开会，是检验公司的最好标准
会议本来是用来集思广益的好方法，可是沉闷的发言、混乱的讨论、成员之间的误解与对抗，往往让会议变成吞噬时间的黑洞，达不到应有的效果。
故事的主角小葵，是公司客服部的员工。本书主要讲述了小葵在客服部经历的四个典型的会议场景。
场景一，周例会是常见的信息共享类的会议，用来同步工作进度和分享经验。这类会议要达到效果，是大家都了解到会议的重点内容，可总不免有人会错过会议重点。
想要提升效率，有一个简单易用的方法，做会议确认。就是指在会议结束时，立即确认会议的重点内容。这就像是我们上学时，老师在一节课结束后，给我们敲黑板、划重点。
具体怎么确认呢？要记得确认两件事：第一，会议决定好的事；第二，下一步应该做的事。而且，要记得把该做的事明确到“谁，该在什么时间之前，做什么事”的程度。
做会议确认这个方法，不仅能够拉齐信息，也能及时发现哪些事情没有交代清楚，及时补救。所以必须在每次会议结束之后，立即进行，跟会议纪要不是一回事。
好的会议技巧，都贵在坚持。开始，它只是一种方法，固化下来，它就会成为一种原则，从根本上改变会议的面貌。
场景二，会议进度这么拖沓，一是因为整场会，大家一直在漫无目的地讨论。二是因为大家在会上失去了时间概念。
那怎么才能明确具体的会议目标呢？可以先将问题调整为：明确怎样才算开完会。这个话术会促使回答者把答案聚焦到具体的层面，我们就得到了更加具体的会议目标。
如何让大家在会上有时间感？可以把会议时间分配在每个议题上，能让大家更有时间意识。并在每个议题时间快到时，及时提醒大家。
“确认会议里每个议题的时长”使用了一个心理学小知识，“最后通牒效应”。这是指一旦敲定了截止时间，人就会下意识地赶在截止时间之前把事情做完，就会在会议中保持紧迫感。
而“人肉闹钟”，也就是由一位员工在议题时间还剩不多时，及时跳出来提醒大家。实践证明，这两招对解决会议拖沓都很有效。
场景三，每个人都急于表达自己的观点，又没有完全理解别人的观点。这时，就会出现讨论的话题不断被转移，同一个观点被重复了好几遍，被否定过的观点又重新被提出来了，等等现象。
这类会议的问题是，思路杂乱。解决方案也很简单，由会议主持人把会议内容分好层次，实时地记录在白板上就行。
这个方法有两个要点：第一，把内容分层；第二，实时记录在白板上。
为什么一定要用白板？因为把内容分层，不是为了做好会议记录，而是为了实时改变会议进程。用白板记录可以让讨论内容可视化，实时帮助人们理清思路，也能倒逼参会人员把自己的观点梳理得更清楚。
场景四，在开会讨论问题的时候，有人提出跟会议主题毫不相关的观点。或者开始质疑起问题本身来了。这该怎么办呢？
要理清这类会议思路，必须用到一个模型，叫做“解决问题的五个层次”。从下到上依次是，第一层：情况，也就是发生了什么事情？第二层，问题，这件事里有什么要解决的问题？第三层，原因，为什么会出现这个问题？第四层，方案，有哪些解决方案？第五层，效果，哪个解决方案效果最好？
以作者多年的咨询经验，解决问题类的会议，如果开得非常混乱，最大的问题就可能出在层次的混乱上。
想要开好解决问题类的会议，一定要把“解决问题的五个层次”用好。一是，有意识地把参会人员统一到一个层次；二是，要按照从低到高的层次，依次讨论。
开会，是检验公司的最好标准。#开会##效率#
会议本来是用来集思广益的好方法，可是沉闷的发言、混乱的讨论、成员之间的误解与对抗，往往让会议变成吞噬时间的黑洞，达不到应有的效果。
故事的主角小葵，是公司客服部的员工。本书主要讲述了小葵在客服部经历的四个典型的会议场景。
场景一，周例会是常见的信息共享类的会议，用来同步工作进度和分享经验。这类会议要达到效果，是大家都了解到会议的重点内容，可总不免有人会错过会议重点。
想要提升效率，有一个简单易用的方法，做会议确认。就是指在会议结束时，立即确认会议的重点内容。这就像是我们上学时，老师在一节课结束后，给我们敲黑板、划重点。
具体怎么确认呢？要记得确认两件事：第一，会议决定好的事；第二，下一步应该做的事。而且，要记得把该做的事明确到“谁，该在什么时间之前，做什么事”的程度。
做会议确认这个方法，不仅能够拉齐信息，也能及时发现哪些事情没有交代清楚，及时补救。所以必须在每次会议结束之后，立即进行，跟会议纪要不是一回事。
好的会议技巧，都贵在坚持。开始，它只是一种方法，固化下来，它就会成为一种原则，从根本上改变会议的面貌。
场景二，会议进度这么拖沓，一是因为整场会，大家一直在漫无目的地讨论。二是因为大家在会上失去了时间概念。
那怎么才能明确具体的会议目标呢？可以先将问题调整为：明确怎样才算开完会。这个话术会促使回答者把答案聚焦到具体的层面，我们就得到了更加具体的会议目标。
如何让大家在会上有时间感？可以把会议时间分配在每个议题上，能让大家更有时间意识。并在每个议题时间快到时，及时提醒大家。
“确认会议里每个议题的时长”使用了一个心理学小知识，“最后通牒效应”。这是指一旦敲定了截止时间，人就会下意识地赶在截止时间之前把事情做完，就会在会议中保持紧迫感。
而“人肉闹钟”，也就是由一位员工在议题时间还剩不多时，及时跳出来提醒大家。实践证明，这两招对解决会议拖沓都很有效。
场景三，每个人都急于表达自己的观点，又没有完全理解别人的观点。这时，就会出现讨论的话题不断被转移，同一个观点被重复了好几遍，被否定过的观点又重新被提出来了，等等现象。
这类会议的问题是，思路杂乱。解决方案也很简单，由会议主持人把会议内容分好层次，实时地记录在白板上就行。
这个方法有两个要点：第一，把内容分层；第二，实时记录在白板上。
为什么一定要用白板？因为把内容分层，不是为了做好会议记录，而是为了实时改变会议进程。用白板记录可以让讨论内容可视化，实时帮助人们理清思路，也能倒逼参会人员把自己的观点梳理得更清楚。
场景四，在开会讨论问题的时候，有人提出跟会议主题毫不相关的观点。或者开始质疑起问题本身来了。这该怎么办呢？
要理清这类会议思路，必须用到一个模型，叫做“解决问题的五个层次”。从下到上依次是，第一层：情况，也就是发生了什么事情？第二层，问题，这件事里有什么要解决的问题？第三层，原因，为什么会出现这个问题？第四层，方案，有哪些解决方案？第五层，效果，哪个解决方案效果最好？
以作者多年的咨询经验，解决问题类的会议，如果开得非常混乱，最大的问题就可能出在层次的混乱上。
想要开好解决问题类的会议，一定要把“解决问题的五个层次”用好。一是，有意识地把参会人员统一到一个层次；二是，要按照从低到高的层次，依次讨论。
开会，是检验公司的最好标准。#开会##效率#
读后感《如何开会不添堵》
榊卷亮
会议结束时，要记得确认两件事：
第一，会议决定好的事；
第二，下一步应该做的事。而且，要记得把该做的事明确到“谁，该在什么时间之前，做什么事”的程度。
如何保证会议不拖沓，答案是：用一个话术“怎样才算开完会？”；明确每个议题的时长；以及设置“人肉闹钟”。
想要开好解决问题类的会议，一定要把“解决问题的五个层次”用好。
一是，有意识地把参会人员统一到一个层次；
二是，要按照从低到高的层次，依次讨论。这五个层次，从下到上依次是：
第一层：情况，也就是发生了什么事情？
第二层，问题，这件事里有什么要解决的问题？
第三层，原因，为什么会出现这个问题？
第四层，方案，有哪些解决方案？
第五层，效果，哪个解决方案效果最好？
请注意，这五个层次就像金字塔一样垒在一起，下一层是上一层的地基。只有把下一层弄明白了，打扎实了，上一层的讨论才能更充分地展开。
在国企，好像用不到这些，你就准备好自己的材料，到你时上去宣讲，然后就是领导的一言堂。不发言的人，即不知道开会目的，也不知道结果，更不知道进程和层次。心里想的是，你也不愿意了解我，你下的任务也不合理，我也不想理你。事办不成时，会认为，人家帮你是情分，不帮你是本分。
我辈中人就是在这样的环境中，砥砺前行。不能说众人皆醉我独醒，但责任和人生一世的意义不能忘。世界不是由清醒的人组成的，但却是他们记录的。
榊卷亮
会议结束时，要记得确认两件事：
第一，会议决定好的事；
第二，下一步应该做的事。而且，要记得把该做的事明确到“谁，该在什么时间之前，做什么事”的程度。
如何保证会议不拖沓，答案是：用一个话术“怎样才算开完会？”；明确每个议题的时长；以及设置“人肉闹钟”。
想要开好解决问题类的会议，一定要把“解决问题的五个层次”用好。
一是，有意识地把参会人员统一到一个层次；
二是，要按照从低到高的层次，依次讨论。这五个层次，从下到上依次是：
第一层：情况，也就是发生了什么事情？
第二层，问题，这件事里有什么要解决的问题？
第三层，原因，为什么会出现这个问题？
第四层，方案，有哪些解决方案？
第五层，效果，哪个解决方案效果最好？
请注意，这五个层次就像金字塔一样垒在一起，下一层是上一层的地基。只有把下一层弄明白了，打扎实了，上一层的讨论才能更充分地展开。
在国企，好像用不到这些，你就准备好自己的材料，到你时上去宣讲，然后就是领导的一言堂。不发言的人，即不知道开会目的，也不知道结果，更不知道进程和层次。心里想的是，你也不愿意了解我，你下的任务也不合理，我也不想理你。事办不成时，会认为，人家帮你是情分，不帮你是本分。
我辈中人就是在这样的环境中，砥砺前行。不能说众人皆醉我独醒，但责任和人生一世的意义不能忘。世界不是由清醒的人组成的，但却是他们记录的。
读后感《如何开会不添堵》
榊卷亮
会议结束时，要记得确认两件事：
第一，会议决定好的事；
第二，下一步应该做的事。而且，要记得把该做的事明确到“谁，该在什么时间之前，做什么事”的程度。
如何保证会议不拖沓，答案是：用一个话术“怎样才算开完会？”；明确每个议题的时长；以及设置“人肉闹钟”。
想要开好解决问题类的会议，一定要把“解决问题的五个层次”用好。
一是，有意识地把参会人员统一到一个层次；
二是，要按照从低到高的层次，依次讨论。这五个层次，从下到上依次是：
第一层：情况，也就是发生了什么事情？
第二层，问题，这件事里有什么要解决的问题？
第三层，原因，为什么会出现这个问题？
第四层，方案，有哪些解决方案？
第五层，效果，哪个解决方案效果最好？
请注意，这五个层次就像金字塔一样垒在一起，下一层是上一层的地基。只有把下一层弄明白了，打扎实了，上一层的讨论才能更充分地展开。
在国企，好像用不到这些，你就准备好自己的材料，到你时上去宣讲，然后就是领导的一言堂。不发言的人，即不知道开会目的，也不知道结果，更不知道进程和层次。心里想的是，你也不愿意了解我，你下的任务也不合理，我也不想理你。事办不成时，会认为，人家帮你是情分，不帮你是本分。
我辈中人就是在这样的环境中，砥砺前行。不能说众人皆醉我独醒，但责任和人生一世的意义不能忘。世界不是由清醒的人组成的，但却是他们记录的。
榊卷亮
会议结束时，要记得确认两件事：
第一，会议决定好的事；
第二，下一步应该做的事。而且，要记得把该做的事明确到“谁，该在什么时间之前，做什么事”的程度。
如何保证会议不拖沓，答案是：用一个话术“怎样才算开完会？”；明确每个议题的时长；以及设置“人肉闹钟”。
想要开好解决问题类的会议，一定要把“解决问题的五个层次”用好。
一是，有意识地把参会人员统一到一个层次；
二是，要按照从低到高的层次，依次讨论。这五个层次，从下到上依次是：
第一层：情况，也就是发生了什么事情？
第二层，问题，这件事里有什么要解决的问题？
第三层，原因，为什么会出现这个问题？
第四层，方案，有哪些解决方案？
第五层，效果，哪个解决方案效果最好？
请注意，这五个层次就像金字塔一样垒在一起，下一层是上一层的地基。只有把下一层弄明白了，打扎实了，上一层的讨论才能更充分地展开。
在国企，好像用不到这些，你就准备好自己的材料，到你时上去宣讲，然后就是领导的一言堂。不发言的人，即不知道开会目的，也不知道结果，更不知道进程和层次。心里想的是，你也不愿意了解我，你下的任务也不合理，我也不想理你。事办不成时，会认为，人家帮你是情分，不帮你是本分。
我辈中人就是在这样的环境中，砥砺前行。不能说众人皆醉我独醒，但责任和人生一世的意义不能忘。世界不是由清醒的人组成的，但却是他们记录的。
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