【共同关注】石泉经开区：蓄势腾飞正当时 笃行不怠开新篇

春回大地，万物竞发，生机盎然。在自嗨锅菜肴西北生产基地车间里，百余名操作工人在岗位上各显身手，一片热火朝天的景象。该项目是自嗨锅品牌继河南漯河、浙江金华、江苏宿迁后，在全国布局的第4个生产基地，主要辐射西北五省市场。

目前已完成一期建设、二期5月底将投产。项目建成后，将与全县11个镇2/3的合作社、产业大户链接，发展优质种养殖基地5万亩，直接提供就业岗位2000余个，带动上下游产业就业约50000人，预计年销售收入超过15亿元，实现龙头企业“接一连三”的有效融合。

自嗨锅菜肴西北生产基地只是安康市石泉经开区招商引资和项目建设成果的一个缩影。今年以来，石泉经开区始终将招商引资作为“一号工程”来抓，紧盯链主产业延链补链强链，持续优化营商环境，不断加大人才引进、培养和使用力度，为经济高质量发展不断积蓄新动能。

结合产业发展现状和产业优势，石泉经开区根据“育龙头、强链主、补链条”的思路，突出打造“富硒食品、蚕桑丝绸、装备制造”专业园区，围绕资源、资金、技术、装备、人力、市场等方面的需求，按照“有链强链、无链建链、短链补链”和“横向耦合、纵向匹配”的原则，对照“四库一图”精心谋划招商项目，按图索骥、挂图作战，进一步提高招商引资的精准化、专业化水平，夯实区域高质量发展基石。

聚焦延链补链强链，瞄准京津冀、长三角、大湾区等重点区域，由主要领导带队“上门叩商”，“点对点”精准对接线索；举办产业链专场招商推介会，力促引进一批关联配套企业落户石泉；突出“迎老乡、回故乡、建家乡”主题，举办2次以上石泉在外企业家恳谈会，不断拓展招商引资“朋友圈”，提升“造血”功能，服务地方经济发展。

营商环境就是生产力、竞争力。石泉经开区多管齐下，全面优化营商环境，跑出追赶超越“加速度”，继续推行营商环境“三本账”，建立企业“办不成事”快速响应机制。深化全程领办、帮办、代办制，强化跟踪服务和保障，力促自嗨锅菜肴二期、“石泉食美”小碗菜全国连锁、AI智能产品生产基地等签约项目及早投产投用，促进项目生根发芽，茁壮成长，形成新的工业经济增长点。

大力实施人才战略，积极探索创新人才引进、培养和服务机制，通过带动性强、支撑作用明显的产业龙头企业和项目辐射带动，引进集聚高、尖端专业人才，走出一条以项目聚人才、以人才促项目，人才与项目同步发展的新路子。全面深化校政企合作，集聚创新动能，建设一批研发设计、检验检测认证等创新服务能力强的科技公共服务平台，把高新科研成果较快的转化为生产力，谱写共赢发展新篇章。

同时，建立健全人才保障机制，设立市场化运作的人才专项基金，对新招引的高层次人才和急需紧缺人才，给予一次性补助并新建或改造一批人才公寓，以多种形式保障人才的住房需求，优化生活配套。强化知识产权创造、运用和保护，实施企业知识产权战略推进计划，开展优势核心产业专利导航，厚植人才沃土，招引更多的高层次人才和科技项目落户。

为进一步加大招商引资力度，石泉经开区坚持亩均效益导向，采取创新产业用地分类、鼓励土地混合使用、提高土地利用效率、实行用地弹性出让、长期租赁、先租后让、租让结合等供地方式，满足产业项目用地需求。助推新入区企业和土地使用权权属企业合作，允许对具备土地独立分宗条件的工业物业产权进行分割，用以引进优质项目。加大地下空间开发建设力度，探索分层设立地下空间建设用地使用权的价格体系。激励企业利用闲置土地、闲置工业厂房，推进存量用地二次开发，促进低效闲置资产的处置利用。

强化创新引领驱动，指引企业深度做好新技术、新产品研发、技改扩能和质量管理，充分利用创新中心、科技成果孵化基地、河海大学石泉专家工作站和武汉理工大学石泉科技成果交流中心扩大资源链、完善生产链、打通消费链，勇于承接新一代信息技术、高端装备制造、新材料等战略性新兴产业，提升产业链条“含金量”“含新量”“含绿量”。做强品牌生态，坚持品牌强企、质量兴企，引导企业申报国家级和省级名牌产品、驰名商标，鼓励企业打造具有自主知识产权和综合竞争力的品牌。紧盯富硒农产品种养殖、加工、仓储、物流、消费各个环节，建立大数据溯源平台，以品牌建设引领高质量发展。

着眼实现碳达峰、碳中和目标，严控总量、增量和要素保障，扎实推进经开区低碳化、循环化、集约化发展，摸清各企业用能情况，实行用能计划管理，制定能耗减排方案及能耗总量管控要求，深化“亩均论英雄”改革，促进土地、能耗等要素向优质企业和产业倾斜。优化结构调整和产业转型升级，重点推动传统建材、纺织等高耗能行业转型升级，出台相关政策，支持鼓励企业通过技术改造、新产品研发等方式提升绿色生产水平。加快经开区光伏发电项目建设进度，围绕产业链上下游进行招商引资，构建合理的产品链和废物再利用链条，形成绿色循环经济产业链。

牢固树立生态优先绿色发展理念，进一步提升环境基础设施供给和规范化水平，推广建设清洁低碳能源中心等，提高经开区和产业集群监测监控能力。实施经开区污水处理项目，在古堰和池河片区各建污水处理站一座，提高工业污水处理能力，并铺设再生水利用管网，确保再生水利用率达30%以上。完善供水、燃气、固体废物的集中处理处置等规划布局，引导和规范危险废物综合利用和安全处置，实现废水和固体废物的减量化、再利用、资源化，推动经济建设与环境保护互促共赢、物质文明与生态文明同步发展。

#滴滴出行##滴滴程维# 据报道称国内非著名整家托管交付品牌“嘉装工场”投资“滴滴出行”2022第一季度面临巨额亏损，创始人汪老板亲自带队驻扎北京装修建材大本营十里河建材街，深耕自营整家交付业务，以弥补投资滴滴失败可能给公司带来的系统性风险。投资人汪老板表示，目前主要投资方向仍然是生活服务类，主要以老百姓居住和出行为主要方向，目前疫情当头，企业更应该做好每件小事，做好手艺，戒骄戒躁，努力提高企业的核心竞争力，力保就业与稳定增长。同时也欢迎“滴滴出行”积极改进信息安全措施，早日回归大A股或港股。[嘻嘻][嘻嘻][泪][泪]

【7家国企整合成1家，一年后营收规模翻番，武汉城建集团——“化学融合”锻造头部企业】2020年9月，武汉市国企改革三年行动启动，原武汉地产集团等7家市属国企整合成立新的武汉城建集团。此番重组涉及近万名员工，未发生业绩滑坡和上访投诉，实现“物理整合”零震荡，继而催生“化学反应”——
2021年，该集团预计年营收突破500亿元大关，实现规模倍增；利润总额由25亿元增至36亿元，同比预计增长44%，有望首次入选中国企业500强。
武汉城建集团党委书记、董事长付明贵表示，国有企业改革涉及方方面面，关键是市场化机制。重组后，集团在实现零震荡基础上，迅速变“物理整合”为“化学反应”，激发加快高质量发展的动力活力。
国企改革取得这样的成绩，离不开党建引领、产业重构、体制创新、企业文化、人才激励等诸多方面。湖北日报全媒记者从武汉城建集团撷选三个改革试点举措，希望借此管窥国企改革密码。
企业竞标：11家房企内部比选激发鲶鱼效应
“在武汉房地产市场，民营企业项目管理层跟投项目很常见。但在市属国企里，我们试行风险抵押金制度，风险共担，在武汉绝对算头一份！”武汉城建集团总经理应志刚表示。风险抵押金正是城建集团在综合开发板块推行的机制创新之举。
综合开发板块，是该集团整合后的三大主导产业之一，也是重要利润来源。整合前，7家市属国企管理8家房地产企业，业绩、实力、规模参差不齐，品牌较为分散。
重组后，正逢“房住不炒”大调控，房地产行业走集约化、品质化的高质量发展之路迫在眉睫。武汉城建集团顺势成立新的全资子集团——武汉地产集团，统筹管理旗下11家开发企业（含新成立3家），建立统一的业务标准、管理体系、制度流程。
这样一来，对外，新的地产集团业务专一、实力雄厚，能提升整体竞争力；对内，原各企业减少了不必要的外部竞争，缩减了运营成本。
数据显示，去年以来，武汉城建集团在全市多轮集中供地中斩获13个地块，权益面积201万平方米，规模排名武汉房企之首。这些地块“入库”后，交由哪家开发公司如何开发，不再由集团指派、分配，而是由11家开发公司进行市场化的内部比选、竞争。
各公司根据规划条件，编制设计方案等，公开比选、综合评分，谁的方案优、效益好、周期短、成本低，就交给谁实施。
为保证实现预期收益，集团还与开发企业领导班子和项目团队签订责任书，交付风险抵押金。若不能实现预期收益，风险金自动扣除；若超过预期收益，抵押金退还并给予奖励。
“在集团内部，我们是第一个吃螃蟹的！”1月12日，回想起武汉归元C地块“明镜台”项目的落地经过，武汉城建集团江北公司董事长王继兵难掩激动。
2020年底，在汉阳归元C地块的内部比选中，王继兵带领团队充分调研，最终提出颠覆性方案——放弃原本设定的高密度定位，改为低密度、高品质定位，项目预估利润翻了1倍多。
最终，该方案经过十余轮上会讨论、打磨，成功打动评委会，顺利中标。
王继兵说，正因为对方案有自信，他和团队对缴纳百万元风险抵押金没有丝毫犹豫，“原计划100万元的风险抵押金由公司班子成员分摊，没想到普通员工都主动要求参与，最终近30人仅花两天时间就缴清了。”
王继兵坦言，与同行市场化企业而言，自己认缴的20万元风险金，额度、风险与回报率并不算高，但充分激发了自己和员工干事创业的热情，“大家都是项目股东，个个干劲满满”。
类似的创新之举，还发生在集团综合开发板块的各环节。在克而瑞武汉市2021年房企销售榜中，武汉城建集团全口径商品房销售额415亿元、商品住宅销售389亿元，连续两年夺得武汉市场“双第一”，排名中国房地产销售百强第57名，较去年进位11位。
干部竞位：不能躺在过去的功劳簿上睡大觉
武汉城建集团由7家企业重组而成，各家企业都有自己的班子成员，就有7套班子，重组后集团的班子成员多达19人。
如何调动领导干部积极性？
武汉城建集团采取交叉任职方式。
吴克军，原来是武汉园发集团党委书记、董事长。重组后，他担任集团党委委员、董事。通过交叉任职，他又任中央商务区集团党委书记、董事长。
一年时间，商务区集团干成了多年想干而没干成的事：整合集团资源，成立武汉城建置业公司。一年间，销售额由10多亿元攀升到60亿元，有力助推武汉城建集团拿下“双第一”；完成拆迁4万平方米，包括一栋拖了13年之久的老楼；完成供地280.95亩，实现土地收入30.2亿元，而一年前，这两项数据均为零；注册成立武汉城市服务集团，将整合原来7家物业公司，谋划尽快上市。
从“水杉树”到“法桐树”，吴克军用了一个形象的比喻。
他说，重组之前，7家企业各自都发展不错，就像一棵棵“水杉树”，挺拔、向上，但水杉树有一个特点，长到一定时候会“枯梢”，越长越小，越长越窄。
重组之后，呼应集团发展，整合资源，城建集团成为一棵枝繁叶茂的“法桐树”——根深叶茂，树大荫浓，是城市行道树中遮阳面积最大的树，能给市民和城市带来最大实惠。他之前任职的园发集团，原来行业排名全国第13位，重组后跃升全国前三。
今年39岁的李景龙，也是体制机制创新的获益者。此前，他级别不高，是建工集团一名骨干员工。如今，通过选拔，他既是武汉建工新兴建材绿色产业科技公司总经理，又是湖北绿缘新兴材料科技公司董事长。
担任两家公司主要领导，李景龙忙得不亦乐乎，经常武汉、黄冈两地跑，干劲十足。据悉，他的年度考核，主要是合同额、销售额、利润三大指标。
李景龙说，身兼两职，从企业来说，有利于装配式产业发展，起到“1+1＞2”效果；从个人来说，若目标完成，收入在原基础上增加三分之一。
“李景龙的岗位，是按处级领导来考核的。”武汉城建集团人力资源部总经理陈颖解释，集团大力推行内部“去行政化”，创新实行职级与岗位分离，由体制内“管身份”转向市场化“管岗位”，将一批有能力、责任心强但职级较低的干部，选用到高一层级岗位，出现了不少“高职低就”“低职高就”现象，极大促进了企业发展。
人才竞岗：用市场导向创造脱颖而出的机会
高崇博被派去“操盘”甘露山项目了！
在武汉城建集团，这项人事任命曾“一石激起千层浪”。
有人惊讶，有人不解，甚至有人质疑，因为——
甘露山项目太重要了。这个投资超过700亿元的项目，不仅是重组后武汉城建集团最大的项目，还是武汉疫后重启当天签约的第一批项目，具有标志性意义。
34岁，高崇博太年轻了。这个2012年从武汉理工大学研究生毕业才进入武汉城建的小伙子，上班没几年，就能扛下这么重的担子？
但短短6个月后，甘露山项目就实现当年签约、当年开工。这一重量级项目，创下武汉城建速度新纪录。该集团曾有个同类项目，用了3年时间才开工。
让干事者得益，让担当者出彩。武汉城建集团在全集团发出表扬通报，同时给予甘露山项目团队40万元重奖。
2021年11月，高崇博被破格提拔为武汉城建集团下属文旅城公司的副总经理。
高崇博的故事背后，是国企年轻人才和专业人才的选拔、任用和激励问题。
2021年6月4日，武汉城建集团总部大厦大会议室。
包括武汉城建集团班子成员在内的多名面试官一字排开，每人手中拿着一张有10多个打分项的表格。
当天上午，从43份来自全国的简历中筛选出来的4人参加面试，角逐武汉城建集团建设管理公司副总经理一职。
这个职务要求高，其中一条是近5年操盘的市政公建项目累计产值达30亿元以上。
最终，时任武汉汇泽荣翊市政工程公司董事长周继勇竞聘成功。
这是武汉城建集团全方位打造现代企业制度，聘请职业经理人的生动案例。去年，该集团通过市场化方式，选聘了5名职业经理人。
建立现代企业制度，要坚持市场化转型。35岁的王兴园成了“吃螃蟹”的首批人员之一。
2009年，王兴园毕业后进入武汉建工集团，一路成长为项目经理。2021年，他拿出31.46万元购买公司原始股。他说，每年有固定收益，享受了企业发展的红利，同时对企业认同感、责任感更强了。
原来，2021年，武汉建工集团推行员工持股，确定178名核心骨干员工参与持股，最终8796万元入股资金全部实缴到位。同时，根据严格标准，量化员工持股资格，灵活开展持股人员梯队管理。
这最大程度调动了员工积极性，推动企业效益不断提升。2021年，武汉建工集团实现营收240亿元，同比增长101%，营收规模实现翻番。