.79%下降12.08个百分点，整体拿地力度有所下降。
这一趋势持续到了今年一季度。根据中指院数据，2022年前3个月，保利发展拿地面积仅36万平方米，同比减少91.7%。关于这一变动，财务总监王一夫解释称，拿地减少是公司结合市场变化以及对行业大势判断做出的调整。
他表示，市场规模见顶后，需求会相对聚焦，回归一二线核心城市，并集中于这些城市的成熟区域。由于集中供地政策的实行，这些地区的供地在第一季度相对有限，故而拿地有所减少，“随着第二季度中心城市供地节奏开启，保利发展将适当提升拓展力度”。
刘平在业绩说明会上透露，今年保利发展全年投资计划为3650亿元。“整体拓展逻辑是质量重于数量，确保公司持续稳定发展的同时，还能获得更好的业绩和利润。”
公开资料显示，保利发展2020年、2021年对外披露的计划投资额分别为3350亿元、3950亿元；虽然保利发展今年计划投资额较前两年有所减少，但目前行业中公开明确表示2022年计划投资额超3500亿元的，仅此一家。
收并购项目落实周期更长
一季度，保利发展实现签约金额906.95亿元，同比减少27.02%。销售规模的走低令投资者担忧，今年是否还能实现销售金额的同比增长？
对此，刘平回应称，行业目前受流动性和调控影响，仍在缓慢筑底之中，叠加疫情影响，预计全年市场规模将同比下降，而尽管保利发展布局多以核心城市为主，但仍然受到一定冲击。
总经理周东利亦持有相同看法，他指出，当前销售市场仍处于低位，购房者信心仍待修复，市场回暖需要过程。
除了销售情况，融资亦是行业的关注重点。作为央企，保利发展在融资端要好过许多。融资环境收紧的背景下，该公司于报告期内发行公司债86.9亿元、中期票据100亿元，综合融资成本约4.46%。
今年2月，保利发展一笔规模为98亿元的小公募债券状态更新为“已受理”。根据规划，这笔资金将用于偿还有息债务、补充流动资金、收购地产项目等其他用途。
关于外界关注的收并购，王一夫透露，公司正在密切关注一些收益更佳风险可控的收并购机会，只是这些项目的落实需要的时间和周期会更长。
刘平亦指出，保利发展不简单追求收并购的金额或数量目标，而是要从补充优质资源储备的角度开展项目投资。现阶段，公司对收并购基本都是基于项目层面，“本质上我们对于收并购项目的立项标准和招拍挂项目的立项标准是相对一致的”。
他强调，由于项目历史原因，公司在收并购项目的研判上会更加谨慎，但仍期待可以获得比招拍挂项目更高的收益。
负债方面，2021年，保利发展总负债首次突破万亿，其中有息负债规模3382亿元，其他经营性负债7588亿元(其中预收房款为4534亿元)。
公司同期存有短期借款约40.94亿元，一年内到期的非流动负债约605.75亿元，账面货币资金1713.84亿元。谈及今年下半年需偿还的141.8亿元永续债，刘平直言，公司目前资金储备充足，未来将结合公司实际情况及持有人意向确定偿还安排。
从“重回前三”到“进三争一”
保利发展没有公开披露2022年的经营目标，仅透露全年计划完成房地产及相关产业直接投资3650亿元，计划新开工面积 4010万平方米，计划竣工面积4231万平方米。2021年，该公司的这三项计划是3950亿元、4900万平方米、4000万平方米。除了计划的竣工面积有所上升外，其余两项指标都是同比下降的。这意味着，在投资方面，该公司采取了更谨慎的态度。
对此，刘平的解释是，今年投资及开工计划是结合当前行业形势、考虑疫情对部分地区影响铺排的，2022年的开竣工策略依然是“以销定产”，未来将结合不同能级市场、不同产品接受度动态调整开竣工计划。
投资谨慎只是相对2021年而言，实际上，保利发展依然保持着进取的心态。该公司在年报中提到将把握行业模式、格局等变化带来的发展机遇，“做大开发业务规模，持续提升行业地位。”
对于行业地位，保利发展的两任董事长都有自己的追求。在很长一段时间，保利发展稳定在央企第一、行业第五的位置，2017年，宋广菊对投资者表达了“重回行业前三”的愿望。虽然直至她卸任目标都未达成，但也有突破，2021年保利发展的销售排名前进了一位。
2021年4月，时任保利发展总经理的刘平在接受媒体采访时表示，虽然行业面临“三道红线”、房地产贷款限额管理等新限制，但这正是保利发展的“好时候”，2个月后，他在股东大会中再度强调，未来五年是保利发展重要的战略机遇期。他喜欢用“马拉松”来形容地产行业的竞争，认为最终的结果，取决于企业的耐力和稳定的节奏。
2021年的行业巨变令不少民营房企慢下了脚步，也让保利发展的战略机遇期提前到来。2022年1月，保利发展在广州召开2022年度工作会议，接任了董事长一职的刘平作了题为《守正创新谋发展，坚定信心向前行》的总结发言，提出“进三争一”的新目标。
在本次业绩说明会上，他首次回应了这个新目标的实现逻辑。在他看来，作为国民经济的支柱产业，房地产的基本面没有改变，未来依然是一个好行业，而在行业波动中，身为领军企业，无论是资源、资金还是品牌，保利发展都更具优势，“更能捕捉市场机会。”
来源：中国房地产报、国际金融报、财联社等

【打造一流营商环境的“兰州新区样板”】“水深则鱼悦，城强则贾兴”。近年来，通过优化营商环境，兰州新区厚植企业成长发展土壤，不断吸引产业、人才集聚，凝聚起了促进兰州新区高质量快速发展的核心竞争力。

降低准入门槛增活力

公章虽小，却是新设企业的第一步。“我们计划申请创办公司，工作人员告诉我新开办企业可以免费申请印章及电子印章。”到政务大厅咨询公司注册业务的甘肃睿鑫润商贸有限公司负责人孙振鑫说，以前注册新公司要自己联系办理刻章，需等待好几天。现在，新区推行企业开办“零成本”，实行企业首套5枚印章及其对公业务电子印章刻制政府买单，可为企业节省开办费用1000元以上。

“新区的营商环境越来越好了！”孙振鑫道出了新区企业家的共同感受。

优良的营商环境是一个地方发展的亮丽名片，也是一个区域招商引资的金字招牌。兰州新区着眼优化市场环境，在全国率先推行“独任审核”，将审批权限充分授予窗口，实现“审核合一、一人通办”。创新项目招投标模式，精简项目招标要件，取消招标文件备案。同时，开展“证照分离”改革全覆盖试点，创新“一照多址、工位注册、容缺登记、自主办理”，在全省率先实现电子证照跨区域核验，市场主体年均增速达到23%。在全省率先将96项涉企经营许可事项全部纳入“证照分离”改革，切实解决“准入不准营”问题，近年来市场主体实现倍数增长。

项目审批惠企改革放大招

为更快更好方便企业和群众办事创业，兰州新区树立“人人都是营商环境”“事事关乎营商环境”的意识，着眼经济社会发展的全环节、各要素，用足用活“先行先试”政策优势，打出了一套有利于吸引市场主体、快速配置市场资源要素、更好服务群众的改革“组合拳”，大力倡导和落实“项目定了干，一切手续我来办；项目开了工，一切服务我跟踪；项目投了产，一切困难我来管”的工作理念，最大限度减少审批事项、最大幅度提升行政效能、最大程度优化经营环境，持续优服务、解难题、促发展，着力构建“亲”“清”政商关系，打造一流营商环境的兰州新区样板。

项目建设审批难，这对很多企业而言，是个绕不开的话题。从“拿地”、项目立项、规划审批、区域评估、土地预审、施工许可到开工，每一项都要准备大量材料，审批环节多、耗时长。为此，兰州新区充分发挥国家级新区“先行先试”政策优势，在全国率先推行投资项目审批惠企改革大招——“蓝图管控+容缺受理+区域评估+代办服务”3.0项目审批模式，企业投资项目审批事项由27项精简为8项，时限由127个工作日压缩至26个工作日，企业在取得用地和总平面图后，“拿地”即可开工，项目落地周期大幅缩短。

洪水影响评价、水土保持方案、压覆矿产资源评估、地质灾害危险性评估……投资项目审批涉及的这些评估事项，由新区各部门牵头完成社会稳定风险评估、环境影响评价、安全评价等11项区域评估事项，实现兰州新区范围内区域评估成果共享共用，为企业减负。将评估结果嵌入“一张蓝图”，为项目选址提供参考依据，节约投资成本3%以上，已在全省复制推广。

兰州新区在全省率先将不动产首次登记纳入建筑许可办理环节，将简易低风险项目审批时限压缩为9个工作日，工程竣工验收、消防验收、档案验收均实行自验收备案制。一般企业投资项目审批主事项由18项压减至8项，审批时限由45个工作日压缩至26个工作日，项目落地周期平均缩短1/5，企业投资项目前期费用下降70%；推行工程竣工验收、消防验收、档案验收自验收备案制以及“容缺验收”“承诺验收”制度，对缺少建设工程竣工备案要件项目，企业作出承诺后即可凭建设部门“以函代证”先行办理不动产登记证，助推项目从签约落地到开工建设跑出全程“加速度”。

“在一个地方投资，首先看的是营商环境。兰州新区快速配置项目开工前的水、电、气、路等要素资源，并建立一体化、闭环式项目服务机制，指定代办专员为项目跟踪服务，确保项目签约后快速开工建设。”宝武碳业兰州宝航新能源材料有限公司执行董事蔡伏明说，优良的营商环境让兰州新区发展前景广阔、商机无限。

优化要素配置合力破难题

对企业而言，评价一个地方营商环境的好坏，往往就是一项审批跑得趟数多不多，一个证照办得速度快不快。

4月12日，新区政务服务中心大厅秩序井然。每来一位办理业务者，都有服务人员上前问询，并引导至承办窗口。“效率挺高的。”前来新区政务服务大厅办理房屋信息查询的王先生在体验过“电子亮证”功能后说，以往要带身份证原件，现在只需调取电子证件，而且一两分钟“搞定”。

为进一步提升新区政务服务工作质效，让群众、企业办事“少跑一趟路，少跨一个门槛，少走一道程序”，新区政务服务中心在积极推进“一网通办”的基础上，率先在全省推出“电子亮证”功能，企业群众即使在没有实体证件的情况下，依然可以顺利地进行事项的办理。

同时，新区以“放管服”改革为牵引深化简政放权，加强事中事后监管，整体提升服务效能。率先推行政务服务365天“不打烊”，设立24小时自助服务区、上线运行政民通APP，实现全天候服务。全面推行高频政务服务“省内通办”“跨省通办”，全省率先与山东、陕西等20个省市170多个市区县签定政务服务“跨省通办”合作协议，与21个省371个市区县签订政务服务跨省事项“套餐办”协议，分别实现140项高频政务服务事项“跨省通办”和30项企业开办类事项跨省“套餐办”，实现异地办事“一次办好”。推行“告知承诺制+信用核验+失信惩戒”综合信用监管模式，打造以信用为基础的新型监管机制。探索推行行业协会商会制定行业自治评价标准，监管部门全程跟踪、适时介入的“行业自治+部门监管”模式，严厉查处违法违规行为，营造公平公正公开的市场经营环境。

在一系列硬举措、实招数的带动下，落地兰州新区的大企业好项目不断增多，宝武、海亮等世界500强企业纷纷抢滩新区，企业、群众办事体验不断优化，助推兰州新区经济社会实现了高质量快速发展。地区生产总值增速连续四年领跑国家级新区，获批国家可持续发展实验区、国家绿色金融改革创新试验区等重大改革创新试点，荣获“中国（区域）最具投资营商价值新区”“绿色发展优秀城市”“最具投资吸引力新区”等20多项荣誉，2021年全省营商环境第三方评价，兰州新区排名全省第一，已成为全省经济发展的“主战场”，改革引领的“新标杆”。（新甘肃客户端）

【7家国企整合成1家，一年后营收规模翻番，武汉城建集团——“化学融合”锻造头部企业】2020年9月，武汉市国企改革三年行动启动，原武汉地产集团等7家市属国企整合成立新的武汉城建集团。此番重组涉及近万名员工，未发生业绩滑坡和上访投诉，实现“物理整合”零震荡，继而催生“化学反应”——
2021年，该集团预计年营收突破500亿元大关，实现规模倍增；利润总额由25亿元增至36亿元，同比预计增长44%，有望首次入选中国企业500强。
武汉城建集团党委书记、董事长付明贵表示，国有企业改革涉及方方面面，关键是市场化机制。重组后，集团在实现零震荡基础上，迅速变“物理整合”为“化学反应”，激发加快高质量发展的动力活力。
国企改革取得这样的成绩，离不开党建引领、产业重构、体制创新、企业文化、人才激励等诸多方面。湖北日报全媒记者从武汉城建集团撷选三个改革试点举措，希望借此管窥国企改革密码。
企业竞标：11家房企内部比选激发鲶鱼效应
“在武汉房地产市场，民营企业项目管理层跟投项目很常见。但在市属国企里，我们试行风险抵押金制度，风险共担，在武汉绝对算头一份！”武汉城建集团总经理应志刚表示。风险抵押金正是城建集团在综合开发板块推行的机制创新之举。
综合开发板块，是该集团整合后的三大主导产业之一，也是重要利润来源。整合前，7家市属国企管理8家房地产企业，业绩、实力、规模参差不齐，品牌较为分散。
重组后，正逢“房住不炒”大调控，房地产行业走集约化、品质化的高质量发展之路迫在眉睫。武汉城建集团顺势成立新的全资子集团——武汉地产集团，统筹管理旗下11家开发企业（含新成立3家），建立统一的业务标准、管理体系、制度流程。
这样一来，对外，新的地产集团业务专一、实力雄厚，能提升整体竞争力；对内，原各企业减少了不必要的外部竞争，缩减了运营成本。
数据显示，去年以来，武汉城建集团在全市多轮集中供地中斩获13个地块，权益面积201万平方米，规模排名武汉房企之首。这些地块“入库”后，交由哪家开发公司如何开发，不再由集团指派、分配，而是由11家开发公司进行市场化的内部比选、竞争。
各公司根据规划条件，编制设计方案等，公开比选、综合评分，谁的方案优、效益好、周期短、成本低，就交给谁实施。
为保证实现预期收益，集团还与开发企业领导班子和项目团队签订责任书，交付风险抵押金。若不能实现预期收益，风险金自动扣除；若超过预期收益，抵押金退还并给予奖励。
“在集团内部，我们是第一个吃螃蟹的！”1月12日，回想起武汉归元C地块“明镜台”项目的落地经过，武汉城建集团江北公司董事长王继兵难掩激动。
2020年底，在汉阳归元C地块的内部比选中，王继兵带领团队充分调研，最终提出颠覆性方案——放弃原本设定的高密度定位，改为低密度、高品质定位，项目预估利润翻了1倍多。
最终，该方案经过十余轮上会讨论、打磨，成功打动评委会，顺利中标。
王继兵说，正因为对方案有自信，他和团队对缴纳百万元风险抵押金没有丝毫犹豫，“原计划100万元的风险抵押金由公司班子成员分摊，没想到普通员工都主动要求参与，最终近30人仅花两天时间就缴清了。”
王继兵坦言，与同行市场化企业而言，自己认缴的20万元风险金，额度、风险与回报率并不算高，但充分激发了自己和员工干事创业的热情，“大家都是项目股东，个个干劲满满”。
类似的创新之举，还发生在集团综合开发板块的各环节。在克而瑞武汉市2021年房企销售榜中，武汉城建集团全口径商品房销售额415亿元、商品住宅销售389亿元，连续两年夺得武汉市场“双第一”，排名中国房地产销售百强第57名，较去年进位11位。
干部竞位：不能躺在过去的功劳簿上睡大觉
武汉城建集团由7家企业重组而成，各家企业都有自己的班子成员，就有7套班子，重组后集团的班子成员多达19人。
如何调动领导干部积极性？
武汉城建集团采取交叉任职方式。
吴克军，原来是武汉园发集团党委书记、董事长。重组后，他担任集团党委委员、董事。通过交叉任职，他又任中央商务区集团党委书记、董事长。
一年时间，商务区集团干成了多年想干而没干成的事：整合集团资源，成立武汉城建置业公司。一年间，销售额由10多亿元攀升到60亿元，有力助推武汉城建集团拿下“双第一”；完成拆迁4万平方米，包括一栋拖了13年之久的老楼；完成供地280.95亩，实现土地收入30.2亿元，而一年前，这两项数据均为零；注册成立武汉城市服务集团，将整合原来7家物业公司，谋划尽快上市。
从“水杉树”到“法桐树”，吴克军用了一个形象的比喻。
他说，重组之前，7家企业各自都发展不错，就像一棵棵“水杉树”，挺拔、向上，但水杉树有一个特点，长到一定时候会“枯梢”，越长越小，越长越窄。
重组之后，呼应集团发展，整合资源，城建集团成为一棵枝繁叶茂的“法桐树”——根深叶茂，树大荫浓，是城市行道树中遮阳面积最大的树，能给市民和城市带来最大实惠。他之前任职的园发集团，原来行业排名全国第13位，重组后跃升全国前三。
今年39岁的李景龙，也是体制机制创新的获益者。此前，他级别不高，是建工集团一名骨干员工。如今，通过选拔，他既是武汉建工新兴建材绿色产业科技公司总经理，又是湖北绿缘新兴材料科技公司董事长。
担任两家公司主要领导，李景龙忙得不亦乐乎，经常武汉、黄冈两地跑，干劲十足。据悉，他的年度考核，主要是合同额、销售额、利润三大指标。
李景龙说，身兼两职，从企业来说，有利于装配式产业发展，起到“1+1＞2”效果；从个人来说，若目标完成，收入在原基础上增加三分之一。
“李景龙的岗位，是按处级领导来考核的。”武汉城建集团人力资源部总经理陈颖解释，集团大力推行内部“去行政化”，创新实行职级与岗位分离，由体制内“管身份”转向市场化“管岗位”，将一批有能力、责任心强但职级较低的干部，选用到高一层级岗位，出现了不少“高职低就”“低职高就”现象，极大促进了企业发展。
人才竞岗：用市场导向创造脱颖而出的机会
高崇博被派去“操盘”甘露山项目了！
在武汉城建集团，这项人事任命曾“一石激起千层浪”。
有人惊讶，有人不解，甚至有人质疑，因为——
甘露山项目太重要了。这个投资超过700亿元的项目，不仅是重组后武汉城建集团最大的项目，还是武汉疫后重启当天签约的第一批项目，具有标志性意义。
34岁，高崇博太年轻了。这个2012年从武汉理工大学研究生毕业才进入武汉城建的小伙子，上班没几年，就能扛下这么重的担子？
但短短6个月后，甘露山项目就实现当年签约、当年开工。这一重量级项目，创下武汉城建速度新纪录。该集团曾有个同类项目，用了3年时间才开工。
让干事者得益，让担当者出彩。武汉城建集团在全集团发出表扬通报，同时给予甘露山项目团队40万元重奖。
2021年11月，高崇博被破格提拔为武汉城建集团下属文旅城公司的副总经理。
高崇博的故事背后，是国企年轻人才和专业人才的选拔、任用和激励问题。
2021年6月4日，武汉城建集团总部大厦大会议室。
包括武汉城建集团班子成员在内的多名面试官一字排开，每人手中拿着一张有10多个打分项的表格。
当天上午，从43份来自全国的简历中筛选出来的4人参加面试，角逐武汉城建集团建设管理公司副总经理一职。
这个职务要求高，其中一条是近5年操盘的市政公建项目累计产值达30亿元以上。
最终，时任武汉汇泽荣翊市政工程公司董事长周继勇竞聘成功。
这是武汉城建集团全方位打造现代企业制度，聘请职业经理人的生动案例。去年，该集团通过市场化方式，选聘了5名职业经理人。
建立现代企业制度，要坚持市场化转型。35岁的王兴园成了“吃螃蟹”的首批人员之一。
2009年，王兴园毕业后进入武汉建工集团，一路成长为项目经理。2021年，他拿出31.46万元购买公司原始股。他说，每年有固定收益，享受了企业发展的红利，同时对企业认同感、责任感更强了。
原来，2021年，武汉建工集团推行员工持股，确定178名核心骨干员工参与持股，最终8796万元入股资金全部实缴到位。同时，根据严格标准，量化员工持股资格，灵活开展持股人员梯队管理。
这最大程度调动了员工积极性，推动企业效益不断提升。2021年，武汉建工集团实现营收240亿元，同比增长101%，营收规模实现翻番。