江南春：打造爆款产品，你需要掌握3个底层逻辑
原创 修知 2019-09-05 22:50:38
江南春是分众传媒的创始人，他作为中国的传媒教父，通过差异化定位、饱和式营销等方式，帮助众多企业成功抢占了用户心智，实现了产品与品牌的市场占领。
目前分众传媒已覆盖150个城市，触达5亿人次主流人群，为5400个国内外一线及新兴品牌服务，年营收超百亿，市值过千亿。
他把自己多年品牌传播的经验写成了一本书《抢占心智》，我从中总结出了3个打造爆款产品的底层逻辑。
01确立差异化定位
无论对于企业还是产品，定位都是最核心的问题，定位不光要了解市场，更要了解用户、了解自己。
只有拥有明确的目标、与众不同的思考，才能够在如今的时代脱颖而出，无往不利。
特劳特先生在《定位》中讲过一句话：“与显而易见的真理反向走。”应用到产品上就是“差异化定位”。
彼得·蒂尔在《从0到1》中告诉我们，不要做从1到n的事情，要去创造从0到1的新事物，其根本也是“差异化定位”。
想要一款产品成功，就在于能否简单说出你的差异化，找到容易表达的竞争优势。
以手机行业为例，在苹果，三星这样的巨头面前，国产手机为了占得一席之地，纷纷找到了自己的差异化定位。
OPPO手机主打的差异化是拍照，vivo手机主打的差异化是音乐，小米从产生之初就主打性价比，而华为手机把自己定位成商务手机。
这些品牌都有非常清晰的差异化定位，也让它们在手机行业占据了一定的市场份额。
反观联想手机，它经常说自己有三大优势和七大卖点，可是这些优势和卖点没有一个突出的，消费者根本记不住，最后就没有了优势。
所谓的差异化定位是一种方法，而不是一种叛逆的态度，并不是说凡事都要逆势而为才能够取得成功。
对于如何找到差异化定位，让我们来看看江南春是怎样做的。
2003年，江南春在创建分众传媒的时候，为了成功做好定位营销，他需要开辟一个新的领域。
当时做广告的人都将全部精力放在内容上，江南春却选择了做渠道。
他还发现了另一个当时广告业主非常在意的广告点：地理位置。仿佛户外广告就必须在上海徐家汇、北京三里屯等繁华的商业区占据最显著的位置。
而当他想去做户外广告的时候才发现，徐家汇那些黄金位置的广告位早已经被塞满了，他似乎是无路可走了。
在这种艰难的境况下，他想到了“与显而易见的真理反向走”这句话，他放弃了从地理位置解决问题，而选择了从人的角度出发进行思考。
因为所有人的生活都有一定的生活规律和轨迹，他就利用这些规律和轨迹来让广告和人们频频相遇。
他研究了阿里巴巴、京东等电商平台的数据，数据显示，中国绝大多数的电商流水产生于早上10点、下午3点和晚上9点这三个阶段。
然后他从中发现，中国人最核心的消费决策都发生在公寓楼和写字楼。透过这个发现，他找到了一个核心场景——公寓楼和写字楼的电梯口。
通过差异化，他找到了一条全新的道路，并将目光放在了消费者决策的核心场景上，从而引爆了中国两亿都市主流消费群。
差异化定位给了分众传媒很大的帮助，短短两年之后，分众便成功登陆了美国纳斯达克证券交易市场，成为第一家在美国上市的中国广告传媒公司。
在同质化现象普遍存在的过剩经济时代，商战的核心要素就是差异化，只有拥有了差异化定位，才能取得先机，但是想要在市场上取得成功，只有定位还不够，还要赢得用户的认知。
02 抢夺用户认知
定位理论将竞争划分为三个维度：产品、维度和心智。
反观中国几十年的改革开放，企业竞争可以划分为三个时段浪潮，分别是产品为王时代，渠道为王时代和定位为王时代。
改革开放最初的10年是产品为王的时代，商战的核心要素是生产端。原因是，当时中国市场处于严重的商品短缺状态，只要有货就不愁卖。
15年之后，企业竞争的维度已经从生产端转到了渠道端，进入了渠道为王的时代。只要你能够把渠道做深做透，做到每一个“毛细血管”，你就能赢得商战，典型企业就是哇哈哈。
可是随着互联网的发展，阿里，京东这样的电商诞生了，在大数据和人工智能技术的支持下，它们重构了渠道结构，此时也就进入了定位为王的时代。
当今的消费者在选择任意一种产品时，都会面对很多的提供者，此时，每个品牌都必须回答一个问题：你如何简单地说出产品的差异化，说出让消费者选择你的产品而不选择其他品牌的理由。
前面提到的产品竞争和渠道竞争，都是物理战场上的竞争，很容易被竞争对手模仿甚至超越，目前还没有被充分认识的就是这个心智战场。
定位理论的根本就是利用心智规律操控用户认知，从而创建认知优势。竞争的核心已不在生产端，更不在渠道端，而在用户的心智中。
作为一个男生，我是很喜欢车的，经常会看汽车的相关信息。
之前我看到一篇关于沃尔沃销售策略的文章。文章说沃尔沃是北欧的豪华汽车品牌，主打安全，在欧洲市场有着非常好的口碑。
入华以后，为了和奔驰宝马等品牌进行竞争，在广告策略上进行了修改，从舒适性、亲子等方面打情感牌，但是并不被认可，经过一段时间的尝试就放弃了。
之后重新输出安全的理念，结果销量也随之上升了，品牌认可度也回来了。
从那时起我就被沃尔沃的安全理念占据了心智，而且认定了沃尔沃的一款XC60的车，心想，当自己将来能够消费的起的时候，就去买这辆车。
虽然我知道安全性是沃尔沃的一个销售策略，其安全性并不一定是最好的，但是我就认定了沃尔沃汽车就等于安全汽车这样一个观念。
现在有一句流传非常广的广告词“小饿小困喝点香飘飘”，相信你一定听过。
这句广告词帮香飘飘开创了很多场景，因为饥饿和疲乏是每个人都会产生的感觉，无论是工作、熬夜还是看球时，甚至是午餐后都很容易出现。
因此，当香飘飘奶茶与这些场景结合在一起时，销量自然开始攀升。“采用新西兰奶源·印度红茶”、“一年12亿人次在喝”等定位，也会增加消费者对产品的信任和依赖，提升用户的粘性。
香飘飘通过这样的广告语，牢牢的占据了消费者的心智，只要你想喝这种即时冲调奶茶，自然就会想到香飘飘。
当越来越多的产品进入市场时，你就会发现，其实所有竞争的核心都在消费者的脑海里。
这时，能否说出自己产品的差异化，能否让用户说出选择你而不是其他人的理由，就变得非常重要了。
你如果无法让自己产品的名字在消费者的心智中与消费划等号，那么你将很难在消费者市场中生存下去。
所以，你必须在消费者的心智中留下一个清晰的词，牢牢占据住用户的心智，而这个词就是品牌。
03 打造出产品品牌
你是否发现过这样一个现象，关于一件物品，人们在交流的过程中通常会问对方用的是什么牌子的，而不去关心它是哪个企业生产的，这就是用户认知。
比如，在买洗发水的时候，我们想到了海飞丝，然后就直接买了，并不关心宝洁是什么，虽然海飞丝是宝洁生产的。
除了实体产品，一些互联网产品也是这样的。
我们都知道有一款短视频的应用叫抖音，抖音就是短视频领域里的知名品牌，但很少有人知道字节跳动，而抖音只是字节跳动公司的一款产品罢了。
除了抖音，字节跳动还拥有今日头条、西瓜视频、悟空问答等众多知名的互联网产品。
人们不太容易记住生存产品的公司是什么，而容易记住产品的品牌是什么，所以品牌是抢占用户心智最有效的武器。
前几年加多宝和广药集团为了王老吉的商标权打了很长时间的官司，最终广药集团打赢了，将王老吉商标重新收入囊中。
在之前，加多宝使用王老吉这个商标卖凉茶，已经把王老吉的牌子打响了，占据了凉茶的绝大部分市场，在失去王老吉的品牌之后，加多宝推出了加多宝凉茶。
而重新收获王老吉品牌的广药集团却没有人，没有工厂，没有渠道……什么都没有，一切从零开始。
他们组建了一个5人团队，在短短三个月内就招到了3000人，然后就是到处找工厂，建工厂。
通过几年的努力，王老吉已取得接近70%的市场，把竞争对手加多宝远远甩在了身后，成为不折不扣的品类领先者，这就是品牌的力量。
在一个有着巨大容量的行业里，全行业的利润就集中在少数有知名品牌的企业上，绝大多数的品牌是不赚钱的。
苹果公司攫取了手机行业一半以上的利润。IBM在鼎盛时期占据了主机行业95%的利润。阿里巴巴也许占据了中国电商行业利润的100%，因为其他电商加起来都是亏损的。
真正的品牌，能够在用户心智中实现预售，在顾客还没有看到产品的时候就已经确定要选择谁了。
有句话是这样说的：一流的企业销售品牌，二流的企业销售产品，三流的企业销售劳动。
像可口可乐，麦当劳，耐克等企业，其根本都是在销售品牌。
品牌对于绝大多数发展中的企业而言，是最关键的核心竞争力，是企业一切战略的核心要素。
所以，聪明的人会运用品牌抓住消费者的心，左右消费者的选择。
现在是个体崛起的时代，除了产品可以通过差异化定位、抢占用户心智、打造产品品牌之外，这3个逻辑同样适用于个人品牌的建立。
有一个自媒体人叫剽悍一只猫，是最近几年非常火爆的个人品牌了。
他通过写作积攒起一定的用户，然后开始做社群，之后他把自己定位成社群运营领域的行家，这就是差异化的定位。
有了差异化定位之后，他就开始深耕，不断的增加自己在社群运营领域的经验，他经常做免费的分享，不断的展示自己的社群运营成果，并且打造出了非常优秀的社群组织。
通过不断的传播，他在社群运营领域就抢占了用户的心智，只要人们提起社群运营，他总是被最先想到。
在这个过程中，剽悍一只猫这个个人品牌也就建立起来了，他目前的个人咨询费高达20万元每天。
总之，无论是打造爆款产品还是建立个人品牌，都不能忽略这3个底层逻辑，因为它们是你能否成功的关键。
原创 修知 2019-09-05 22:50:38
江南春是分众传媒的创始人，他作为中国的传媒教父，通过差异化定位、饱和式营销等方式，帮助众多企业成功抢占了用户心智，实现了产品与品牌的市场占领。
目前分众传媒已覆盖150个城市，触达5亿人次主流人群，为5400个国内外一线及新兴品牌服务，年营收超百亿，市值过千亿。
他把自己多年品牌传播的经验写成了一本书《抢占心智》，我从中总结出了3个打造爆款产品的底层逻辑。
01确立差异化定位
无论对于企业还是产品，定位都是最核心的问题，定位不光要了解市场，更要了解用户、了解自己。
只有拥有明确的目标、与众不同的思考，才能够在如今的时代脱颖而出，无往不利。
特劳特先生在《定位》中讲过一句话：“与显而易见的真理反向走。”应用到产品上就是“差异化定位”。
彼得·蒂尔在《从0到1》中告诉我们，不要做从1到n的事情，要去创造从0到1的新事物，其根本也是“差异化定位”。
想要一款产品成功，就在于能否简单说出你的差异化，找到容易表达的竞争优势。
以手机行业为例，在苹果，三星这样的巨头面前，国产手机为了占得一席之地，纷纷找到了自己的差异化定位。
OPPO手机主打的差异化是拍照，vivo手机主打的差异化是音乐，小米从产生之初就主打性价比，而华为手机把自己定位成商务手机。
这些品牌都有非常清晰的差异化定位，也让它们在手机行业占据了一定的市场份额。
反观联想手机，它经常说自己有三大优势和七大卖点，可是这些优势和卖点没有一个突出的，消费者根本记不住，最后就没有了优势。
所谓的差异化定位是一种方法，而不是一种叛逆的态度，并不是说凡事都要逆势而为才能够取得成功。
对于如何找到差异化定位，让我们来看看江南春是怎样做的。
2003年，江南春在创建分众传媒的时候，为了成功做好定位营销，他需要开辟一个新的领域。
当时做广告的人都将全部精力放在内容上，江南春却选择了做渠道。
他还发现了另一个当时广告业主非常在意的广告点：地理位置。仿佛户外广告就必须在上海徐家汇、北京三里屯等繁华的商业区占据最显著的位置。
而当他想去做户外广告的时候才发现，徐家汇那些黄金位置的广告位早已经被塞满了，他似乎是无路可走了。
在这种艰难的境况下，他想到了“与显而易见的真理反向走”这句话，他放弃了从地理位置解决问题，而选择了从人的角度出发进行思考。
因为所有人的生活都有一定的生活规律和轨迹，他就利用这些规律和轨迹来让广告和人们频频相遇。
他研究了阿里巴巴、京东等电商平台的数据，数据显示，中国绝大多数的电商流水产生于早上10点、下午3点和晚上9点这三个阶段。
然后他从中发现，中国人最核心的消费决策都发生在公寓楼和写字楼。透过这个发现，他找到了一个核心场景——公寓楼和写字楼的电梯口。
通过差异化，他找到了一条全新的道路，并将目光放在了消费者决策的核心场景上，从而引爆了中国两亿都市主流消费群。
差异化定位给了分众传媒很大的帮助，短短两年之后，分众便成功登陆了美国纳斯达克证券交易市场，成为第一家在美国上市的中国广告传媒公司。
在同质化现象普遍存在的过剩经济时代，商战的核心要素就是差异化，只有拥有了差异化定位，才能取得先机，但是想要在市场上取得成功，只有定位还不够，还要赢得用户的认知。
02 抢夺用户认知
定位理论将竞争划分为三个维度：产品、维度和心智。
反观中国几十年的改革开放，企业竞争可以划分为三个时段浪潮，分别是产品为王时代，渠道为王时代和定位为王时代。
改革开放最初的10年是产品为王的时代，商战的核心要素是生产端。原因是，当时中国市场处于严重的商品短缺状态，只要有货就不愁卖。
15年之后，企业竞争的维度已经从生产端转到了渠道端，进入了渠道为王的时代。只要你能够把渠道做深做透，做到每一个“毛细血管”，你就能赢得商战，典型企业就是哇哈哈。
可是随着互联网的发展，阿里，京东这样的电商诞生了，在大数据和人工智能技术的支持下，它们重构了渠道结构，此时也就进入了定位为王的时代。
当今的消费者在选择任意一种产品时，都会面对很多的提供者，此时，每个品牌都必须回答一个问题：你如何简单地说出产品的差异化，说出让消费者选择你的产品而不选择其他品牌的理由。
前面提到的产品竞争和渠道竞争，都是物理战场上的竞争，很容易被竞争对手模仿甚至超越，目前还没有被充分认识的就是这个心智战场。
定位理论的根本就是利用心智规律操控用户认知，从而创建认知优势。竞争的核心已不在生产端，更不在渠道端，而在用户的心智中。
作为一个男生，我是很喜欢车的，经常会看汽车的相关信息。
之前我看到一篇关于沃尔沃销售策略的文章。文章说沃尔沃是北欧的豪华汽车品牌，主打安全，在欧洲市场有着非常好的口碑。
入华以后，为了和奔驰宝马等品牌进行竞争，在广告策略上进行了修改，从舒适性、亲子等方面打情感牌，但是并不被认可，经过一段时间的尝试就放弃了。
之后重新输出安全的理念，结果销量也随之上升了，品牌认可度也回来了。
从那时起我就被沃尔沃的安全理念占据了心智，而且认定了沃尔沃的一款XC60的车，心想，当自己将来能够消费的起的时候，就去买这辆车。
虽然我知道安全性是沃尔沃的一个销售策略，其安全性并不一定是最好的，但是我就认定了沃尔沃汽车就等于安全汽车这样一个观念。
现在有一句流传非常广的广告词“小饿小困喝点香飘飘”，相信你一定听过。
这句广告词帮香飘飘开创了很多场景，因为饥饿和疲乏是每个人都会产生的感觉，无论是工作、熬夜还是看球时，甚至是午餐后都很容易出现。
因此，当香飘飘奶茶与这些场景结合在一起时，销量自然开始攀升。“采用新西兰奶源·印度红茶”、“一年12亿人次在喝”等定位，也会增加消费者对产品的信任和依赖，提升用户的粘性。
香飘飘通过这样的广告语，牢牢的占据了消费者的心智，只要你想喝这种即时冲调奶茶，自然就会想到香飘飘。
当越来越多的产品进入市场时，你就会发现，其实所有竞争的核心都在消费者的脑海里。
这时，能否说出自己产品的差异化，能否让用户说出选择你而不是其他人的理由，就变得非常重要了。
你如果无法让自己产品的名字在消费者的心智中与消费划等号，那么你将很难在消费者市场中生存下去。
所以，你必须在消费者的心智中留下一个清晰的词，牢牢占据住用户的心智，而这个词就是品牌。
03 打造出产品品牌
你是否发现过这样一个现象，关于一件物品，人们在交流的过程中通常会问对方用的是什么牌子的，而不去关心它是哪个企业生产的，这就是用户认知。
比如，在买洗发水的时候，我们想到了海飞丝，然后就直接买了，并不关心宝洁是什么，虽然海飞丝是宝洁生产的。
除了实体产品，一些互联网产品也是这样的。
我们都知道有一款短视频的应用叫抖音，抖音就是短视频领域里的知名品牌，但很少有人知道字节跳动，而抖音只是字节跳动公司的一款产品罢了。
除了抖音，字节跳动还拥有今日头条、西瓜视频、悟空问答等众多知名的互联网产品。
人们不太容易记住生存产品的公司是什么，而容易记住产品的品牌是什么，所以品牌是抢占用户心智最有效的武器。
前几年加多宝和广药集团为了王老吉的商标权打了很长时间的官司，最终广药集团打赢了，将王老吉商标重新收入囊中。
在之前，加多宝使用王老吉这个商标卖凉茶，已经把王老吉的牌子打响了，占据了凉茶的绝大部分市场，在失去王老吉的品牌之后，加多宝推出了加多宝凉茶。
而重新收获王老吉品牌的广药集团却没有人，没有工厂，没有渠道……什么都没有，一切从零开始。
他们组建了一个5人团队，在短短三个月内就招到了3000人，然后就是到处找工厂，建工厂。
通过几年的努力，王老吉已取得接近70%的市场，把竞争对手加多宝远远甩在了身后，成为不折不扣的品类领先者，这就是品牌的力量。
在一个有着巨大容量的行业里，全行业的利润就集中在少数有知名品牌的企业上，绝大多数的品牌是不赚钱的。
苹果公司攫取了手机行业一半以上的利润。IBM在鼎盛时期占据了主机行业95%的利润。阿里巴巴也许占据了中国电商行业利润的100%，因为其他电商加起来都是亏损的。
真正的品牌，能够在用户心智中实现预售，在顾客还没有看到产品的时候就已经确定要选择谁了。
有句话是这样说的：一流的企业销售品牌，二流的企业销售产品，三流的企业销售劳动。
像可口可乐，麦当劳，耐克等企业，其根本都是在销售品牌。
品牌对于绝大多数发展中的企业而言，是最关键的核心竞争力，是企业一切战略的核心要素。
所以，聪明的人会运用品牌抓住消费者的心，左右消费者的选择。
现在是个体崛起的时代，除了产品可以通过差异化定位、抢占用户心智、打造产品品牌之外，这3个逻辑同样适用于个人品牌的建立。
有一个自媒体人叫剽悍一只猫，是最近几年非常火爆的个人品牌了。
他通过写作积攒起一定的用户，然后开始做社群，之后他把自己定位成社群运营领域的行家，这就是差异化的定位。
有了差异化定位之后，他就开始深耕，不断的增加自己在社群运营领域的经验，他经常做免费的分享，不断的展示自己的社群运营成果，并且打造出了非常优秀的社群组织。
通过不断的传播，他在社群运营领域就抢占了用户的心智，只要人们提起社群运营，他总是被最先想到。
在这个过程中，剽悍一只猫这个个人品牌也就建立起来了，他目前的个人咨询费高达20万元每天。
总之，无论是打造爆款产品还是建立个人品牌，都不能忽略这3个底层逻辑，因为它们是你能否成功的关键。
分享看《IPD：华为研发之道》的读后感：
一.关于企业顶层设计
企业顶层设计是对企业未来的发展做系统的规划，按照以终为始的原则，搭建企业经营管理模型，定义企业愿景、使命、价值观、战略规划、业务规划、组织架构、人力资源、奖惩评估等。其中， 企业战略确定了业务的主航道，约束着产品研发的方向。
感想：企业战略对企业而言至关重要，因为企业战略错了，一切努力都要付之东流。没有正确的企业战略，或者没有及时调整企业战略，就会像摩托罗拉和诺基亚，从辉煌走向没落。
二.关于流程体系
企业战略的落地，需要建立一个有机的管理体系，要端到端的打通流程，用流程反映企业顶层实际要求，并通过流程体系的建立实现业务战略与商业价值。 流程体系需要与顶层设计保持一致，且必须有以下指导思想：
1. 必须以客户为中心（而非以管控中心），
2. 完整反映业务本质（而非部门职责），
3. 要能够落地（而非停留在纸面上）。
4. 系统保障（而非人为控制）
感想：在很多人意识中，流程是规避责任的工具，而非提升效率的手段。因此，不能为了流程而流程， 并且，流程要随着企业战略的调整而不断的演进，否则，只会建立其低效的、失控的、散乱的流程。
三. 理解IPD
1.IPD 集成产品开发是一套产品开发的模式、理念与方法。其本质是从机会到商业变现的过程.
2. IPD 主要有两个过程：一是市场管理过程，二是集成产品开发过程。前者是通过对市场的分析研究，形成正确的产品规划，并负责商业开发、商业目标实现和跟踪管理，以满足客户需求。后者是在限定的时间内，开发完成高质量的满足需求的产品，并通过供应链交付市场，一协助客户实现价值。这两项分别从商业和产品层面，实现从客户中来，到客户中去的商业本质。
3. IPD的关键要素：
A.跨部门团队，包括进行管理的产品评审委员会及具体执行开发过程的产品开发团队（PDT）。
B.结构化的流程。IPD流程分为6个阶段及4个主要决策评审点（DCP），这些阶段和决策评审点由跨部门团队进行计划和管理。6个阶段包括概念、计划、开发、验证、发布 及生命周期，每个阶段有其阶段性的目标、关注点及需交付的成果。
C.一流的子流程，包括计划与控制、阶段决策、技术评审、以用户为中心的设计、CBB-重用、文档管理、质量控制、物料管理、软硬件设计、技术管理及管道管理等。
D.IPD工具：包括业务及技术上的工具。
E.考评：包括团队和个人绩效考核两个方面：首先是基于产品开发团队（PDT）的指标，如上市时间（TTM）、盈利时间和公用构建模块（CBB）等；其次是基于个人的指标，包括进度或计划完成率、质量、公用构建模块、关键行为指标等。
F.关于产品&产品包的理解：以客户为中心，要了解客户需要的是什么，客户购买的是产品的效用和内涵，而不是购买时见到的样品或实物。产品主要分为三个层次：核心价值（真正购买的东西）、产品与服务（特性、质量、品牌、包装）、附件服务和毅力（衍生产品）。传统的产品开发指开发产品本身，产品经理对产品开发成果负责。而应用IDP的产品开发是除了产品本身的开发外，还包括产品市场、销售、服务、培训等各方面的开发（产品包：产品包是产品开发团队对客户或下游环节交付事物的统称）。
G.关于商业实现：在传统的以产品为中心的企业里，商业实现其实是产品实现的结果和表现。从IPD流程体系来讲，商业实现是通过市场管理、路标管理、产品开发等机构流程合作实现的，是通过产品、解决方案、服务等实现商业目标的整体过程，具体包括商业机会、商业计划、商业开发、商业兑现等几个过程。
H.关于需求管理：以客户需求为目标，以新的技术实现客户需求，技术只是工具，能否准确把握客户需求，是产品成败的与否的关键。需求管理不仅仅是产品技术层面的事情，与需要在战略思想和战略管控层面进行管理和指导。 IPD的需求管理过程包括需求收集、需求分析、需求分发、需求实现、需求验证几个关键环节。确定客户需求，要考虑八类基本需求（价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证程度、生命周期成本、社会接受度）
感想：IPD流程不仅是开发流程，还是跨功能部门的业务流程，它将管理产品所需的全部主要活动整合起来，保证产品开发的业务目标。它使开发、财务、制造、采购、市场、服务多个业务领域的工作有机集成。目前我们的流程，研发和业务流程并没有太多的交集，而IPD更多的强调集成性及多部门的协作。新产品的研发不仅仅是研发部门的事情，而是各方联动的结果，共同为产品成败负责，共同为客户满意度负责。因此，IPD下的流程定义，是以客户需求为中心，以产品研发为核心，一方面强化市场、销售、商务、服务、实施等各个职能部门协同作战职责，共同参与到产品研发规划与各阶段中，同时，而产品的规划、需求、研发、销售、服务等各流程应该与我们的客户经营过程有效地结合与融合，这对我们的组织架构、考核机制、管理模式等方面还是有不小的挑战。
四. 华为的IPD变革
变革前华为研发管理问题：
1. 缺乏准确、有前瞻性的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；
2. 没有跨部门的结构化流程，各部门有自己的流程，但部门流程之间是靠人衔接，运作过程割裂；
3. 组织上存在本位主义、“部门墙”，各自为政，造成内耗；
4. 专业技能不足，作业不规范，依赖“英雄”，这些“英雄”的成功难以复制；
在IBM顾问的指导下，华为导入IPD，结合自身，先僵化，再固化，后优化。 经过近20年的实践和改进，取得明显的成效： 实施IPD流程能够加快产品开发速度，缩短产品上市时间，降低产品开发的投资失败率，从而减少浪费，降低产品开发成本，增加收入，给客户提供价廉物美的产品。
任正非说：为什么我们要认真推行IPD？我们就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低、效率最高。
感想：华为的问题，其实不少在企业里也都有所体现。正如书中所说，客户需求导向是企业生存发展的一条正确的道路。 但是，客观来讲，引入IPD还是有一定的复杂程度，华为花了20亿，IBM的庞大顾问组手把手指导，花了很多年才逐步成功。因此，企业要借鉴IPD的思路，一定要认清IPD的本质，关注其核心的思想，正确评估IPD引入的途径和计划，客观预判对现有流程和业务的影响（正面、负面、可能的问题）。而不是盲目引入其流程及机制，否则可能会导致负面的效果（流程周期长、产品不敏捷、决策速度慢）。
一.关于企业顶层设计
企业顶层设计是对企业未来的发展做系统的规划，按照以终为始的原则，搭建企业经营管理模型，定义企业愿景、使命、价值观、战略规划、业务规划、组织架构、人力资源、奖惩评估等。其中， 企业战略确定了业务的主航道，约束着产品研发的方向。
感想：企业战略对企业而言至关重要，因为企业战略错了，一切努力都要付之东流。没有正确的企业战略，或者没有及时调整企业战略，就会像摩托罗拉和诺基亚，从辉煌走向没落。
二.关于流程体系
企业战略的落地，需要建立一个有机的管理体系，要端到端的打通流程，用流程反映企业顶层实际要求，并通过流程体系的建立实现业务战略与商业价值。 流程体系需要与顶层设计保持一致，且必须有以下指导思想：
1. 必须以客户为中心（而非以管控中心），
2. 完整反映业务本质（而非部门职责），
3. 要能够落地（而非停留在纸面上）。
4. 系统保障（而非人为控制）
感想：在很多人意识中，流程是规避责任的工具，而非提升效率的手段。因此，不能为了流程而流程， 并且，流程要随着企业战略的调整而不断的演进，否则，只会建立其低效的、失控的、散乱的流程。
三. 理解IPD
1.IPD 集成产品开发是一套产品开发的模式、理念与方法。其本质是从机会到商业变现的过程.
2. IPD 主要有两个过程：一是市场管理过程，二是集成产品开发过程。前者是通过对市场的分析研究，形成正确的产品规划，并负责商业开发、商业目标实现和跟踪管理，以满足客户需求。后者是在限定的时间内，开发完成高质量的满足需求的产品，并通过供应链交付市场，一协助客户实现价值。这两项分别从商业和产品层面，实现从客户中来，到客户中去的商业本质。
3. IPD的关键要素：
A.跨部门团队，包括进行管理的产品评审委员会及具体执行开发过程的产品开发团队（PDT）。
B.结构化的流程。IPD流程分为6个阶段及4个主要决策评审点（DCP），这些阶段和决策评审点由跨部门团队进行计划和管理。6个阶段包括概念、计划、开发、验证、发布 及生命周期，每个阶段有其阶段性的目标、关注点及需交付的成果。
C.一流的子流程，包括计划与控制、阶段决策、技术评审、以用户为中心的设计、CBB-重用、文档管理、质量控制、物料管理、软硬件设计、技术管理及管道管理等。
D.IPD工具：包括业务及技术上的工具。
E.考评：包括团队和个人绩效考核两个方面：首先是基于产品开发团队（PDT）的指标，如上市时间（TTM）、盈利时间和公用构建模块（CBB）等；其次是基于个人的指标，包括进度或计划完成率、质量、公用构建模块、关键行为指标等。
F.关于产品&产品包的理解：以客户为中心，要了解客户需要的是什么，客户购买的是产品的效用和内涵，而不是购买时见到的样品或实物。产品主要分为三个层次：核心价值（真正购买的东西）、产品与服务（特性、质量、品牌、包装）、附件服务和毅力（衍生产品）。传统的产品开发指开发产品本身，产品经理对产品开发成果负责。而应用IDP的产品开发是除了产品本身的开发外，还包括产品市场、销售、服务、培训等各方面的开发（产品包：产品包是产品开发团队对客户或下游环节交付事物的统称）。
G.关于商业实现：在传统的以产品为中心的企业里，商业实现其实是产品实现的结果和表现。从IPD流程体系来讲，商业实现是通过市场管理、路标管理、产品开发等机构流程合作实现的，是通过产品、解决方案、服务等实现商业目标的整体过程，具体包括商业机会、商业计划、商业开发、商业兑现等几个过程。
H.关于需求管理：以客户需求为目标，以新的技术实现客户需求，技术只是工具，能否准确把握客户需求，是产品成败的与否的关键。需求管理不仅仅是产品技术层面的事情，与需要在战略思想和战略管控层面进行管理和指导。 IPD的需求管理过程包括需求收集、需求分析、需求分发、需求实现、需求验证几个关键环节。确定客户需求，要考虑八类基本需求（价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证程度、生命周期成本、社会接受度）
感想：IPD流程不仅是开发流程，还是跨功能部门的业务流程，它将管理产品所需的全部主要活动整合起来，保证产品开发的业务目标。它使开发、财务、制造、采购、市场、服务多个业务领域的工作有机集成。目前我们的流程，研发和业务流程并没有太多的交集，而IPD更多的强调集成性及多部门的协作。新产品的研发不仅仅是研发部门的事情，而是各方联动的结果，共同为产品成败负责，共同为客户满意度负责。因此，IPD下的流程定义，是以客户需求为中心，以产品研发为核心，一方面强化市场、销售、商务、服务、实施等各个职能部门协同作战职责，共同参与到产品研发规划与各阶段中，同时，而产品的规划、需求、研发、销售、服务等各流程应该与我们的客户经营过程有效地结合与融合，这对我们的组织架构、考核机制、管理模式等方面还是有不小的挑战。
四. 华为的IPD变革
变革前华为研发管理问题：
1. 缺乏准确、有前瞻性的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；
2. 没有跨部门的结构化流程，各部门有自己的流程，但部门流程之间是靠人衔接，运作过程割裂；
3. 组织上存在本位主义、“部门墙”，各自为政，造成内耗；
4. 专业技能不足，作业不规范，依赖“英雄”，这些“英雄”的成功难以复制；
在IBM顾问的指导下，华为导入IPD，结合自身，先僵化，再固化，后优化。 经过近20年的实践和改进，取得明显的成效： 实施IPD流程能够加快产品开发速度，缩短产品上市时间，降低产品开发的投资失败率，从而减少浪费，降低产品开发成本，增加收入，给客户提供价廉物美的产品。
任正非说：为什么我们要认真推行IPD？我们就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低、效率最高。
感想：华为的问题，其实不少在企业里也都有所体现。正如书中所说，客户需求导向是企业生存发展的一条正确的道路。 但是，客观来讲，引入IPD还是有一定的复杂程度，华为花了20亿，IBM的庞大顾问组手把手指导，花了很多年才逐步成功。因此，企业要借鉴IPD的思路，一定要认清IPD的本质，关注其核心的思想，正确评估IPD引入的途径和计划，客观预判对现有流程和业务的影响（正面、负面、可能的问题）。而不是盲目引入其流程及机制，否则可能会导致负面的效果（流程周期长、产品不敏捷、决策速度慢）。
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