秤哥，大元帅明王印
（全手印from整点兔子老师的微博https://t.cn/A66Iewkw）
大元帅明王，梵名Āṭavaka(आटवक 或 Aṭavaku अटवकु 阿吒薄俱)， 佛教护法神，一切天龙八部鬼神、人及非人之中“元帅大将”，具大威力，驱使鬼神，守护国土，护持众生（from wiki）
你们也可以猜别的，我只是自己瞎猜了大元帅明王印
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中建政研智库| 集团型国有企业薪酬一体化建设浅析
当国有企业发展壮大，由单体公司成长为集团企业后，经营会发生许多变化。一般会涉及到业务多元化、跨行业经营、跨地域经营等情况，同时当下属企业发展参差不齐时，其下属企业业务和管理成熟度也不尽一致，因此集团型国有企业的薪酬管理与单体公司相比，面临的情况更为复杂，挑战难度也更大。
通常来讲，集团型国有企业薪酬体系建设会遇到如下几个方面的难题：
第一、薪酬管控模式的选择
集团公司对下属企业的薪酬管控与集团企业对下属企业的管控模式密切相关。集团企业对下属企业的薪酬管控根据管控力度的强弱也可划分为以下三种：总额控制、策略控制和标准控制。
（1）总额控制。总额控制是指集团总部根据下属的经营业绩指标，核定下属企业年度薪酬总额。只要不超出集团总部核定的薪酬总额范围，下属企业可自行设计薪酬体系、制定薪酬标准和薪酬发放方式等。这是一种放权的薪酬管控方式。在总额控制型模式下，集团总部的薪酬管控力度较弱，而下属企业薪酬管理的自由度较大。
（2）策略控制。策略控制是指集团总部不仅核定下属企业的薪酬总额，同时制定下属企业的薪酬策略，下属企业在集团统一的薪酬策略下自行制定本国有企业的薪酬制度、薪酬发放标准和薪酬发放方式等。策略控制与总额控制相比，是一种管控力度更强的薪酬管控方式，但是，策略控制方式同时也给予了下属企业的管理自由度。
（3）标准控制。标准控制是指集团总部不仅核定下属企业薪酬总额、制定下属企业薪酬策略，同时对下属企业的薪酬制度、薪酬发放标准、薪酬发放方式等均做出规定，而下属企业仅仅是按集团总部制定的薪酬政策、制度、薪酬标准、薪酬发放方式严格执行。这种模式管控力度最为严格，薪酬制定的权力基本掌握在集团总部，下属企业仅有执行权。
在模式的选择上通常来说，集团主营业务或与集团主业关联度越高、下属企业对集团的战略重要性越高、下属企业管理成熟度越弱、集团总部人力资源管控水平越高，集团越倾向于选择管控力度较强的薪酬管控模式，比如标准控制型、策略控制型；而反之，则选择管理力度较弱的薪酬管控模式，比如策略控制型、总额控制型。
第二、薪酬总额的控制
薪酬总额控制的设计难点在于科学设计薪酬总额增长机制，即薪酬总额如何与企业经营业绩指标关联。当企业经营业绩增长时，薪酬总额增加；当企业经营业绩下降时，薪酬总额下降。
薪酬总额管控，都采用“薪酬池”的做法，当年未用完的转接下年继续使用；若当年超支将在下年总额中扣减。一般采用如下方式：
（1）全额挂钩
薪酬总额=指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N
此方法应用局限是实践操作中每年都需要去调整系数，调整的过程又演变为一次新的博弈，增加了管理成本。另外，在最初核定公式的时候，需要大量的历年薪酬数据作为设定系数的支撑，如果存在是很多集团的子公司刚成立，或者成立没几年，数据几乎没有参考性，从而使系数的设置又称为“拍脑袋”决策。
（2）基数+增量
薪酬总额=基数部分（a）+增量部分（b）=基数部分（a）+（指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N）
在应用时，子公司薪酬总额的基数部分保障发放，而将增量部分与单一或组合的指标相挂钩，根据相关指标的实际完成情况来确定薪酬总额增量的大小。对薪酬总额的基数部分以外体现效益的部分每年重新核定，且在内部薪酬总额管理比较稳定时采用，会形成在保证薪酬总额固定部分的前提下，将效益部分与实际效益情况挂钩。此法局限是，若增量部分占全部薪酬总额的比例较小时，对子公司的激励程度偏弱，会形成“吃老本”的情况。
（3）核定增长率
薪酬总额=上年薪酬总额×(1+增长率)
增长率与子公司业绩挂钩，此法需要对子公司进行分类考核，按照分类考核的排名，确定增长率。比如第一名15%，第二名12%，第三名10%……，依此类推。此法相对使用效果较好，但对绩效考核要求较高，具体使用时需和绩效一并考虑使用。
总的来说，保障集团薪酬总额管控措施有以下几点可供参考：
第一，基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。确定子公司考核指标体系是解决问题的根本所在。如果不能从战略高度制定出合理的子公司考核指标，薪酬总额控制将无法实现。从这个意义层面看，薪酬总额管控的关键在于如何基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。
第二，科学的指标标准博弈过程。确定科学的指标后，指标标准的确定就尤为重要。制定指标的过程中若标准过高，则激励性降低，各子公司丧失积极性；若标准过低，则激励成本提高。
第三，经营班子薪酬单列。设计集团公司总额管控的薪酬管理体系时，子公司经营班子薪酬建议是单列的。如果与薪酬总额打包一起，会造成横向子公司间高管薪酬的失衡，产生新的不公平。
在本轮国企改革中，对各地市属国有企业，尤其是集团化的国有企业明确要求国有企业建立和强化对工资总额分配、监管的管理机制。那对集团型国有企业来说，如何给子公司核定工资总额？
结合上述管控措施，集团化国有企业给子公司核定工资总额的三项要点：
（1）统一体系，个性指标
在以国资委政策为引导的前提下，集团化国有企业应当依据下属企业的不同特性，统一管理体系和机制，但相对个性化设定工资总额挂钩指标，以适应不同国有企业的特征，实现差异化的管理，核心原则是能够充分激励各权属国有企业。集团可以考虑在统一设定的效益指标基础上，结合国有企业特征，设定部分个性化的挂钩指标。个性化挂钩指标一般应当从国有企业的价值贡献点、发展阶段、集团战略定位三个方面进行考虑。
（2）一体设计，分别处理
虽然工资总额应当是一体化设计，遵循相对公平、公正的规则。但在实际管理和分配时，可以考虑将工资总额进行切块后分别处理，以提高工资总额管理的灵活性。通常情况下，集团公司应当明确各子公司薪酬结构，并针对每一模块给出工资总额管理的相应规则。例如，对于固定的基本工资、岗位工资和工龄工资应当优先确保，在工资总额不足或者出现下降的时候，应当按照固定工资优先于绩效，绩效优先于奖金的顺序逐层确保，即首先要留足固定工资，其次应当预留绩效工资，最后以奖金为调节池进行调节。当工资总额上调时，应当按照奖金优先于绩效，绩效优先于固定工资的顺序，即先调增奖金后，再适度考虑绩效超额部分，最后仍有余额再调整固定工资。同时，集团公司还应当事先预留部分调剂额度，以应对可能出现的意外情况。
（3）整体挂钩，压力传递
为了使工资总额可控，同时将集团的经营压力适度传递到各权属公司，在充分考虑各公司个性化挂钩指标的同时，还应考虑明确各公司工资总额与集团公司整体经营业绩挂钩关联的机制。与集团整体业绩挂钩的具体方式可以有多种：最直接的方式是所有子公司的工资总额与集团整体业绩直接挂钩，将集团业绩作为核定子公司工资总额的指标之一，但这种方式对部分业绩优秀的子公司而言可能会感觉委屈；间接挂钩的方式之一，可以将集团整体业绩与奖金部分挂钩，即整体业绩对各子公司奖金产生影响，以适度控制各子公司工资总额；间接挂钩的方式之二，可以将整体业绩作为调节各公司工资总额上限的参数，起到削峰填谷的作用。
第三、统一的薪酬体系
集团公司统一下属企业薪酬体系并不是指统一下属企业薪酬标准，因为不同行业、不同地域的薪酬差异是客观存在的，要想在不同行业、不同地域统一薪酬标准是不现实的。如何在集团层面，构建一体化薪酬体系，确保薪酬规则一致的同时，也给分子公司业务场景留有一定的独特性。
其实，解决问题的思路很简单，把集团当做一个整体，假定不同分子公司就是不同的业务部门。具体步骤如下：
（1）厘清集团性薪酬体系的理念共识
集团应该有整体性的薪酬管理理念、薪酬管理体系、薪酬模式、薪酬规则。另外，一致性还应有整体的薪酬责权和管控界面的规划，例如总额统一由集团管控，薪酬日常发放由分子公司自行处理，干部薪酬调整集团统一规划，员工薪酬调整分子公司自行安排等。
独特性主要是在集团一致性的规则体系下，考虑不同板块和单位之间的个性化设计。独特性来自于岗位及岗位评估的差异性，来自于不同类型人员薪酬模式的差异性，不同业绩水平带来的总额和奖金差异性，以及统一薪酬调整规则下，各自实际调整情况的差异性。
集团性薪酬体系就是要解决一致性和独特性的矛盾，怎么解决？主要通过以下几点。
（2）建立集团型的职层职级体系
不同类型的岗位要纳入同一个体系里，才能构建统一的薪酬管理体系。所以要建立集团型的职级体系。
明确统一的职级后，可以将集团所有国有企业的岗位纳入统一的职级体系中，差异化可以以不同的落位区间来体现。比如，在总部，职级包括董事长到主管层，在二级公司，可以从副总裁层到专员层，三级公司依次错位。
（3）建立集团层面的岗位评估矩阵
有了统一的职层职级体系，就有了一致性管理的基础。但要做好薪酬管理，还需要确定岗位评估矩阵，才能将不同公司和单位的岗位纳入整体职级范畴。
全集团范围的岗位评估开展起来有难度，而且可能会有偏差，但是以本公司内部的职级范围为基础，在内部进行岗位评估，明确各自的落位，就比较容易开展。
比如集团总部从主管层到董事长层，就以这个区间开展岗位评估，最后聚焦在10-26级。二级公司，可从副总裁层到专员层开展岗位评估，聚焦在7-23级，三级公司依次类推，聚焦在5-19级。
（4）完善集团层面的薪酬模式和薪点表
有了不同单位的岗位评估矩阵，设计一张集团层面的薪点表，不同板块的岗位就有了薪点了。不同的层级，不同的岗位，在不同的薪级薪档间落位，以岗位评估矩阵定级，以薪级薪档定薪，所有人就在同一个体系。
有了这样的薪点表，每个人找准自己的位置，后续集团性的人员调动和薪酬调整就有了依据。
通过上述方式确定了集团公司的薪酬模式选择、薪酬总额的控制以及统一的薪酬体系建立，也就解决了集团化公司薪酬一体化建设的三大核心问题。
当国有企业发展壮大，由单体公司成长为集团企业后，经营会发生许多变化。一般会涉及到业务多元化、跨行业经营、跨地域经营等情况，同时当下属企业发展参差不齐时，其下属企业业务和管理成熟度也不尽一致，因此集团型国有企业的薪酬管理与单体公司相比，面临的情况更为复杂，挑战难度也更大。
通常来讲，集团型国有企业薪酬体系建设会遇到如下几个方面的难题：
第一、薪酬管控模式的选择
集团公司对下属企业的薪酬管控与集团企业对下属企业的管控模式密切相关。集团企业对下属企业的薪酬管控根据管控力度的强弱也可划分为以下三种：总额控制、策略控制和标准控制。
（1）总额控制。总额控制是指集团总部根据下属的经营业绩指标，核定下属企业年度薪酬总额。只要不超出集团总部核定的薪酬总额范围，下属企业可自行设计薪酬体系、制定薪酬标准和薪酬发放方式等。这是一种放权的薪酬管控方式。在总额控制型模式下，集团总部的薪酬管控力度较弱，而下属企业薪酬管理的自由度较大。
（2）策略控制。策略控制是指集团总部不仅核定下属企业的薪酬总额，同时制定下属企业的薪酬策略，下属企业在集团统一的薪酬策略下自行制定本国有企业的薪酬制度、薪酬发放标准和薪酬发放方式等。策略控制与总额控制相比，是一种管控力度更强的薪酬管控方式，但是，策略控制方式同时也给予了下属企业的管理自由度。
（3）标准控制。标准控制是指集团总部不仅核定下属企业薪酬总额、制定下属企业薪酬策略，同时对下属企业的薪酬制度、薪酬发放标准、薪酬发放方式等均做出规定，而下属企业仅仅是按集团总部制定的薪酬政策、制度、薪酬标准、薪酬发放方式严格执行。这种模式管控力度最为严格，薪酬制定的权力基本掌握在集团总部，下属企业仅有执行权。
在模式的选择上通常来说，集团主营业务或与集团主业关联度越高、下属企业对集团的战略重要性越高、下属企业管理成熟度越弱、集团总部人力资源管控水平越高，集团越倾向于选择管控力度较强的薪酬管控模式，比如标准控制型、策略控制型；而反之，则选择管理力度较弱的薪酬管控模式，比如策略控制型、总额控制型。
第二、薪酬总额的控制
薪酬总额控制的设计难点在于科学设计薪酬总额增长机制，即薪酬总额如何与企业经营业绩指标关联。当企业经营业绩增长时，薪酬总额增加；当企业经营业绩下降时，薪酬总额下降。
薪酬总额管控，都采用“薪酬池”的做法，当年未用完的转接下年继续使用；若当年超支将在下年总额中扣减。一般采用如下方式：
（1）全额挂钩
薪酬总额=指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N
此方法应用局限是实践操作中每年都需要去调整系数，调整的过程又演变为一次新的博弈，增加了管理成本。另外，在最初核定公式的时候，需要大量的历年薪酬数据作为设定系数的支撑，如果存在是很多集团的子公司刚成立，或者成立没几年，数据几乎没有参考性，从而使系数的设置又称为“拍脑袋”决策。
（2）基数+增量
薪酬总额=基数部分（a）+增量部分（b）=基数部分（a）+（指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N）
在应用时，子公司薪酬总额的基数部分保障发放，而将增量部分与单一或组合的指标相挂钩，根据相关指标的实际完成情况来确定薪酬总额增量的大小。对薪酬总额的基数部分以外体现效益的部分每年重新核定，且在内部薪酬总额管理比较稳定时采用，会形成在保证薪酬总额固定部分的前提下，将效益部分与实际效益情况挂钩。此法局限是，若增量部分占全部薪酬总额的比例较小时，对子公司的激励程度偏弱，会形成“吃老本”的情况。
（3）核定增长率
薪酬总额=上年薪酬总额×(1+增长率)
增长率与子公司业绩挂钩，此法需要对子公司进行分类考核，按照分类考核的排名，确定增长率。比如第一名15%，第二名12%，第三名10%……，依此类推。此法相对使用效果较好，但对绩效考核要求较高，具体使用时需和绩效一并考虑使用。
总的来说，保障集团薪酬总额管控措施有以下几点可供参考：
第一，基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。确定子公司考核指标体系是解决问题的根本所在。如果不能从战略高度制定出合理的子公司考核指标，薪酬总额控制将无法实现。从这个意义层面看，薪酬总额管控的关键在于如何基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。
第二，科学的指标标准博弈过程。确定科学的指标后，指标标准的确定就尤为重要。制定指标的过程中若标准过高，则激励性降低，各子公司丧失积极性；若标准过低，则激励成本提高。
第三，经营班子薪酬单列。设计集团公司总额管控的薪酬管理体系时，子公司经营班子薪酬建议是单列的。如果与薪酬总额打包一起，会造成横向子公司间高管薪酬的失衡，产生新的不公平。
在本轮国企改革中，对各地市属国有企业，尤其是集团化的国有企业明确要求国有企业建立和强化对工资总额分配、监管的管理机制。那对集团型国有企业来说，如何给子公司核定工资总额？
结合上述管控措施，集团化国有企业给子公司核定工资总额的三项要点：
（1）统一体系，个性指标
在以国资委政策为引导的前提下，集团化国有企业应当依据下属企业的不同特性，统一管理体系和机制，但相对个性化设定工资总额挂钩指标，以适应不同国有企业的特征，实现差异化的管理，核心原则是能够充分激励各权属国有企业。集团可以考虑在统一设定的效益指标基础上，结合国有企业特征，设定部分个性化的挂钩指标。个性化挂钩指标一般应当从国有企业的价值贡献点、发展阶段、集团战略定位三个方面进行考虑。
（2）一体设计，分别处理
虽然工资总额应当是一体化设计，遵循相对公平、公正的规则。但在实际管理和分配时，可以考虑将工资总额进行切块后分别处理，以提高工资总额管理的灵活性。通常情况下，集团公司应当明确各子公司薪酬结构，并针对每一模块给出工资总额管理的相应规则。例如，对于固定的基本工资、岗位工资和工龄工资应当优先确保，在工资总额不足或者出现下降的时候，应当按照固定工资优先于绩效，绩效优先于奖金的顺序逐层确保，即首先要留足固定工资，其次应当预留绩效工资，最后以奖金为调节池进行调节。当工资总额上调时，应当按照奖金优先于绩效，绩效优先于固定工资的顺序，即先调增奖金后，再适度考虑绩效超额部分，最后仍有余额再调整固定工资。同时，集团公司还应当事先预留部分调剂额度，以应对可能出现的意外情况。
（3）整体挂钩，压力传递
为了使工资总额可控，同时将集团的经营压力适度传递到各权属公司，在充分考虑各公司个性化挂钩指标的同时，还应考虑明确各公司工资总额与集团公司整体经营业绩挂钩关联的机制。与集团整体业绩挂钩的具体方式可以有多种：最直接的方式是所有子公司的工资总额与集团整体业绩直接挂钩，将集团业绩作为核定子公司工资总额的指标之一，但这种方式对部分业绩优秀的子公司而言可能会感觉委屈；间接挂钩的方式之一，可以将集团整体业绩与奖金部分挂钩，即整体业绩对各子公司奖金产生影响，以适度控制各子公司工资总额；间接挂钩的方式之二，可以将整体业绩作为调节各公司工资总额上限的参数，起到削峰填谷的作用。
第三、统一的薪酬体系
集团公司统一下属企业薪酬体系并不是指统一下属企业薪酬标准，因为不同行业、不同地域的薪酬差异是客观存在的，要想在不同行业、不同地域统一薪酬标准是不现实的。如何在集团层面，构建一体化薪酬体系，确保薪酬规则一致的同时，也给分子公司业务场景留有一定的独特性。
其实，解决问题的思路很简单，把集团当做一个整体，假定不同分子公司就是不同的业务部门。具体步骤如下：
（1）厘清集团性薪酬体系的理念共识
集团应该有整体性的薪酬管理理念、薪酬管理体系、薪酬模式、薪酬规则。另外，一致性还应有整体的薪酬责权和管控界面的规划，例如总额统一由集团管控，薪酬日常发放由分子公司自行处理，干部薪酬调整集团统一规划，员工薪酬调整分子公司自行安排等。
独特性主要是在集团一致性的规则体系下，考虑不同板块和单位之间的个性化设计。独特性来自于岗位及岗位评估的差异性，来自于不同类型人员薪酬模式的差异性，不同业绩水平带来的总额和奖金差异性，以及统一薪酬调整规则下，各自实际调整情况的差异性。
集团性薪酬体系就是要解决一致性和独特性的矛盾，怎么解决？主要通过以下几点。
（2）建立集团型的职层职级体系
不同类型的岗位要纳入同一个体系里，才能构建统一的薪酬管理体系。所以要建立集团型的职级体系。
明确统一的职级后，可以将集团所有国有企业的岗位纳入统一的职级体系中，差异化可以以不同的落位区间来体现。比如，在总部，职级包括董事长到主管层，在二级公司，可以从副总裁层到专员层，三级公司依次错位。
（3）建立集团层面的岗位评估矩阵
有了统一的职层职级体系，就有了一致性管理的基础。但要做好薪酬管理，还需要确定岗位评估矩阵，才能将不同公司和单位的岗位纳入整体职级范畴。
全集团范围的岗位评估开展起来有难度，而且可能会有偏差，但是以本公司内部的职级范围为基础，在内部进行岗位评估，明确各自的落位，就比较容易开展。
比如集团总部从主管层到董事长层，就以这个区间开展岗位评估，最后聚焦在10-26级。二级公司，可从副总裁层到专员层开展岗位评估，聚焦在7-23级，三级公司依次类推，聚焦在5-19级。
（4）完善集团层面的薪酬模式和薪点表
有了不同单位的岗位评估矩阵，设计一张集团层面的薪点表，不同板块的岗位就有了薪点了。不同的层级，不同的岗位，在不同的薪级薪档间落位，以岗位评估矩阵定级，以薪级薪档定薪，所有人就在同一个体系。
有了这样的薪点表，每个人找准自己的位置，后续集团性的人员调动和薪酬调整就有了依据。
通过上述方式确定了集团公司的薪酬模式选择、薪酬总额的控制以及统一的薪酬体系建立，也就解决了集团化公司薪酬一体化建设的三大核心问题。
东风小学路口拥堵难题得到缓解
4月18日，桥东区东方苑小区，再次成为焦点。
17日晚，东方苑社区与小区物业分别在在职党员进社区活动群、小区业主交流群等微信群中，提前发布了一则通知，告知居民从18日起，每日早7时30分至8时，小区西门即正门，机动车双向通道限时关闭。18日早7时，小区物业工作人员又在小区西门、东门、北门三个小区大门前，均张贴出了这则“通知”，并做好了相关应对工作。
从线上到线下，一则通知突然打乱了东方苑小区居民的生活节奏，掀起了不小的波澜，引发了一场关于“该不该封”“有没有权利封”的争论。
这则通知的内容是这样的：“各位尊敬的居民：接交警部门通知，为保障学生安全，减缓东风小学路口车辆拥堵压力，请小区居民在早7:30—8:00期间，避免开车从西门经过林园南街，西门将暂时关闭，8:00后恢复正常通行，同时段小区北门及东门将限时开放，各位居民可自由通行。”
通知一出，小区居民议论纷纷，各抒己见，小区各类群里更是炸开了锅。有的居民认为交警无权封小区大门，甚至拨打了“12345”政务服务便民热线反映此问题；有的居民则为此举点赞，认为是缓解校园周边的一剂良药；还有的居民觉得这不是长久之计，持观望态度。除了这些声音，还有不少居民表示不理解，发牢骚抱怨，甚至不约而同地打电话，将这一问题反映到市里的“12345”热线。
在小区业主交流群中，网友“A”直言：“凭啥不让走，哪条哪款规定了？交通堵塞应该想办法疏导而不是封门了事。”网友“秋风”说：“这样的举措简单粗暴，是治标不治本。东风小学堵不堵不是东方苑居民造成的，是家长开车送孩子造成的，可以让他们即走即停或在离学校多远之外停车。”
在东方苑社区在职党员进社区活动群中，网友们也在持续讨论。网友“千林尽膏沐”希望交警队再进行研究，理由是小区北门出去途经胜利公园，有幼儿园和早市；东门外就是一个幼儿园，东兴街上有七中和一个幼儿园，本身道路通行压力就大，再加上东方苑涌过去的车两条道会更堵。她戏言：“学校不允许早到和迟到，这下子大家都一个点儿挤路上，电动自行车都走不了。”网友“自助者天助”质疑：“小区大门又不归交警管，业主们的权利让交警一纸通知就给剥夺了。”网友“大熊家的熊孩纸”犀利发问：“解决交通拥堵初衷固然是好的，但不能为了一部分人的利益损害另一部分人的正当权益。尤其是政府部门，出台一个通知应该依法而为，即使有依据也应该提前向居民公示。”……
面对纷至踏来的不同声音，东方苑社区在封门当天就派专人到小区门口配合小区物业做解释工作，同时在微信群里针对居民的埋怨，疏导他们的急躁情绪。但社区方面也颇为力不从心，无奈于他们不是决策者，对该则通知的来龙去脉并非能解释到位，目前能做的只是对居民情绪的疏导，和不同意见的收集。
好在这个过程中，有部分在职党员发挥了党员担当本色，与社区居民一同讨论，理性分析。有的党员作解释，希望广大居民体谅社区工作人员的辛苦，体谅决策者的难处。网名“坦克喵”的在职党员就说：“相信决策层都是本着向好的原则和方向行动的，请大家本着理解和尊重的心态对待。”有的党员开导大家，“只要缓解了学校周边交通压力，大伙儿多走两步不算什么”；还有的党员建议大家不要急着下结论，可以观望一段时间看效果。
这一事件同样也引起了本报编辑部的高度关注，为此，记者特意进行了为期3天的实地调查。
据了解，这件事是由解决东风小学门前拥堵问题引起的，是其中一项应对举措。
在该项举措落地前，市公安局交通警察支队和桥东区区委、区政府的领导进行了多次现场调研，并联合学校方面举行座谈会，就如何改善东风小学周边通行秩序等问题进行交流讨论。同时还广开言路，不断调整方案，做了大量的前期工作，是“比较”出来的缓解交通压力的法子。
记者于18、19日进行了连续两天多次实地观察发现：通过采取措施，东风小学门前的拥堵现象的确有所改观。
18日7时30分至8时，封门措施实施首日，东方苑小区北门、东门道闸在此时段一直处于开启状态，小区车辆通行较顺畅，未出现压车现象。由于部分不知情居民驱车开往西门，被告知不能出入时，调头、折返引发了西门路段上暂时压车。
同时段，东风小学门前林园路，整条道路没有堵车现象；开车家长大多都能将孩子送到指定地点；有需要过马路入校同学，在交警和学校老师的护送下顺利通行，通行机动车也能停车礼让。
19日7时30分至8时，东方苑小区北门和东门驶出的车辆较前一日有所增多，但也未出现拥堵现象。
同时段，林园路上车流量并不大，车辆通行有序。东风小学门前交通道路秩序比较顺畅。
7时30分至7时50分，林园路与东兴街交叉十字路口，车辆通行正常；东兴街由西向东方向车辆较少；由东向西方向车流量较大，在等待交通信号灯时，出现过短距离的暂时压车，但整条路段当时没有出现拥堵点。
同时段，林园路与林园北街交叉口车辆通行畅通，林园北街车辆不多。
经过记者调查，封闭东风苑小区西门举措实施两天时间，东风小区周边交通较为畅通，均未出现之前严重堵车现象，学校周边的交通拥堵问题得到很大程度缓解。
纵观整个事件，这则“通知”的初衷是为了缓解校园周边拥堵问题，出发点是好的，而且交警、地方政府进行了大量的实地调查研究，都在想办法推动问题的有效解决。就效果来看，此措施也算得当，效果也较明显。可为什么不少居民会怨声载道，进而引发持续争论？
究其原因，是相关部门的解释工作没有做到位，群众工作有所欠缺，这才引发了这几天的波澜。
这则通知，寥寥几句没有对决策背景的告知，没有举措详细的解释说明，也没有换位思考对居民生活造成不便的体谅，而且通知内容通篇措词给人一种“居高临下”的距离感。居民表示不理解，甚至不满，太正常不过了。
这件事带给我们的启示是：群众利益无小事，好事也需办好！政府、部门出台一项政策时，群众工作要提前做，尽量做到位。
此事之所以在东方苑小区引起波澜，归根结底就是群众工作没有做到位，更多考虑了校园周边拥堵问题的解决，对周边居民生活的影响以及反应缺乏预判，忽略了广大居民的诉求，没有进行公示和制定相应的解释工作预案，哪怕是“对居民出行造成不便，请予谅解和支持”的话也没有。这就是这场波澜的真正原因所在。
4月18日，桥东区东方苑小区，再次成为焦点。
17日晚，东方苑社区与小区物业分别在在职党员进社区活动群、小区业主交流群等微信群中，提前发布了一则通知，告知居民从18日起，每日早7时30分至8时，小区西门即正门，机动车双向通道限时关闭。18日早7时，小区物业工作人员又在小区西门、东门、北门三个小区大门前，均张贴出了这则“通知”，并做好了相关应对工作。
从线上到线下，一则通知突然打乱了东方苑小区居民的生活节奏，掀起了不小的波澜，引发了一场关于“该不该封”“有没有权利封”的争论。
这则通知的内容是这样的：“各位尊敬的居民：接交警部门通知，为保障学生安全，减缓东风小学路口车辆拥堵压力，请小区居民在早7:30—8:00期间，避免开车从西门经过林园南街，西门将暂时关闭，8:00后恢复正常通行，同时段小区北门及东门将限时开放，各位居民可自由通行。”
通知一出，小区居民议论纷纷，各抒己见，小区各类群里更是炸开了锅。有的居民认为交警无权封小区大门，甚至拨打了“12345”政务服务便民热线反映此问题；有的居民则为此举点赞，认为是缓解校园周边的一剂良药；还有的居民觉得这不是长久之计，持观望态度。除了这些声音，还有不少居民表示不理解，发牢骚抱怨，甚至不约而同地打电话，将这一问题反映到市里的“12345”热线。
在小区业主交流群中，网友“A”直言：“凭啥不让走，哪条哪款规定了？交通堵塞应该想办法疏导而不是封门了事。”网友“秋风”说：“这样的举措简单粗暴，是治标不治本。东风小学堵不堵不是东方苑居民造成的，是家长开车送孩子造成的，可以让他们即走即停或在离学校多远之外停车。”
在东方苑社区在职党员进社区活动群中，网友们也在持续讨论。网友“千林尽膏沐”希望交警队再进行研究，理由是小区北门出去途经胜利公园，有幼儿园和早市；东门外就是一个幼儿园，东兴街上有七中和一个幼儿园，本身道路通行压力就大，再加上东方苑涌过去的车两条道会更堵。她戏言：“学校不允许早到和迟到，这下子大家都一个点儿挤路上，电动自行车都走不了。”网友“自助者天助”质疑：“小区大门又不归交警管，业主们的权利让交警一纸通知就给剥夺了。”网友“大熊家的熊孩纸”犀利发问：“解决交通拥堵初衷固然是好的，但不能为了一部分人的利益损害另一部分人的正当权益。尤其是政府部门，出台一个通知应该依法而为，即使有依据也应该提前向居民公示。”……
面对纷至踏来的不同声音，东方苑社区在封门当天就派专人到小区门口配合小区物业做解释工作，同时在微信群里针对居民的埋怨，疏导他们的急躁情绪。但社区方面也颇为力不从心，无奈于他们不是决策者，对该则通知的来龙去脉并非能解释到位，目前能做的只是对居民情绪的疏导，和不同意见的收集。
好在这个过程中，有部分在职党员发挥了党员担当本色，与社区居民一同讨论，理性分析。有的党员作解释，希望广大居民体谅社区工作人员的辛苦，体谅决策者的难处。网名“坦克喵”的在职党员就说：“相信决策层都是本着向好的原则和方向行动的，请大家本着理解和尊重的心态对待。”有的党员开导大家，“只要缓解了学校周边交通压力，大伙儿多走两步不算什么”；还有的党员建议大家不要急着下结论，可以观望一段时间看效果。
这一事件同样也引起了本报编辑部的高度关注，为此，记者特意进行了为期3天的实地调查。
据了解，这件事是由解决东风小学门前拥堵问题引起的，是其中一项应对举措。
在该项举措落地前，市公安局交通警察支队和桥东区区委、区政府的领导进行了多次现场调研，并联合学校方面举行座谈会，就如何改善东风小学周边通行秩序等问题进行交流讨论。同时还广开言路，不断调整方案，做了大量的前期工作，是“比较”出来的缓解交通压力的法子。
记者于18、19日进行了连续两天多次实地观察发现：通过采取措施，东风小学门前的拥堵现象的确有所改观。
18日7时30分至8时，封门措施实施首日，东方苑小区北门、东门道闸在此时段一直处于开启状态，小区车辆通行较顺畅，未出现压车现象。由于部分不知情居民驱车开往西门，被告知不能出入时，调头、折返引发了西门路段上暂时压车。
同时段，东风小学门前林园路，整条道路没有堵车现象；开车家长大多都能将孩子送到指定地点；有需要过马路入校同学，在交警和学校老师的护送下顺利通行，通行机动车也能停车礼让。
19日7时30分至8时，东方苑小区北门和东门驶出的车辆较前一日有所增多，但也未出现拥堵现象。
同时段，林园路上车流量并不大，车辆通行有序。东风小学门前交通道路秩序比较顺畅。
7时30分至7时50分，林园路与东兴街交叉十字路口，车辆通行正常；东兴街由西向东方向车辆较少；由东向西方向车流量较大，在等待交通信号灯时，出现过短距离的暂时压车，但整条路段当时没有出现拥堵点。
同时段，林园路与林园北街交叉口车辆通行畅通，林园北街车辆不多。
经过记者调查，封闭东风苑小区西门举措实施两天时间，东风小区周边交通较为畅通，均未出现之前严重堵车现象，学校周边的交通拥堵问题得到很大程度缓解。
纵观整个事件，这则“通知”的初衷是为了缓解校园周边拥堵问题，出发点是好的，而且交警、地方政府进行了大量的实地调查研究，都在想办法推动问题的有效解决。就效果来看，此措施也算得当，效果也较明显。可为什么不少居民会怨声载道，进而引发持续争论？
究其原因，是相关部门的解释工作没有做到位，群众工作有所欠缺，这才引发了这几天的波澜。
这则通知，寥寥几句没有对决策背景的告知，没有举措详细的解释说明，也没有换位思考对居民生活造成不便的体谅，而且通知内容通篇措词给人一种“居高临下”的距离感。居民表示不理解，甚至不满，太正常不过了。
这件事带给我们的启示是：群众利益无小事，好事也需办好！政府、部门出台一项政策时，群众工作要提前做，尽量做到位。
此事之所以在东方苑小区引起波澜，归根结底就是群众工作没有做到位，更多考虑了校园周边拥堵问题的解决，对周边居民生活的影响以及反应缺乏预判，忽略了广大居民的诉求，没有进行公示和制定相应的解释工作预案，哪怕是“对居民出行造成不便，请予谅解和支持”的话也没有。这就是这场波澜的真正原因所在。
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