【游族网络借壳梅花伞业——一段往事】
1.今天游族网络正值当年的创始人意外去世，令人唏嘘。不少同学问我怎么看。后续有什么影响。
2.游族网络是一家上市公司，有比较好的治理结构，理论上来说，不会因为某一个经营者、股东的变化而有大的起伏。
一个企业的创始人、掌舵人过世，但企业失去了一个最了解这家公司的经营者，作为创始人，企业中可能有他个人的气质，不知道能否继续保持。这一方面，不确定性很大，
3.游族网络成立于2009年，不是IPO（首次公开发行）上市，而是在2014年【借壳】梅花伞业上市的。
这里，想解释一下【借壳】这个概念，看能否简单的把它说清楚：
（1）【上市，总体是件好事】：如A股份公司有1000万注册资本，1000万张股票，都是刘安琪老师持有的。上市前，如果出售，每股1元，大家也没有要买的想法。
过去，经证监会审核，允许我A公司增加发行1000万新股，【公开】卖给广大投资者，并且，这些新发行的股票和我过去手中的股票，以后都能在上海/深圳证券交易所公开交易。
我把A公司未来盈利状况良好、发展前景的故事讲给广大投资者听，大家都【认为】买A公司新发行的股票，能赚大钱——A公司新增发的1000万股，按照每股10元，卖给了广大投资者。
其效果有二：1.A公司获得1亿元资金（1000万股*10元/股），有了钱，可以买人、买设备、买竞争对手，形成行业内的制空权；
2.我手中的1000万股，也可以按照10元/股来定价了。等于我还是A公司股东，持有1000万股，但伴随着A公司上市，股价大幅飙升，我身价大涨——这就是所谓的，上市造就原股东的财富神话。
另外，成为上市公司后，因为股份具有高度流通性，比起非上市公司股票，更受广大人民群众的喜欢，所以，如果有好项目，但缺钱，还可以通过【增发股份】或【发债券】方式，募集资金，称为【再融资】。这也是非上市公司无法做到的。
（2）【上市，并不容易】过去，上市采取【核准制】，即证监会对拟上市公司严格审核，要求其具有持续盈利能力的——不但要审你过去，还要根据各方面因素，判断你未来也是好的。种种原因，速度很慢，而挤破头上市的企业太多，慢慢形成了——IPO堰塞湖，排队等待审核的企业，不能及时获批——中国股市30年，在审核制下，上市公司不到4000家。
作为上市公司，具有稀缺性。
即便，上市后，公司表现不好，但仍因为作为【上市公司】而头顶光环。就像，顶级名校的差生，也会带着名校的光环一样。
（3）借壳——A上市公司，比如是做雨伞的，传统制造行业。上市后不求进取，自甘堕落，主业不振，连年亏损，股价低迷，比如股价仅2元/股。估计未来也难以咸鱼翻身。无论是大股东还是小股东，都套在里面。
现在@民诉韩心怡 经营一家游戏公司，业绩很好，想要上市，如果走传统的IPO，估计排队3年。
于是，韩心怡找到A公司的股东说：如果我有你的上市公司地位，以我游戏公司的盈利能力、前景和忽悠水平，股价能涨到月球上去，我游戏公司也能募集资金，有大发展。
A公司说：我要是有你游戏公司的业务，我也能咸鱼翻身——咱们在一起吧！共赢吧！
①A公司把游戏公司整体买进来，这样就有了游戏公司的业务。
②拿什么买？A公司已经没啥钱了。
没关系，A公司可以拿自己的股票来买游戏公司——A公司决定增发新股票来买游戏公司——A公司增发新股，支付给游戏公司的控制者韩心怡老师，韩心怡老师把游戏公司卖给A上市公司
③但是游戏公司体量太大，比A公司本身体量还大。最终A公司和韩心怡商量的对价是：A公司要增发8000万股新股给韩心怡
④交易完成：A上市公司股本总额为1亿（2000万+8000万），A公司完全控制了游戏公司，或者说，游戏公司注入了A公司。游戏公司体量巨大，总资产超过过去A公司的100%。
现在A公司的股权结构是：老股东持有2000万股，占20%，韩心怡持有8000万股，占80%。
⑤A公司还是过去的A公司吗？是，也不是。
它还叫A公司，它还是上市公司。但它的实际控制人换成了韩心怡，它的主营业务从雨伞制造变成了网络游戏。
⑥有啥好处？韩心怡的游戏公司，没有IPO排队，本质上成为了一家上市公司，韩心怡控制了一家主营游戏的上市公司。
A公司盈利能力飙升，股价大涨（按照新的游戏业务进行估值），股价从过去的2元/股，涨到了10元/股。过去老股东手中的股票，能够卖个好价钱了——终于解套，乃至赚大钱了。虽然让出了A公司的控制权，但把股票一卖，就可以退休了。
⑦于是，我们说：游戏公司借壳了A上市公司——壳，就是A的上市公司资质。
这就是发生在2013年末到2014年初的——游族网络借壳梅花伞业的故事。
配图：相关公告和21年注会精讲书内容。
1.今天游族网络正值当年的创始人意外去世，令人唏嘘。不少同学问我怎么看。后续有什么影响。
2.游族网络是一家上市公司，有比较好的治理结构，理论上来说，不会因为某一个经营者、股东的变化而有大的起伏。
一个企业的创始人、掌舵人过世，但企业失去了一个最了解这家公司的经营者，作为创始人，企业中可能有他个人的气质，不知道能否继续保持。这一方面，不确定性很大，
3.游族网络成立于2009年，不是IPO（首次公开发行）上市，而是在2014年【借壳】梅花伞业上市的。
这里，想解释一下【借壳】这个概念，看能否简单的把它说清楚：
（1）【上市，总体是件好事】：如A股份公司有1000万注册资本，1000万张股票，都是刘安琪老师持有的。上市前，如果出售，每股1元，大家也没有要买的想法。
过去，经证监会审核，允许我A公司增加发行1000万新股，【公开】卖给广大投资者，并且，这些新发行的股票和我过去手中的股票，以后都能在上海/深圳证券交易所公开交易。
我把A公司未来盈利状况良好、发展前景的故事讲给广大投资者听，大家都【认为】买A公司新发行的股票，能赚大钱——A公司新增发的1000万股，按照每股10元，卖给了广大投资者。
其效果有二：1.A公司获得1亿元资金（1000万股*10元/股），有了钱，可以买人、买设备、买竞争对手，形成行业内的制空权；
2.我手中的1000万股，也可以按照10元/股来定价了。等于我还是A公司股东，持有1000万股，但伴随着A公司上市，股价大幅飙升，我身价大涨——这就是所谓的，上市造就原股东的财富神话。
另外，成为上市公司后，因为股份具有高度流通性，比起非上市公司股票，更受广大人民群众的喜欢，所以，如果有好项目，但缺钱，还可以通过【增发股份】或【发债券】方式，募集资金，称为【再融资】。这也是非上市公司无法做到的。
（2）【上市，并不容易】过去，上市采取【核准制】，即证监会对拟上市公司严格审核，要求其具有持续盈利能力的——不但要审你过去，还要根据各方面因素，判断你未来也是好的。种种原因，速度很慢，而挤破头上市的企业太多，慢慢形成了——IPO堰塞湖，排队等待审核的企业，不能及时获批——中国股市30年，在审核制下，上市公司不到4000家。
作为上市公司，具有稀缺性。
即便，上市后，公司表现不好，但仍因为作为【上市公司】而头顶光环。就像，顶级名校的差生，也会带着名校的光环一样。
（3）借壳——A上市公司，比如是做雨伞的，传统制造行业。上市后不求进取，自甘堕落，主业不振，连年亏损，股价低迷，比如股价仅2元/股。估计未来也难以咸鱼翻身。无论是大股东还是小股东，都套在里面。
现在@民诉韩心怡 经营一家游戏公司，业绩很好，想要上市，如果走传统的IPO，估计排队3年。
于是，韩心怡找到A公司的股东说：如果我有你的上市公司地位，以我游戏公司的盈利能力、前景和忽悠水平，股价能涨到月球上去，我游戏公司也能募集资金，有大发展。
A公司说：我要是有你游戏公司的业务，我也能咸鱼翻身——咱们在一起吧！共赢吧！
①A公司把游戏公司整体买进来，这样就有了游戏公司的业务。
②拿什么买？A公司已经没啥钱了。
没关系，A公司可以拿自己的股票来买游戏公司——A公司决定增发新股票来买游戏公司——A公司增发新股，支付给游戏公司的控制者韩心怡老师，韩心怡老师把游戏公司卖给A上市公司
③但是游戏公司体量太大，比A公司本身体量还大。最终A公司和韩心怡商量的对价是：A公司要增发8000万股新股给韩心怡
④交易完成：A上市公司股本总额为1亿（2000万+8000万），A公司完全控制了游戏公司，或者说，游戏公司注入了A公司。游戏公司体量巨大，总资产超过过去A公司的100%。
现在A公司的股权结构是：老股东持有2000万股，占20%，韩心怡持有8000万股，占80%。
⑤A公司还是过去的A公司吗？是，也不是。
它还叫A公司，它还是上市公司。但它的实际控制人换成了韩心怡，它的主营业务从雨伞制造变成了网络游戏。
⑥有啥好处？韩心怡的游戏公司，没有IPO排队，本质上成为了一家上市公司，韩心怡控制了一家主营游戏的上市公司。
A公司盈利能力飙升，股价大涨（按照新的游戏业务进行估值），股价从过去的2元/股，涨到了10元/股。过去老股东手中的股票，能够卖个好价钱了——终于解套，乃至赚大钱了。虽然让出了A公司的控制权，但把股票一卖，就可以退休了。
⑦于是，我们说：游戏公司借壳了A上市公司——壳，就是A的上市公司资质。
这就是发生在2013年末到2014年初的——游族网络借壳梅花伞业的故事。
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#商经法热点案例1000个【游族网络借壳梅花伞业——一段往事】
1.今天游族网络正值当年的创始人意外去世，令人唏嘘。不少同学问我怎么看。后续有什么影响。
2.游族网络是一家上市公司，有比较好的治理结构，理论上来说，不会因为某一个经营者、股东的变化而有大的起伏。
一个企业的创始人、掌舵人过世，但企业失去了一个最了解这家公司的经营者，作为创始人，企业中可能有他个人的气质，不知道能否继续保持。这一方面，不确定性很大，
3.游族网络成立于2009年，不是IPO（首次公开发行）上市，而是在2014年【借壳】梅花伞业上市的。
这里，想解释一下【借壳】这个概念，看能否简单的把它说清楚：
（1）【上市，总体是件好事】：如A股份公司有1000万注册资本，1000万张股票，都是刘安琪老师持有的。上市前，如果出售，每股1元，大家也没有要买的想法。
过去，经证监会审核，允许我A公司增加发行1000万新股，【公开】卖给广大投资者，并且，这些新发行的股票和我过去手中的股票，以后都能在上海/深圳证券交易所公开交易。
我把A公司未来盈利状况良好、发展前景的故事讲给广大投资者听，大家都【认为】买A公司新发行的股票，能赚大钱——A公司新增发的1000万股，按照每股10元，卖给了广大投资者。
其效果有二：1.A公司获得1亿元资金（1000万股*10元/股），有了钱，可以买人、买设备、买竞争对手，形成行业内的制空权；
2.我手中的1000万股，也可以按照10元/股来定价了。等于我还是A公司股东，持有1000万股，但伴随着A公司上市，股价大幅飙升，我身价大涨——这就是所谓的，上市造就原股东的财富神话。
另外，成为上市公司后，因为股份具有高度流通性，比起非上市公司股票，更受广大人民群众的喜欢，所以，如果有好项目，但缺钱，还可以通过【增发股份】或【发债券】方式，募集资金，称为【再融资】。这也是非上市公司无法做到的。
（2）【上市，并不容易】过去，上市采取【核准制】，即证监会对拟上市公司严格审核，要求其具有持续盈利能力的——不但要审你过去，还要根据各方面因素，判断你未来也是好的。种种原因，速度很慢，而挤破头上市的企业太多，慢慢形成了——IPO堰塞湖，排队等待审核的企业，不能及时获批——中国股市30年，在审核制下，上市公司不到4000家。
作为上市公司，具有稀缺性。
即便，上市后，公司表现不好，但仍因为作为【上市公司】而头顶光环。就像，顶级名校的差生，也会带着名校的光环一样。
（3）借壳——A上市公司，比如是做雨伞的，传统制造行业。上市后不求进取，自甘堕落，主业不振，连年亏损，股价低迷，比如股价仅2元/股。估计未来也难以咸鱼翻身。无论是大股东还是小股东，都套在里面。
现在@民诉韩心怡 经营一家游戏公司，业绩很好，想要上市，如果走传统的IPO，估计排队3年。
于是，韩心怡找到A公司的股东说：如果我有你的上市公司地位，以我游戏公司的盈利能力、前景和忽悠水平，股价能涨到月球上去，我游戏公司也能募集资金，有大发展。
A公司说：我要是有你游戏公司的业务，我也能咸鱼翻身——咱们在一起吧！共赢吧！
①A公司把游戏公司整体买进来，这样就有了游戏公司的业务。
②拿什么买？A公司已经没啥钱了。
没关系，A公司可以拿自己的股票来买游戏公司——A公司决定增发新股票来买游戏公司——A公司增发新股，支付给游戏公司的控制者韩心怡老师，韩心怡老师把游戏公司卖给A上市公司
③但是游戏公司体量太大，比A公司本身体量还大。最终A公司和韩心怡商量的对价是：A公司要增发8000万股新股给韩心怡
④交易完成：A上市公司股本总额为1亿（2000万+8000万），A公司完全控制了游戏公司，或者说，游戏公司注入了A公司。游戏公司体量巨大，总资产超过过去A公司的100%。
现在A公司的股权结构是：老股东持有2000万股，占20%，韩心怡持有8000万股，占80%。
⑤A公司还是过去的A公司吗？是，也不是。
它还叫A公司，它还是上市公司。但它的实际控制人换成了韩心怡，它的主营业务从雨伞制造变成了网络游戏。
⑥有啥好处？韩心怡的游戏公司，没有IPO排队，本质上成为了一家上市公司，韩心怡控制了一家主营游戏的上市公司。
A公司盈利能力飙升，股价大涨（按照新的游戏业务进行估值），股价从过去的2元/股，涨到了10元/股。过去老股东手中的股票，能够卖个好价钱了——终于解套，乃至赚大钱了。虽然让出了A公司的控制权，但把股票一卖，就可以退休了。
⑦于是，我们说：游戏公司借壳了A上市公司——壳，就是A的上市公司资质。
这就是发生在2013年末到2014年初的——游族网络借壳梅花伞业的故事。
配图：相关公告和21年注会精讲书内容。
1.今天游族网络正值当年的创始人意外去世，令人唏嘘。不少同学问我怎么看。后续有什么影响。
2.游族网络是一家上市公司，有比较好的治理结构，理论上来说，不会因为某一个经营者、股东的变化而有大的起伏。
一个企业的创始人、掌舵人过世，但企业失去了一个最了解这家公司的经营者，作为创始人，企业中可能有他个人的气质，不知道能否继续保持。这一方面，不确定性很大，
3.游族网络成立于2009年，不是IPO（首次公开发行）上市，而是在2014年【借壳】梅花伞业上市的。
这里，想解释一下【借壳】这个概念，看能否简单的把它说清楚：
（1）【上市，总体是件好事】：如A股份公司有1000万注册资本，1000万张股票，都是刘安琪老师持有的。上市前，如果出售，每股1元，大家也没有要买的想法。
过去，经证监会审核，允许我A公司增加发行1000万新股，【公开】卖给广大投资者，并且，这些新发行的股票和我过去手中的股票，以后都能在上海/深圳证券交易所公开交易。
我把A公司未来盈利状况良好、发展前景的故事讲给广大投资者听，大家都【认为】买A公司新发行的股票，能赚大钱——A公司新增发的1000万股，按照每股10元，卖给了广大投资者。
其效果有二：1.A公司获得1亿元资金（1000万股*10元/股），有了钱，可以买人、买设备、买竞争对手，形成行业内的制空权；
2.我手中的1000万股，也可以按照10元/股来定价了。等于我还是A公司股东，持有1000万股，但伴随着A公司上市，股价大幅飙升，我身价大涨——这就是所谓的，上市造就原股东的财富神话。
另外，成为上市公司后，因为股份具有高度流通性，比起非上市公司股票，更受广大人民群众的喜欢，所以，如果有好项目，但缺钱，还可以通过【增发股份】或【发债券】方式，募集资金，称为【再融资】。这也是非上市公司无法做到的。
（2）【上市，并不容易】过去，上市采取【核准制】，即证监会对拟上市公司严格审核，要求其具有持续盈利能力的——不但要审你过去，还要根据各方面因素，判断你未来也是好的。种种原因，速度很慢，而挤破头上市的企业太多，慢慢形成了——IPO堰塞湖，排队等待审核的企业，不能及时获批——中国股市30年，在审核制下，上市公司不到4000家。
作为上市公司，具有稀缺性。
即便，上市后，公司表现不好，但仍因为作为【上市公司】而头顶光环。就像，顶级名校的差生，也会带着名校的光环一样。
（3）借壳——A上市公司，比如是做雨伞的，传统制造行业。上市后不求进取，自甘堕落，主业不振，连年亏损，股价低迷，比如股价仅2元/股。估计未来也难以咸鱼翻身。无论是大股东还是小股东，都套在里面。
现在@民诉韩心怡 经营一家游戏公司，业绩很好，想要上市，如果走传统的IPO，估计排队3年。
于是，韩心怡找到A公司的股东说：如果我有你的上市公司地位，以我游戏公司的盈利能力、前景和忽悠水平，股价能涨到月球上去，我游戏公司也能募集资金，有大发展。
A公司说：我要是有你游戏公司的业务，我也能咸鱼翻身——咱们在一起吧！共赢吧！
①A公司把游戏公司整体买进来，这样就有了游戏公司的业务。
②拿什么买？A公司已经没啥钱了。
没关系，A公司可以拿自己的股票来买游戏公司——A公司决定增发新股票来买游戏公司——A公司增发新股，支付给游戏公司的控制者韩心怡老师，韩心怡老师把游戏公司卖给A上市公司
③但是游戏公司体量太大，比A公司本身体量还大。最终A公司和韩心怡商量的对价是：A公司要增发8000万股新股给韩心怡
④交易完成：A上市公司股本总额为1亿（2000万+8000万），A公司完全控制了游戏公司，或者说，游戏公司注入了A公司。游戏公司体量巨大，总资产超过过去A公司的100%。
现在A公司的股权结构是：老股东持有2000万股，占20%，韩心怡持有8000万股，占80%。
⑤A公司还是过去的A公司吗？是，也不是。
它还叫A公司，它还是上市公司。但它的实际控制人换成了韩心怡，它的主营业务从雨伞制造变成了网络游戏。
⑥有啥好处？韩心怡的游戏公司，没有IPO排队，本质上成为了一家上市公司，韩心怡控制了一家主营游戏的上市公司。
A公司盈利能力飙升，股价大涨（按照新的游戏业务进行估值），股价从过去的2元/股，涨到了10元/股。过去老股东手中的股票，能够卖个好价钱了——终于解套，乃至赚大钱了。虽然让出了A公司的控制权，但把股票一卖，就可以退休了。
⑦于是，我们说：游戏公司借壳了A上市公司——壳，就是A的上市公司资质。
这就是发生在2013年末到2014年初的——游族网络借壳梅花伞业的故事。
配图：相关公告和21年注会精讲书内容。
请制造业企业数字化转型各就各位！
毫无疑问，新冠疫情加速了全球经济体数字化转型的步伐，甚至有人说数字化、网络化、智能化是工业经济的发展新趋势。为什么这样说呢？因为数字化是为了质量溯源，解决信用低下问题，当然也能解决节能环保问题；网络化是为了消除信息不对称，解决交易效率不高问题，当然也能解决资本回报率“过高”问题；智能化是为了做正确的事情，解决不确定性风险问题，当然也能解决劳动力不足的问题。
接下来的问题就是数字化转型，具体到企业要回答如下五个问题：是由谁来组织转型？从哪里转型？转些什么？怎么转型？转的怎么样？
一、由谁组织转型？
当然应该由企业的总经理来负责，但是具体到企业管理实践来说，总经理不可能把所有时间都分配在这件事情上，企业转型发展的目的就是更好地提高投入产出效率和效益，提高企业绩效管理水平，因此，这些事情由公司的绩效管理部或者是企业综合管理部门来牵头组织比较合适的。
企业数字化转型过程不仅仅是技术的融合，还包括组织结构的变化，人员的调整，工资的待遇，工具的配置，显然这些问题应该由企业综合管理部门统一组织协调，主管部门应该有一个顶层设计，应该有具体的目标分解计划，而且应该制定详细的数据指标加以跟踪分析。企业数据化管转型过程当中进行的数据治理，目的就是使主数据指标更合理，更优异！
企业管理的本质就是追逐并承担风险的实践，能够确定的是问题，是问题就要找到解决的办法，不确定的是风险，是风险就要制定管理预案。因此，数字化转型的主要内容可以描述为以下策略的制定与实施：基于周转率建立的预算管理模型与营销策略，基于不确定性建立的市场分析模型与收益风险预警策略，基于基差研究建立的风险管理模型与预防策略。
二、从哪里转型？
当然应该从业务转起，但问题是作为大中型企业有许多业务，到底从哪里转起？我们经常说用户驱动的营销管理，数据驱动的企业变革，这个时候不论哪个业务板块首先应该倾听客户的声音，他们的声音才能代代表数字化转型的方向、种类、具体要求。
转型的对象是业务，创新的价值也是要从业务中来。所以第一步要挑选合适的“业务单元”，把要转型的对象定下来，同时要分析这个业务往哪里转，转型之后达到什么状态，转型会带来什么新的价值，转型需要哪些基本条件，需要哪些保障条件等。例如一家生产抓斗的企业，应用户要求加装计量装置，用户是想通过这套计量装置获取数据便于结算，同时又便于监督考核操作工的工作绩效，基于此，他们研发出了数字化传输一体式无线称量系统，从而实现了传统产品变为智能产品。
对于一个大型的企业集团而言，一般会有多个业务单元或者业务部门提出转型需求，一定要做好选择，不能“一窝蜂”都上。转型强调带来新的价值，前期必须有一定的投入保证，同时开展多少个业务单元的数字化转型，要量力而行。
挑选业务一般是以业务部门为主。他们最清楚那些业务需要转型，业务部门要有转型的意愿，要提出明确的转型预期。也有一些企业的信息部门既了解本企业的业务，更了解数字技术的发展，信息部门也能够提出非常好的业务方向。
但无论是那个部门提出的转型方向，最后都要把责任落实到业务部门去。因为转型的对象是业务，这些业务无论是否数字化，终究还是需要业务部门组织生产，所以一定要落实业务部门的第一责任。
转型的机制保障
可能有多个业务部门或者多个业务单元同时提出转型需求，但从数字化平台化智能化技术上看可能是一体的，要融合设计，形成生态、实现共享，不能建成信息孤岛。融合设计是关键。不管有多少个业务单元同时开展转型，“数字化”转型动力的配置要形成一个整体。工业互联网平台的搭建、数据治理体系的设计、智能化能力的建设等都要统一设计。数字技术团队也要统一组建。相应的，决策层的管理团队和协调机制也要统一建设，企业数字化文化建设、人才培养、组织机构的协同优化机制等也要同步跟上。
做好整合很关键，整合好了不但解决了当下的一体化建设问题，更为转型的深入发展、全面推广奠定坚实基础。通过整合，企业的数字化转型基本上就可以落实到一个个具体的数字化项目上
四、怎么转型？
在回答这个问题之前，我们先考察一下传统制造业企业经营的基本原则是什么？根据雅延咨询师的研究，我们认为至少以下四个方面是企业经营应该坚持的原则：
*通过技术领先确保产品质量
*通过客户导向确保质量的适用性
*通过规模优势降低成本
*通过服务延伸提高用户满意度
企业不管怎样转型，这样的原则是必须坚持的，因此，与之配套的转型措施可以参照以下几个方面分头实施。
1、技术匹配
业务转型要靠数字技术来驱动，没有合适的技术支持，数字化转型就不可能达成。所以选好业务方向之后，就要数字化部门登场，研究是否具备相应的技术能力，如何构建转型所需要的技术能力。这里可能包括新基建的提升，包括数据治理、工业互联网平台，以及生产自动化水平的建设，更要包括技术人才团队的建设，特别是复合型人才队伍的建设。
这里的关键是做好“匹配”，多大的规模的转型需要多大规模的数字技术能力，要做出“可行性”判断。我们说数字技术是转型的推动力，动力不足，很可能造成转型迟滞甚至是失败。
2、进销产匹配
传统企业各个部门一般都是各就各位，各司其职，各负其责，彼此之间协调难度较大。这就需要企业财务部门用roe来统领各个部门的工作，对于不确定性的未来市场要量化为可以操作的概率数据，这样才便于计算，有了计算数据才便于协调部门间步调一致。
3、一体化管理系统
过去用户有意见或者建议，首先反馈给销售部门，然后销售部门再走内部的流程，显然这样做的效率是低的，信息是失真的。数字化转型就要建立数据化经营与风险管理软件系统，这样不同部门可以在一个虚拟空间共同办公，随时围绕共同的用户解决不同的问题。
4、网络效应
数字化产品可能一开始是由一家用户提出来的，但为了满足这个用户的要求，企业可能投入人力、物力、财力很大，要收回这些投资，必须有更大的市场，这个时候在一定的范围之内开发更多的客户就显得尤为必要。要形成网络效应，就要借助一些流媒体渠道，例如微博、微信、今日头条等，同时还要借助一些互联网工具，例如SEO、RFM等。
五、转型效果怎么样？
其实，就是对数字化转型结果的评估，就是对关键主数据指标的考核。对选定的业务在数字技术的支持下的转型方向、价值回报等技术经济预期进行综合评估。投入产出是否划算、技术能力是否具备、安全合规是否达标、人才、管理等保障条件状况如何等等。对所有备选业务进行综合对比、排出先后顺序，供决策层决策参考。
规划既要考虑长远的、整体的发展，也要考虑从局部开始的一个良好的开端。因此要慎重选择起点，尽快做出样板，为数字化转型树立信心。
毫无疑问，新冠疫情加速了全球经济体数字化转型的步伐，甚至有人说数字化、网络化、智能化是工业经济的发展新趋势。为什么这样说呢？因为数字化是为了质量溯源，解决信用低下问题，当然也能解决节能环保问题；网络化是为了消除信息不对称，解决交易效率不高问题，当然也能解决资本回报率“过高”问题；智能化是为了做正确的事情，解决不确定性风险问题，当然也能解决劳动力不足的问题。
接下来的问题就是数字化转型，具体到企业要回答如下五个问题：是由谁来组织转型？从哪里转型？转些什么？怎么转型？转的怎么样？
一、由谁组织转型？
当然应该由企业的总经理来负责，但是具体到企业管理实践来说，总经理不可能把所有时间都分配在这件事情上，企业转型发展的目的就是更好地提高投入产出效率和效益，提高企业绩效管理水平，因此，这些事情由公司的绩效管理部或者是企业综合管理部门来牵头组织比较合适的。
企业数字化转型过程不仅仅是技术的融合，还包括组织结构的变化，人员的调整，工资的待遇，工具的配置，显然这些问题应该由企业综合管理部门统一组织协调，主管部门应该有一个顶层设计，应该有具体的目标分解计划，而且应该制定详细的数据指标加以跟踪分析。企业数据化管转型过程当中进行的数据治理，目的就是使主数据指标更合理，更优异！
企业管理的本质就是追逐并承担风险的实践，能够确定的是问题，是问题就要找到解决的办法，不确定的是风险，是风险就要制定管理预案。因此，数字化转型的主要内容可以描述为以下策略的制定与实施：基于周转率建立的预算管理模型与营销策略，基于不确定性建立的市场分析模型与收益风险预警策略，基于基差研究建立的风险管理模型与预防策略。
二、从哪里转型？
当然应该从业务转起，但问题是作为大中型企业有许多业务，到底从哪里转起？我们经常说用户驱动的营销管理，数据驱动的企业变革，这个时候不论哪个业务板块首先应该倾听客户的声音，他们的声音才能代代表数字化转型的方向、种类、具体要求。
转型的对象是业务，创新的价值也是要从业务中来。所以第一步要挑选合适的“业务单元”，把要转型的对象定下来，同时要分析这个业务往哪里转，转型之后达到什么状态，转型会带来什么新的价值，转型需要哪些基本条件，需要哪些保障条件等。例如一家生产抓斗的企业，应用户要求加装计量装置，用户是想通过这套计量装置获取数据便于结算，同时又便于监督考核操作工的工作绩效，基于此，他们研发出了数字化传输一体式无线称量系统，从而实现了传统产品变为智能产品。
对于一个大型的企业集团而言，一般会有多个业务单元或者业务部门提出转型需求，一定要做好选择，不能“一窝蜂”都上。转型强调带来新的价值，前期必须有一定的投入保证，同时开展多少个业务单元的数字化转型，要量力而行。
挑选业务一般是以业务部门为主。他们最清楚那些业务需要转型，业务部门要有转型的意愿，要提出明确的转型预期。也有一些企业的信息部门既了解本企业的业务，更了解数字技术的发展，信息部门也能够提出非常好的业务方向。
但无论是那个部门提出的转型方向，最后都要把责任落实到业务部门去。因为转型的对象是业务，这些业务无论是否数字化，终究还是需要业务部门组织生产，所以一定要落实业务部门的第一责任。
转型的机制保障
可能有多个业务部门或者多个业务单元同时提出转型需求，但从数字化平台化智能化技术上看可能是一体的，要融合设计，形成生态、实现共享，不能建成信息孤岛。融合设计是关键。不管有多少个业务单元同时开展转型，“数字化”转型动力的配置要形成一个整体。工业互联网平台的搭建、数据治理体系的设计、智能化能力的建设等都要统一设计。数字技术团队也要统一组建。相应的，决策层的管理团队和协调机制也要统一建设，企业数字化文化建设、人才培养、组织机构的协同优化机制等也要同步跟上。
做好整合很关键，整合好了不但解决了当下的一体化建设问题，更为转型的深入发展、全面推广奠定坚实基础。通过整合，企业的数字化转型基本上就可以落实到一个个具体的数字化项目上
四、怎么转型？
在回答这个问题之前，我们先考察一下传统制造业企业经营的基本原则是什么？根据雅延咨询师的研究，我们认为至少以下四个方面是企业经营应该坚持的原则：
*通过技术领先确保产品质量
*通过客户导向确保质量的适用性
*通过规模优势降低成本
*通过服务延伸提高用户满意度
企业不管怎样转型，这样的原则是必须坚持的，因此，与之配套的转型措施可以参照以下几个方面分头实施。
1、技术匹配
业务转型要靠数字技术来驱动，没有合适的技术支持，数字化转型就不可能达成。所以选好业务方向之后，就要数字化部门登场，研究是否具备相应的技术能力，如何构建转型所需要的技术能力。这里可能包括新基建的提升，包括数据治理、工业互联网平台，以及生产自动化水平的建设，更要包括技术人才团队的建设，特别是复合型人才队伍的建设。
这里的关键是做好“匹配”，多大的规模的转型需要多大规模的数字技术能力，要做出“可行性”判断。我们说数字技术是转型的推动力，动力不足，很可能造成转型迟滞甚至是失败。
2、进销产匹配
传统企业各个部门一般都是各就各位，各司其职，各负其责，彼此之间协调难度较大。这就需要企业财务部门用roe来统领各个部门的工作，对于不确定性的未来市场要量化为可以操作的概率数据，这样才便于计算，有了计算数据才便于协调部门间步调一致。
3、一体化管理系统
过去用户有意见或者建议，首先反馈给销售部门，然后销售部门再走内部的流程，显然这样做的效率是低的，信息是失真的。数字化转型就要建立数据化经营与风险管理软件系统，这样不同部门可以在一个虚拟空间共同办公，随时围绕共同的用户解决不同的问题。
4、网络效应
数字化产品可能一开始是由一家用户提出来的，但为了满足这个用户的要求，企业可能投入人力、物力、财力很大，要收回这些投资，必须有更大的市场，这个时候在一定的范围之内开发更多的客户就显得尤为必要。要形成网络效应，就要借助一些流媒体渠道，例如微博、微信、今日头条等，同时还要借助一些互联网工具，例如SEO、RFM等。
五、转型效果怎么样？
其实，就是对数字化转型结果的评估，就是对关键主数据指标的考核。对选定的业务在数字技术的支持下的转型方向、价值回报等技术经济预期进行综合评估。投入产出是否划算、技术能力是否具备、安全合规是否达标、人才、管理等保障条件状况如何等等。对所有备选业务进行综合对比、排出先后顺序，供决策层决策参考。
规划既要考虑长远的、整体的发展，也要考虑从局部开始的一个良好的开端。因此要慎重选择起点，尽快做出样板，为数字化转型树立信心。
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